中建項目管理ER未來業(yè)務藍圖業(yè)務流程

******ERP項目未來業(yè)務藍圖設計項目分冊創(chuàng)建日期：Jul.24,2007文檔名稱：****ERP未來業(yè)務藍圖設計當前版本：4.0文檔控制變更記錄日期作者版本變更參考2007/7/224ERP項目組1.0初始版本2007/7/330ERP項目組1.1增加流程圖例說明明,增加部門描描述2007/8/11ERP項目組1.2增加名詞解釋2007/8/11ERP項目組1.3修改相關流程及說說明2007/8/11ERP項目組1.4-1..6修改部門及崗位描描述2007/8/114ERP項目組1.7-1..8研討后再次修改流流程圖以及說說明等2007/8/222ERP項目組1.9-2..0研討后再次修改流流程圖以及說說明等2007/8/228ERP項目組3.0專家研討后再次修修改流程圖以以及說明等2007/8/330ERP項目組4.0根據(jù)黨政聯(lián)席會議議的意見修改改流程圖和說明審核姓名職位分發(fā)編號姓名位置/崗位目錄HYPERLINK\l"_Toc176083715"文檔控制iiHYPERLINK\l"_Toc176083716"項目管理ERP未來業(yè)務藍圖1HYPERLINK\l"_Toc176083717"****ERP總體業(yè)務流程藍圖1HYPERLINK\l"_Toc176083718"項目管理總體流程1HYPERLINK\l"_Toc176083719"流程圖說明3HYPERLINK\l"_Toc176083720"部門/崗位說明4HYPERLINK\l"_Toc176083721"名詞解釋5HYPERLINK\l"_Toc176083722"PM-1.1項目營銷流程6HYPERLINK\l"_Toc176083723"PM-1.2項目合同簽訂流程11HYPERLINK\l"_Toc176083724"PM-1.3客戶新增與維護流程14HYPERLINK\l"_Toc176083725"PM-1.4工程立項流程17HYPERLINK\l"_Toc176083726"PM-2.1項目工作計劃編制流程19HYPERLINK\l"_Toc176083727"PM-2.2項目資源策劃24HYPERLINK\l"_Toc176083728"PM-2.3項目收入預算流程28HYPERLINK\l"_Toc176083729"PM-2.4責任成本預算編制流程31HYPERLINK\l"_Toc176083730"PM-2.5計劃成本預算編制流程35HYPERLINK\l"_Toc176083731"PM-2.6項目狀態(tài)控制流程38HYPERLINK\l"_Toc176083732"PM-3.1項目進度跟蹤流程41HYPERLINK\l"_Toc176083733"PM-3.2項目工作計劃調整流程46HYPERLINK\l"_Toc176083734"PM-3.3項目協(xié)同管理流程51HYPERLINK\l"_Toc176083735"PM-4.1項目工程變更流程55HYPERLINK\l"_Toc176083736"PM-4.2對發(fā)包人簽證流程58HYPERLINK\l"_Toc176083737"PM-4.3對分包人簽證流程60HYPERLINK\l"_Toc176083738"PM-5.1項目成本控制流程63HYPERLINK\l"_Toc176083739"PM-5.2項目責任成本調整流程66HYPERLINK\l"_Toc176083740"PM-5.3項目成本分析流程68HYPERLINK\l"_Toc176083741"PM-6.1項目收入確認流程71HYPERLINK\l"_Toc176083742"PM-6.2項目應收確認流程73HYPERLINK\l"_Toc176083743"PM-7.1項目查詢流程75HYPERLINK\l"_Toc176083744"PM-8.1對分包人結算流程78HYPERLINK\l"_Toc176083745"PM-8.2對發(fā)包人結算流程81HYPERLINK\l"_Toc176083746"PM-8.3項目關閉流程84HYPERLINK\l"_Toc176083747"局-公司-項目各層級項目管理定位綜述87HYPERLINK\l"_Toc176083748"項目管理未來改進建議91HYPERLINK\l"_Toc176083749"客戶信息統(tǒng)一管理91HYPERLINK\l"_Toc176083750"工程項目統(tǒng)一編號91HYPERLINK\l"_Toc176083751"規(guī)范項目分類標準92HYPERLINK\l"_Toc176083752"深化營銷費用的管理92HYPERLINK\l"_Toc176083753"加強對項目變更和簽證進行管理93HYPERLINK\l"_Toc176083754"項目成本過程管理94HYPERLINK\l"_Toc176083755"項目進度過程管理95項目管理ERP未來業(yè)務藍圖****ERP總體業(yè)務流程藍圖ERP總體業(yè)務流程藍圖總體業(yè)務藍圖描述****ERP未來整體業(yè)務藍圖由四大塊業(yè)務組成,分別是項目管理、采購物資管理、財務管理和人力資源管理。其中項目管理及采購物資管理屬于運營性業(yè)務，財務管理與人力資源管理屬于支持性業(yè)務。項目管理總體流程ERP項目管理總體流程項目管理總體流程描述項目管理總體流程是根據(jù)項目生命周期，結合八局項目生產和項目成本管理業(yè)務現(xiàn)狀和未來業(yè)務需求，設計出的****項目管理未來業(yè)務藍圖；它包含以下子流程：項目立項（PM-1）PM-1.1項目營銷PM-1.2合同簽訂PM-1.3客戶新增與維護PM-1.4工程立項項目策劃（PM-2）PM-2.1項目工作計劃編制PM-2.2項目資源策劃PM-2.3項目收入預算編制PM-2.4責任成本預算編制PM-2.5計劃成本預算編制PM-2.6項目狀態(tài)控制項目生產管理（PM-3）PM-3.1項目進度跟蹤PM-3.2項目工作計劃調整PM-3.3項目協(xié)同管理項目變更與簽證管理（PM-4）PM-4.1項目工程變更PM-4.2對發(fā)包人簽證PM-4.3對分包人簽證項目成本控制與分析（PM-5）PM-5.1項目成本控制PM-5.2目標責任成本調整PM-5.3項目成本分析項目收入與應收確認（PM-6）PM-6.1項目收入確認PM-6.2項目應收確認項目查詢（PM-7）PM-7.1項目查詢項目結算與關閉（PM-8）PM-8.1對分包人結算PM-8.2對發(fā)包人結算PM-8.3項目關閉注：項目營銷流程主要描述項目營銷過程中營銷費用的歸集和管理，具體經營活動（市場營銷、投標報價、合同簽訂）本期暫不在ERP系統(tǒng)中處理。流程圖說明該框圖表示某一業(yè)務流程的開始，在框圖內可以注明前一個流程編號或“開始”字樣該框圖表示某一業(yè)務流程的結束，在框圖內可以注明后一個流程編號或“結束”字樣可以放置在流程的開始表示來源于哪些流程；可以放置在流程末端表示流向哪些流程；可以放置在流程的中間，表示涉及到哪些流程。框圖內可列示多個流程編號和名稱。該框圖根據(jù)文字多少調整大小。該框圖表示與系統(tǒng)無關的業(yè)務步驟說明該框圖表示與系統(tǒng)有關的業(yè)務步驟或操作。該框圖表示判斷，可以有2個或3個分支。在對應的分支連線邊上可以有文字提示。文字大小和色彩與框圖內文字范例一致。該框圖表示業(yè)務中涉及到的內部單據(jù)和報表。該框圖表示業(yè)務中涉及到的外部單據(jù)和報表。部門/崗位說明由于各分子公司部門設置不盡相同，為方便理解，本文檔統(tǒng)一采用以下部門名稱進行流程說明：部門描述市場營銷市場營銷部門泛指具有市場營銷銷綜合職能的的部門，包括括市場開拓、投投標策劃、招招標文件和投投標文件的評評審等職能法務合約法務合約部門泛指具有法務和合合約綜合職能能的部門，包包括法律事務務、招標文件件和合同文本本的編制、總總包和分包合合同簽訂和歸歸檔等職能成本管理標價分離部門泛指參與標價分離離過程，制定定標準成本、責責任成本，編編制目標管理理責任書，并并與項目經理理協(xié)商，最終終簽訂責任書書的部門成本策劃部門泛指對開工項目進進行成本策劃劃以分解成本本控制責任和和指導項目更更合理的進行行成本管理的的部門成本控制部門泛指對項目進行成成本控制的部部門預結算部門泛指對分包人的分分包結算書以以及對發(fā)包人人的總包結算算書進行審核核的部門工程管理工程管理部門泛指具有對工程項項目進行施工工或生產管理理的部門，包包括工程技術術、質量、安安全、工期等等部門物資主管部門泛指公司負責項目目物資采購管管理的部門，負負責下屬分公公司項目及物物資部門的采采購及管理等等工作。勞務主管部門指負責采購勞務的的部門，有的的公司該部門門隸屬于工程程管理部或合合約法務部局辦局辦指局在各個地區(qū)的的辦事處,負責管理協(xié)協(xié)調該地區(qū)局局所屬所有單單位的業(yè)務以以及主材(如鋼材)的集中采購.辦公室/行政部門門辦公室/行政部門門指負責辦公用品的的管理的相關關業(yè)務的部門門審計監(jiān)察審計監(jiān)察部門泛指具有審計監(jiān)察察綜合職能的的部門，包括括企業(yè)內部分分包和總包結結算的審計、項項目兌現(xiàn)審計計等職能財務資金財務管理部門泛指具有財務核算算和管理綜合合職能的部門門，包括應收收管理、應付付管理、總帳帳管理等職能能資金管理部門泛指分、子公司負負責資金管理理的部門局結算中心特指局分設的結算算中心人力資源人力資源部門泛指具有人力資源源管理綜合職職能的部門項目部項目部指項目工程立項后后成立的項目目班組，或稱稱項目經理部部，包括項目目經理、項目目執(zhí)行經理、項項目總工、項項目質量總監(jiān)監(jiān)、安全總監(jiān)監(jiān)、合約經理理、預算員、成成本員、材料料員、施工員員等組成的一一個整體由于流程中關于項目部和財務部的部分有時需要分崗位詳細描述，因此對這兩部門的相關崗位名稱進行統(tǒng)一定義部門崗位描述項目部項目經理是對項目各環(huán)節(jié)具具有審批權限限的項目小組組的最高管理理成員，可以以是項目經理理，也可以是是項目執(zhí)行經經理，負責對對項目總體進進行指導和控控制。項目總工項目小組成員(有有的公司也稱稱生產經理)，負責項目目工期計劃的的編制、施工工方案設計、現(xiàn)現(xiàn)場施工技術術性指導等，合約經理項目小組成員，負負責對項目總總包合同交接接，總包結算算，對分包合合同的招議標標管理、分包包結算的審核核，以及負責責對項目進行行計劃成本的的預算，將責責任成本分解解等工作預算員項目小組成員，負負責定期（每每月或每周）提提出項目的材材料采購、設設備租賃等計計劃和每月的的資金計劃成本員項目小組成員，負負責核算項目目成本生產調度員

/施工工員項目小組成員，負負責對項目施施工現(xiàn)場的管管理，對分包包隊伍現(xiàn)場進進行監(jiān)督和指指導施工，下下達工期計劃劃、進行進度度上報、材料料需求的提出出等材料主管/材料員員項目小組成員，負負責施工現(xiàn)場場材料的盤點點、驗收、發(fā)發(fā)料等的業(yè)務務，以及現(xiàn)場場材料的管理理協(xié)調工作的的人員名詞解釋項目客戶：系統(tǒng)中建立客戶，指定給具體的項目，稱為項目客戶，以用來完成項目開單確定應收帳款；ERP系統(tǒng)中的客戶有頭層信息和地點層信息，頭層信息在整個系統(tǒng)中共享，方案中指定為局機關統(tǒng)一維護的信息；地點層信息由獨立的經營組織（比如各個子公司/分公司或二級公司）獨立維護，最終能被指定到具體項目上的客戶是必須在該獨立經營組織內維護完地點層信息的客戶。項目的工作細分結構（WBS）：指用于工期考核的工作計劃的層次結構；詳見“PM-2.1項目工作計劃編制流程”中的“業(yè)務概述”；項目的財務細分結構（FBS）：指用于財務核算的項目層次結構；詳見“PM-2.1項目工作計劃編制流程”中的“業(yè)務概述”；項目模板：創(chuàng)建一個項目時，可以選擇從特定的項目模板創(chuàng)建，一個項目模板就是預先定義好的某個特定類型的項目，包括項目基本信息，項目工作分解結構，項目資源細分結構，項目預算類型，項目分類，快速錄入字段等。其中快速錄入字段提供了按此模板快速創(chuàng)建項目所需信息的途徑，比如輸入項目經理是誰，項目預計開始日期到截止日期，項目對應客戶（發(fā)包人）是哪一個等。項目狀態(tài)：ERP系統(tǒng)中的項目狀態(tài)控制了項目在某個特定階段中的活動范圍，比如控制某個狀態(tài)不能進行采購或計入項目的任何成本；項目從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)必須通過一定的子流程或者審批工作流來完成，項目狀態(tài)的控制是一個企業(yè)管理審批控制的過程；詳見“PM-2.6項目狀態(tài)流程”中的“業(yè)務概述”項目的目標責任成本：指公司與項目部最終以責任書形式確定的項目可發(fā)生的最大成本，以此來考核和控制項目?，F(xiàn)狀中目標責任成本在不同公司表現(xiàn)形式有差異，主要差異在明細程度上，方案提出改進建議，盡量按照重大節(jié)點和形象進度來分解責任成本，具體往下細分時再由各公司自行決定是否細分人、材、機等大類，比如將材料分開各種鋼筋和混凝土等；系統(tǒng)將對責任成本進行重點分析，以及在后續(xù)進行調整，以作為項目兌現(xiàn)依據(jù)；項目的計劃成本：從項目部自身角度出發(fā)的對項目的再次預算，通常情況下，是在公司對項目進行成本優(yōu)化后制定的，要比項目的責任成本制定得更加經濟，某些項目不能在目標責任成本制定時進行細分，其計劃成本的制定就顯得尤為重要。項目的計劃成本也要提交公司審批，用以分析比較。PM-1.1項目營銷流程業(yè)務概述此流程將詳細闡述項目工程立項前的營銷過程，以及營銷費用的管理。方案采用在營銷立項后即可以在系統(tǒng)中使用虛擬的一個“營銷費用”項目，該項目僅有一級任務，任務即表示跟蹤以及營銷費用核算的項目，在每一個營銷項目立項后即在系統(tǒng)中“營銷費用”項目下新增任務，費用報銷必須指定到該任務；中標后的營銷費用的處理按照各公司管理模式分兩類，轉入中標后工程立項的項目，作為其項目成本，此方案可以對項目整個盈虧情況做更全面的分析；示例營銷開拓工程立項后的項目目項目任務任務經理項目任務營銷費用北京首都機場項目目……1.營銷開拓11.北京首都機機場張三2.施工準備……3.土建22.中國國家科技技館李四…………中國國家科技館1.營銷開拓2.施工準備3.土建……直接作為營銷費用，不結轉；未來業(yè)務流程藍圖未來業(yè)務流程藍圖說明編號：PM-1.1名稱：項目營銷流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出1發(fā)現(xiàn)營銷機會市場營銷人員獲得得銷售線索公司/分公司/地區(qū)經理理部/事業(yè)部(營銷員)否2提出項目深度跟蹤蹤申請對項目營銷機會進進行跟蹤，認認為該項目與與公司戰(zhàn)略定定位匹配，并并且認為公司司獲得項目有有比較大的希希望，可將此此項目列為深深度跟蹤項目目，填寫《項項目立項申請請》（或《項項目深度跟蹤蹤報告》或《經經營報告書》）。在深度跟蹤表中，工工程項目規(guī)模模及特點；發(fā)發(fā)包人的資信信情況；投資資的可靠性；；預計標的；；市場影響分分析；競爭對對手分析及投投標優(yōu)勢、劣劣勢。公司/分公司/地區(qū)經理理部/事業(yè)部(營銷員)否經營報告書、深度度跟蹤表3審批公司主管領導對上上報的《項目目立項申請》（或或《項目深度度跟蹤報告》或或《經營報告告書》）進行行審核，并提提出批復意見見；如為重大大項目則需要要提交公司營營銷委員會進進行審批。公司（市場營銷部）否4是否使用局資質公司判斷是否使用用局資質，如如使用局資質質需上報局辦事處。公司（市場營銷部）否5是否多家本部公司司跟蹤局/分局/辦事處領導進行判判斷，是否符合深深度跟蹤的要要求，以及是是否有八局所所屬的分、子子關聯(lián)公司同同時跟蹤此項項目，若無，則批準為深度跟蹤項目目。局/分局/辦事處否6分配給本公司跟蹤蹤若有八局所屬的分、子子關聯(lián)公司同同時跟蹤此項項目，則由分分局/辦事處進行行協(xié)調，確定定由哪家公司司繼續(xù)跟蹤此此項目，并上上報局相關主主管部門。局/分局/辦事處否7將跟蹤項目在系統(tǒng)統(tǒng)中作營銷立立項ERP系統(tǒng)中每個個獨立核算公公司體系內建建立一個虛擬擬的項目，比比如”營銷費用”，作為基礎礎數(shù)據(jù);當確立跟蹤項目營營銷立項時，由由公司經營部部在此項目下下新增任務，任任務名稱為該該營銷立項的的工程名稱，以以此方式核算算各跟蹤項目目發(fā)生的營銷銷費用;將主要跟蹤營銷人人員設置為此此任務的任務務經理(系統(tǒng)崗位)，以此處理理安全性.公司（市場營銷部）是8限定營銷費用類型型的范圍公司機關市場營銷銷部根據(jù)跟蹤蹤項目狀況限限定發(fā)生營銷銷費用的范圍圍，比如某些些跟蹤項目不不能發(fā)生賓館館住宿費，以以便于更好的的營銷費用的的管理公司（市場營銷部經理理）是9營銷費用預算對營銷立項后的項項目制定營銷銷費用預算公司（市場營銷部經理理）是10業(yè)務開拓營銷人員進行一系系列業(yè)務開拓拓的工作，在在這個過程中中將發(fā)生營銷銷費用公司/分公司/地區(qū)經理理部/事業(yè)部(營銷員)否11營銷費用報銷由項目營銷人員直直接在系統(tǒng)中中輸入跟蹤項項目的營銷費費用報銷單，使使用項目的費費用報表事務務處理功能，輸輸入：虛擬項目“營銷開開拓”；對應任務為報銷的的項目（見步步驟7），按照方方案，營銷人人員僅能在自自己跟蹤的項項目上報銷費費用；報銷的費用類型，按按照方案將受受到預先的限限制（見步驟驟8）。輸入完畢后，提交交報銷單。公司/分公司/地區(qū)經理理部/事業(yè)部(營銷員)是報銷單據(jù)12(市場營銷部)審批批直接在系統(tǒng)內審批批報銷單。公司/分公司/地區(qū)經理理部（營銷經理）是13是否審批通過?營銷經理對業(yè)務真真實性進行審審批，如果不不予審批，則則通知營銷人人員對該報銷銷單進行返工工，調整后再再提交。公司（市場營銷部）否14項目營銷過程動態(tài)態(tài)論證公司市場營銷部門門在項目營銷銷過程中根據(jù)據(jù)需要，不定定期進行動態(tài)態(tài)論證，作為為進一步營銷銷決策的基礎礎。公司（市場營銷部）否15是否通過動態(tài)論證證若通過動態(tài)論證，則則繼續(xù)進行營營銷開拓活動動；若不通過過，則結束營營銷過程。公司（市場營銷部）否16是否中標/簽訂施施工合同對于是否中標后續(xù)續(xù)兩個流程:如果中標，則工程程立項，財務務部核算時將將中標項目發(fā)發(fā)生的所有營營銷費用轉入入工程立項后后的項目成本本，以便將來來核算出項目目凈利；如果失標，則將其其狀態(tài)改為失失標.公司（市場營銷部）否PM-1.4工程立項管理子流程17營銷費用記入項目目成本財務使用項目會計計模塊的雜項項事務處理將將中標項目的的營銷費用轉轉入新立項的的工程，作為為其任務”營銷開拓”的成本，并并且與其他項項目施工成本本區(qū)分開.公司（財務部）是18將任務狀態(tài)置為未未中標狀態(tài)對于沒有中標的營營銷跟蹤項目目，將其任務務標識為“未中標”公司（市場營銷部）是19營銷費用分析/營營銷效益兌現(xiàn)現(xiàn)根據(jù)項目營銷費用用的使用情況況進行項目營營銷費用分析析；同時根據(jù)據(jù)項目預計的的收益進行營營銷兌現(xiàn)。公司（財務部）否本流程關鍵控制點1、所有營銷費用都明細核算，核算到每一個跟蹤項目，對于營銷費用的核算，由報銷人選擇報銷到哪一個跟蹤項目；2、提高市場營銷部門對于營銷費用報銷的管理，可以在最初的營銷立項后即可根據(jù)該跟蹤項目的情況，由市場營銷部對該跟蹤項目未來可能的營銷費用支出類型進行限定，排除某些不可能發(fā)生的費用，以利于營銷費用的控制。3、對于工程立項后的項目，其實際的所有成本應該包括施工成本以及營銷階段的營銷費用以及后續(xù)項目兌現(xiàn)支出的成本，可以首先在營銷階段把發(fā)生費用計入下來，等工程立項后一次性結轉入該項目的“營銷開拓”的成本中，以便在開工后可能繼續(xù)發(fā)生的營銷費用也可以計入該項目，項目的實際成本可以更加全面的得以反映。局-公司-項目在本流程中的定位層級在本流程中的職責責定位局總部若需使用局資質去去承接項目時時，局辦事處處必須在營銷銷階段協(xié)調這這些項目最終終由哪一家公公司來跟蹤和和組織投標；；局機關辦事處會在在某些大型工工程項目的跟跟蹤和投標過過程中協(xié)調各各方最優(yōu)資源源，全力以赴赴確保中標；；制定全局統(tǒng)一的市市場營銷政策策；公司對局營銷政策進行行細化；并且控制營銷費用用的支出范圍圍；營銷部門經理對各各營銷人員的的報銷單網(wǎng)上上審批分公司/地區(qū)部1、控制營銷費用的的支出范圍；；2、營銷部門經理對對各營銷人員員的報銷單網(wǎng)網(wǎng)上審批；項目無PM-1.2項目合同簽訂流程業(yè)務概述根據(jù)管理體系要求，合同簽訂前，企業(yè)必須按照規(guī)定的程序組織進行評審，以局資質簽訂合同時，合同評審需由局法務合約部參與；不以局資質簽訂合同時，公司合同主管部門負責組織合同評審，并形成評審記錄。視情況采用會簽或召開會議評審兩種方式，并形成評審記錄表；相關職能部門負責合同中相關內容的評審及其與招（議）標文件、投標文件的符合性審查。合同評審通過后，企業(yè)最高管理者或委托人與發(fā)包人簽訂合同；合同簽訂必須采用文件形式，嚴格防止出現(xiàn)合同履行在先、合同簽訂在后的行為。未來業(yè)務流程藍圖未來業(yè)務流程藍圖說明編號：PM-1.2名稱：項目合同簽訂流程程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.1項目營銷子流程1合同談判準備會確定中標后，由合合約部門牽頭頭，召開合同同談判準備會會，確定合同同的文本編寫寫人員，談判判參與人員，主主要的談判策策略。合同談談判一般由公公司總經濟師師牽頭，項目目營銷及投標標人員、合同同主管部門經經理、及擬派派的項目經理理及合約經理理參與談判。公司否2是否使用甲方的合合同條款判斷是否使用甲方方的合同條款款合同談判小組否3擬定合同草稿如甲方沒有在招標標文件中約定定合同條款，可可以參照公司司統(tǒng)一的合同同模板范本進進行準備。合同談判小組否4甲方擬定合同草稿稿甲方在招標文件中中約定合同條條款，或甲方方提供合同草草稿發(fā)包人否5提出有爭議條款針對發(fā)包人提供的的合同草稿，提提出有爭議的的條款合同談判小組否6合同初稿完成合同初稿合同談判小組否7公司審批會簽公司對合同文本進進行審批，并并形成審批記記錄。經營部及報價部門門審核：項目目的合法性；；發(fā)包人資信信情況；項目目成本預估與與投標報價決決策情況；主主要材料實際際采購與合同同簽訂價格的的對比情況；；財務部門審核：墊墊資及抵押情情況；工程進進度款支付、保保修金返還情情況；工程結算部門審核核：結算方式式；結算依據(jù)據(jù)；竣工結算算遞交時限；；竣工結算核核實時限；工程管理部門審核核：工期完成成的可能性及及工期違約罰罰款金額；技術部門審核：質質量標準；工工程所需技術術；工藝風險險等；法務部門審核：合合同的合法性性、真實性、規(guī)規(guī)范性、嚴密密性、完善性性及雙方權利利與義務。公司否8合同談判談判人員與發(fā)包人人雙方進行友友好協(xié)商，談談判，最后取取得一致合同談判小組否9合同文本的制作根據(jù)談判的結果，修修訂合同條款款。如果與會會簽初稿變化化不大的，可可以不重新會會簽，只通知知相關部門。如如果有大的變變更，需要重重新會簽。合同談判小組否合同文本10是否使用局資質判斷是否使用局資資質，如使用用局資質，需需要經局總部部相關部門進進行審批。公司法務合約部門門否11蓋公司合同章不使用局資質的，加加蓋子公司合合同章及法人章公司法務合約部門門否12局審批局總部合約等相關關部門對合同同進行審批，如如有調整，則則需要合同談談判小組重新新擬定合同條條款，與發(fā)包包人進行談判判。局總部否13蓋局合同章所有分公司及使用用局資質承攬攬的子公司工工程項目均需需加蓋局合同同章。特殊情情況，需加蓋蓋局行政公章章的，須經局局法務合約部部審批。局否14合同文件簽署發(fā)包人簽署合同發(fā)包人/公司否15合同存檔公司存檔（合同、補補充合同）公司法務合約部門門否合同文本16合同存檔所有分公司及使用用局資質承攬攬的子公司工工程項目需交交局機關存檔（合合同、補充合合同、中標通通知書原件、評評審資料、會會簽審批表、印印章使用登記記表）；子公司以自己的資資質，承攬的的工程項目合合同資料保留留在子公司。局否合同文本17合同卡片及臺帳建建立合同正式簽訂后，公公司合約部門門需建立合同同卡片及臺帳帳公司法務合約部門門否18合同交底合同簽訂的相關部部門對項目背背景、合同簽簽訂的相關情情況對項目進進行交底，盡盡可能讓項目目人員了解前前期的投標及及合同情況公司法務合約部門門否19合同電子文檔上傳傳到ERP系統(tǒng)將電子文檔上傳到到ERP系統(tǒng)公司法務合約部門門是本流程關鍵控制點按局統(tǒng)一《合約管理手冊》要求簽訂合同及時將合同的電子文本上傳到ERP系統(tǒng)。局-公司-項目在本流程中的定位層級在本流程中的職責責定位局總部審核使用局資質項項目的合同文文件為使用局資質項目目的合同文件件蓋章合同相關資料存檔檔公司組織成立合同談判判小組草擬合同文稿，并并進行內部評評審與發(fā)包人進行合同同談判簽訂項目合同分公司/地區(qū)經理理部1、組織成立合同談談判小組2、草擬合同文稿，并并進行內部評評審3、與發(fā)包人進行合合同談判4、簽訂項目合同（有有授權的）項目無PM-1.3客戶新增與維護流程業(yè)務概述本流程描述了公司簽訂工程合同或收到中標通知書后，對ERP系統(tǒng)內的客戶信息進行新增和維護的流程。本流程中客戶指工程項目發(fā)包人；根據(jù)具體項目情況的不同，發(fā)包人可能為發(fā)包人、項目管理公司或工程總承包方等。未來業(yè)務流程藍圖未來業(yè)務流程藍圖說明編號：PM-1.3名稱：客戶新增與維護流流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.1項目營銷子流程1合同簽訂或中標公司與發(fā)包人簽訂訂項目合同或或收到中標通通知書公司市場營銷部//公司法務合合約部否2整理和匯總公司市場營銷部將將項目營銷過過程中收集到到的發(fā)包人資資料進行整理理和匯總。公司市場營銷部否3查詢系統(tǒng)內的客戶戶信息市場營銷部門負責責客戶新增和和維護的人員員在ERP系統(tǒng)內查詢詢該客戶信息息。公司市場營銷部是4是否為八局已有客客戶判斷該客戶是否已已經在ERP系統(tǒng)中存在在。公司市場營銷部是5是否為本公司已有有客戶判斷該客戶是否為為本公司老客客戶公司市場營銷部是6填寫新增客戶申請請單公司市場營銷部根根據(jù)收集到的的發(fā)包人資料料填制新增客客戶申請單，提提交局主管部部門。公司市場營銷部否新增客戶申請單7創(chuàng)建新客戶局主管部門根據(jù)公公司提交的客客戶資料，在在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建新新客戶。局主管部門是8為本公司添加客戶戶基本信息如果為本公司新客客戶，增加客客戶明細信息息，如地址，聯(lián)聯(lián)系人等公司市場營銷部是9為本公司添加客戶戶財務信息輸入客戶財務相關關信息，如銀銀行帳戶，應應收科目，信信用限額等公司財務管理部是10客戶信息是否需要要更新如該客戶為本公司司已有客戶，判判斷該客戶信信息是否需要要更新公司市場營銷部是11修改客戶基本信息息如需更新，修改客客戶明細信息息，如地址，聯(lián)聯(lián)系人等公司市場營銷部是12修改客戶財務信息息如需更新，修改客客戶財務相關關信息，如銀銀行帳戶，應應收科目，信信用限額等公司財務管理部是本流程關鍵控制點1、市場營銷部門在進行客戶資料收集時，要盡可能完整的收集客戶相關資料，特別是客戶全稱，并提交局主管機關進行新客戶創(chuàng)建，避免同一客戶在系統(tǒng)內的重復輸入。2、其他業(yè)務部門在獲獲知客戶信息息變更后，應應及時通知市市場營銷部門門，由市場營營銷部門負責責對客戶信息息的修改。3、輸入到ERP系系統(tǒng)內的客戶戶信息應包含含客戶名稱（工商注冊的的客戶全稱），地址，聯(lián)聯(lián)系人，信用用情況，銀行行賬戶，客戶戶注冊資本金金，控股方等等情況，以滿足足企業(yè)的管理理需求。4、通過權限設置，在ERP系統(tǒng)內對客戶信息的訪問和維護權限進行控制。局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部制定客戶管理規(guī)章章制度新客戶在ERP系系統(tǒng)內的統(tǒng)一一創(chuàng)建公司負責客戶信息的收收集和整理負責在系統(tǒng)內維護護本公司客戶戶的信息分公司/地區(qū)經理理部無項目無PM-1.4工程程立項流程業(yè)務概述本流程描述了八局局未來在項目目中標或合同同簽訂后，在在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建工工程項目的具具體流程。工工程立項是ERP系統(tǒng)中進行行項目管理的的起點，在未未來系統(tǒng)中，如如果不及時進進行工程立項項，一切與項項目相關的管管理活動和經經濟活動都無無法在系統(tǒng)中中進行記錄。未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-1.4名稱：工程立項流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出1項目合同簽訂或中中標公司與發(fā)包人簽訂訂項目合同或或收到中標通通知書公司市場營銷部//公司法務合合約部否2投標/合同交底市場營銷部和法務務合約部針對對中標項目，向工程管理部門進行投標和合同交底公司市場營銷部//公司法務合合約部否3確定項目管理人員員確定項目組成員公司領導層/公司司人力資源部部否4收集項目立項資料料收集需立項項目的的資料工程管理部門否5選擇項目模板根據(jù)項目資料，在在系統(tǒng)內選擇擇適當?shù)捻椖磕磕０?，開始始項目創(chuàng)建。工程管理部門是6輸入項目名稱/編編號在系統(tǒng)內輸入項目目名稱和項目目編號工程管理部門是7系統(tǒng)中指定發(fā)包人人在系統(tǒng)內指定該項項目的發(fā)包人人（客戶）工程管理部門是8輸入監(jiān)理公司信息息在系統(tǒng)內輸入監(jiān)理理公司、審計計公司等與項項目有關的第第三方信息。工程管理部門否9輸入工程概況輸入工程基本資料料工程管理部門是10創(chuàng)建工程項目輸入項目概況后，完完成項目創(chuàng)建建過程。工程管理部門是11分配項目成員為創(chuàng)建出的項目分分配項目成員員工程管理部門是12修改項目基本信息息對從項目模板上復復制出的項目目基本信息進進行修改，如如項目分類等等。工程管理部門是13提交立項審批提交項目立項審批批工程管理部門是14部門領導會簽公司相關部門領導導，對項目立立項申請進行行會簽，并輸輸入會簽意見見。公司各部門領導是15主管領導審批在參考其他部門領領導會簽意見見的基礎上，最終由主管領導在系統(tǒng)中對工程立項申請進行審批。公司主管領導是16是否審批通過如果立項審批通過過，系統(tǒng)將自自動在財務模模塊和庫存模模塊同步項目目信息；如果果沒有通過審審批，則由合合約部門進一一步完善項目目資料，重新新提交立項審審批。工程管理部門是17科目結構中項目代代碼自動添加加立項審批通過后，法法務合約部門門在項目模塊塊創(chuàng)建的項目目編碼，將自自動被添加到到財務會計科科目結構中。工程管理部門是18庫存成本組和貨位位自動創(chuàng)建立項審批通過后，系系統(tǒng)將在庫存存模塊自動創(chuàng)創(chuàng)建成本組和和貨位信息。工程管理部門是本流程關鍵控制點點1、通過立項申請、會會簽和審批，確確保項目基本本信息的完整整性和準確性性。2、項目審批通過后，系系統(tǒng)將自動同同步財務，庫庫存等模塊的的項目信息，以以確保項目編編碼、項目名名稱等信息在在各部門之間間的統(tǒng)一。局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部制定項目立項管理理制度制定項目編碼規(guī)則則制定項目分類標準準和項目分類類公司負責項目信息的收收集ERP系統(tǒng)內工程程項目的創(chuàng)建建項目模板的創(chuàng)建和和維護分公司/地區(qū)經理理部無項目無PM-2.1項項目工作計劃劃編制流程業(yè)務概述一.項目的工期計劃在在Oraclle的ERP系統(tǒng)中又可可稱為項目的的工作計劃(Workpplan)，其其主要包括1、項目工作作細分結構(以下簡稱WBS)和2、計劃編排排兩部分；1.項目工作細細分結構（WBS）是一個顯顯示項目工作作結構的任務務樹，根據(jù)各各項目的具體體需求，該結結構可以很簡簡單，也可以以很復雜，在在橫向和縱向向上沒有限制制。未來業(yè)務藍圖中的的WBS見下圖示例：任務編號任務內容預計開工日預計完工日頂層任務節(jié)點形象進度底層任務1營銷開拓2施工準備3土建3.1基礎地下室.1地下室結構施工.2地下室砌體施工3.2主體1層.1一段豎向鋼筋綁扎扎.2一段豎向模板支設設.3一段豎向砼澆注.4一段梁板模板支設設.5一段平臺鋼筋綁扎扎.6一段平臺砼澆注2層………………3.3裝飾………………4安裝…………4.1水…………4.2電…………4.3暖…………5竣工結算………………9共同費用WBS是一種如上上圖所示的結結構，定義時時按照層次逐逐級建立，每每一項即稱為為任務，任務務根據(jù)所在結結構的不同層層次，其相關關屬性有別；；2.在建立好WBS后后，要進行計計劃的編排，主主要是對工作作內容指定計計劃開工和計計劃完工日期期，如上圖所所示；二.項目的財務核算層層次結構：項目的財務核算層層次結構在ERP系統(tǒng)中稱為為財務細分結結構(以下簡稱為FBS)，方案給定定未來FBS與WBS采用部分共共享，即FBS和WBS的部分保持持一致，F(xiàn)BS最細到項目目形象進度，底層任務只在WBS中體現(xiàn)，在這種方案下，包括采購與物資管理、財務管理的所有核算細度都保持一致，比如材料采購和發(fā)料必須核算到形象進度，在建立完WBS后就可選定任務生成FBS。三.任務基本信息：任務基本信息包括括：1.任務編號，任任務名稱、事事務處理起始始日期等；2.任務經理：：指定任務的的主要負責人人，比如棟號號長，某段施施工長等；3.控制是否允允許成本支出出；4.預計的開工工和完工日期期、實際的開開工和完工日日期；5.事務處理起起始日期；6.支出類別、支支出類型、費費用報銷人員員以及支出日日期等范圍的的限定；7.優(yōu)先級、重重要度、是否否為里程碑；；8.任務類型、任任務狀態(tài)；四、WBS和FBS中中的任務的層層次分類：根據(jù)任務在結構中中的位置來處處理任務，任任務位置有以以下幾類：頂層任務：項目的的第一層任務務，使用FBS的頂層任務務，可以進行行預算和累計計報告；中層任務：在頂層層與底層中間間的任務，使使用FBS的中層任務務可以進行累累計報告；底層任務：結構中中最底層的任任務，其再沒沒有任何子任任務，有時候候頂層任務也也是底層任務務，項目成本本支出通常被被記錄到FBS的底層任務務。匯總任務：此類任任務為非底層層任務，主要要是對于WBS來說，可以以將下級任務務的進展信息息累計到匯總總任務上。未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-2.1名稱：項目工作計劃編制制—未來業(yè)務藍藍圖流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.3工程立項子流程1施工組織設計投標書中技術標部部分給出了工工程施工組織織的初步設計計，在中標后后，項目部成成立，項目開開工，項目經經理組織，項項目總工會根根據(jù)更加具體體實際的現(xiàn)場場和施工圖，主主持編制施工工組織設計，包包括施工組織織、施工計劃劃、施工方案案、質量保證證措施、安全全保證措施等等一整套方案案項目部（項目總工工與項目全部部人員）否2是否直接在ERPP中編制工作計計劃?根據(jù)情況而定，是是否直接在ERP系統(tǒng)中編制制工作計劃，或或者是借助第第三方軟件，如如微軟的Projeect軟件來編制制工期計劃項目部(項目總工)否3用Project編編制工作計劃劃使用微軟的Prooject軟件來編制制工期計劃項目部(項目總工)否4從Project導導入ERPERP項目管理模模塊與微軟的的Projeect軟件可以做做到集成，即即可以由Projeect直接導入工工期計劃，生生成ERP系統(tǒng)所需的的工作計劃的的所有信息，比比如任務編號號、任務名稱稱、預計開工工和完工日期期，分配資源源等項目部(項目總工)是5可否從其他項目復復制ERP系統(tǒng)內某些些已開工項目目與被新開工工項目的工作作計劃大致保保持一致的，可可以選擇從那那些現(xiàn)成的項項目上復制，然然后再做修改改，這樣可以以大大提高編編制的工作效效率項目部(項目總工)是6從其他項目復制工工作計劃直接使用系統(tǒng)中工工作計劃的復復制功能項目部(項目總工)是7維護項目工作細分分結構（工作計劃細分結結構詳見業(yè)務務概述）維護任務編號、任任務大綱編號號、任務名稱稱等，構成整整個工程的工工作內容，以以及包括了對對每一個任務務的工期的編編排，比如任任務的預計開開工和完工日日期、最晚開開工和完工日日期等。

方案要求工工作細分計劃劃需要明細到到分部分項項目部(項目總工)是8維護財務細分結構構（財務細分結構詳詳見業(yè)務概述述）維護財務核算結構構，方案要求求最明細一層層到工程的形形象進度，財財務細分結構構與工作細分分結構保持部部分共享，維維護時只要勾勾選工作計劃劃的任務即可可，在工作計計劃版本發(fā)布布時一次性生生成。項目部(項目總工)是9維護任務詳細資料料任務的詳細資料詳詳見業(yè)務概述述項目部(項目總工)是10提交工作計劃版本本審批可以使用系統(tǒng)工作作流來處理工工作計劃的審審批，比如指指定給公司總總工審批項目部(項目總工)是11審批方案要求公司總工工審批待發(fā)布布的工作計劃劃，直接系統(tǒng)統(tǒng)中審批公司/分公司/地區(qū)部(工程管理部)是12復查并發(fā)布工作計計劃審批后，工作計劃劃再由項目總總工來復查和和發(fā)布，最后后形成工作計計劃的初版，以以后需要調整整，進入下一一個子流程（項項目工作計劃劃調整）項目部(項目總工)是本流程關鍵控制點點1、在項目的工程立項項后，必須盡盡快編制整個個項目的工作作計劃；2、未來ERP系統(tǒng)中的工工作計劃的細細度是統(tǒng)一的的，統(tǒng)一到分分部分項，可可用來做工期期進度考核的的，非發(fā)包人人要求的明細細程度；局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部查詢重點項目的工工作計劃，提提出意見。公司對直管項目的工作作計劃進行審審批分公司/地區(qū)經理理部對直管項目的工作作計劃進行審審批項目根據(jù)施工組織設計計，編制項目目的工作計劃劃PM-2.2項項目資源策劃劃業(yè)務概述本業(yè)務流程描述項項目施工策劃劃后，項目合合約經理根據(jù)據(jù)施工策劃中中人、材、機機以及其他資資源的策劃安安排，在ERP系統(tǒng)內創(chuàng)建建和修改項目目資源列表和和項目資源分分解結構，并并將資源分配配到項目任務務分解結構過過程，該過程程是進行項目目預算控制和和進行項目成成本分析的基基礎。項目資源列表（RRL）：項目資源列列表即工程項項目所需使用用的所有資源源或成本要素素的清單，包包括人力、材材料、機械、以以及其他構成成項目制造成成本的要素示例商品混凝土C200商品混凝土C255C30商品混凝土土鋼筋制安,現(xiàn)澆構構件圓鋼φ10內鋼筋制安,現(xiàn)澆構構件圓鋼φ25內基礎土方開挖基礎模板制安基礎砼澆筑基礎鋼筋塔式起重機租賃費費塔式起重機租賃費費人員工資項目用車費用招待費用辦公費用通訊費用工程資料費用差旅費水電工項目資源分解結構構（RBS）：項目資源分分解結構定義義了項目中所所使用資源的的層次結構關關系，它能幫幫助我們進行行多維度的項項目成本分析析。示例直接材料商品混凝土C200商品混凝土C255C30商品混凝土土鋼筋制安,現(xiàn)澆構構件圓鋼φ10內鋼筋制安,現(xiàn)澆構構件圓鋼φ25內其他材料勞務費基礎土方開挖基礎模板制安基礎砼澆筑基礎鋼筋機械費塔式起重機租賃費費塔式起重機租賃費費現(xiàn)場經費人員工資項目用車費用招待費用辦公費用通訊費用工程資料費用差旅費水電工未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-2.2名稱：項目資源策劃流程程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.4工程立項子流程PM-2.1項目工期計劃子流流程1項目施工策劃項目部和公司業(yè)務務主管部門根根據(jù)項目的實實際情況，進進行項目施工工策劃，包括括工期、資金金、成本（人人、材、機、其其他直接費、現(xiàn)場經費等）、技術質量，安全環(huán)境等內容工程管理中心/成成本控制中心/項目部否2查看項目模板中默默認的項目資資源列表項目合約經理將施施工策劃中確確定的項目人人、材、機、其其他直接費、現(xiàn)現(xiàn)場經費等成成本要素與項項目立項時，項項目模板中默默認的資源列列表進行對照照項目部合約經理是3是否需要進行修改改判斷默認的資源列列表是否需要要進行修改項目部合約經理是4通過復制創(chuàng)建新的的項目資源列列表項目部合約經理使使用系統(tǒng)內的的復制功能，復復制出本項目目的資源列表表項目部合約經理是5修改資源列表項目對本項目的資資源列表進行行修改項目部合約經理是6查看項目模板中的的資源分解結結構項目合約經理將施施工策劃中確確定的項目人人、材、機、其其他直接費、現(xiàn)現(xiàn)場經費等成成本要素與項項目立項時，項項目模板中默默認的資源列列表進行對照照項目部合約經理是7是否需要對資源分分解結構進行行修改判斷默認的資源分分解結構是否否需要進行修修改項目部合約經理是8通過復制創(chuàng)建新項項目資源分解解結構項目部合約經理使使用系統(tǒng)內的的復制功能，復復制出本項目目的新的資源源分解結構項目部合約經理是9修改項目資源分解解結構項目對本項目的資資源分解結構構進行修改項目部合約經理是10分配資源至項目財財務分解結構構項目合約經理將項項目資源列表表中的資源分分配到項目財財務任務分解解結構上，作作為編制項目目成本預算的的基礎。項目部合約經理是PM-2.4目標責任成本預算算編制子流程PM-2.5項目計劃成本預算算編制子流程本流程關鍵控制點點1、資源列表中所列示示的主要材料料應與采購模模塊保持一致致，以便進行行項目材料成成本分析。2、資源列表中成本要要素的顆粒度度應明細于財財務會計對應應科目，或至至少應于會計計科目的明細細程度相同。局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部制定項目成本要素素分解的指導導意見。公司根據(jù)本公司特點，編編制本公司項項目資源分解解結構和資源源列表模板。監(jiān)督項目對項目資資源分解結構構和資源列表表的使用分公司/地區(qū)經理理部監(jiān)督項目對項目資資源分解結構構和資源列表表的使用項目根據(jù)項目實際情況況，創(chuàng)建和修修改適合本項項目的資源分分解結構和資資源列表。PM-2.3項目目收入預算流流程業(yè)務概述項目收入預算是作作為系統(tǒng)預算算的一個類型型，將項目各各節(jié)點（或分分解到形象進進度）的收入入預算錄入系統(tǒng)，用用于預算收入入與實際收入入比較；預算算收入與成本本比較分析。形成預算收入數(shù)額額的基本邏輯輯：節(jié)點的預預算收入=項目的預計計總收入*(該節(jié)點項目目責任成本預預算/項目總責任任成本預算)未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-2.3名稱：項目收入預算流程程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-2.1合同簽訂子流程1創(chuàng)建合同在ERP系統(tǒng)中，創(chuàng)創(chuàng)建一個合同同。公司合約部門是2輸入發(fā)包人信息從系統(tǒng)客戶列表中中，選取相應應的發(fā)包人。公司合約部門是3輸入合同號輸入合同號。這個個合同號可以以用實際與發(fā)發(fā)包人簽訂的的合同號，也也可以是企業(yè)業(yè)內部自行編編制的一個號號碼。公司合約部門是4輸入合同金額輸入合同金額，如如果合同中沒沒有確定的金金額，也可以以是一個預計計算。公司合約部門是PM-1.4工程立項子流程公司合約部門是5關聯(lián)項目將合同與項目關聯(lián)聯(lián)。在ERP系統(tǒng)中，一一個合同，可可以有多個項項目與之關聯(lián)聯(lián)。公司合約部門是PM-4.1項目工程變更子流程PM-4.2對發(fā)包人簽證子流程6分配項目金額分配項目金額。如如果一個合同同只針對一個個項目，則項項目金額等同同于合同金額額。如果一個個合同，對于于多個項目，則則根據(jù)實際情情況，對每個個項目分配相相應的金額。公司合約部門是PM-2.4責任成本預算編制制子流程7確定節(jié)點/形象進進度收入額根據(jù)項目計劃，確確定節(jié)點/形象進度收收入額。節(jié)點的預算收入==項目的總收收入*(該節(jié)點項目目責任預算/項目總責任任預算)項目部否8錄入詳細項目收入入預算將系統(tǒng)編制完成的的詳細收入預預算，手工導導入系統(tǒng)?；蚧蛘哒沓鲆灰粋€固定格式式的電子表格格，將它導入入系統(tǒng)。項目部是9提交審批收入預算錄入/導導入系統(tǒng)后，由由項目相關人人員對此進行行復核，復核核無誤則提交交審批。如果果沒現(xiàn)存在問問題，則可直直接在系統(tǒng)中中更改，再提提交審批。項目部是10審批根據(jù)審批流程的定定義，提交相相應的審批鏈鏈進行審批。如如果審批不通通過，項目部部需要重新修修訂收入預算算，重新提交交審批，直至至審批通過。相關管理部門是11收入預算生效收入預算在通過審審批鏈審批后后，該預算正正式生效。相關管理部門是本流程關鍵控制點點1、項目收入預算的編編制，應采取取成本推收入入的原則。有有別于合同規(guī)規(guī)定中約定的付款計計劃；2、收入預算需經過公公司相關部門門進行審批，只只有審批通過過后，收入預預算才能生效效。局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部制訂收入預算的編編制規(guī)則，如如收入預算數(shù)數(shù)據(jù)的產生邏邏輯、數(shù)據(jù)的的明細程度；；預算修改的的條件，預算算修改的頻度度。公司錄入總包合同的相相關信息指定總包合同針對對項目，分配配總包合同金金額確定收入預算的審審批鏈（需要要經過哪些環(huán)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)節(jié)的審批權限限）根據(jù)局確定的收入入預算編制規(guī)規(guī)則，審批收收入預算（如如果需要）分公司/地區(qū)經理理部1、根據(jù)局確定的收收入預算編制制規(guī)則，審批批收入預算項目根據(jù)局的收入預算算規(guī)則編制、調調整預算提交審批鏈進行審審批PM-2.4責任任成本預算編制流程業(yè)務概述項目的目標責任成成本預算編制制是作為系統(tǒng)預算算的一個類型型，將項目各各節(jié)點（或分分解到形象進進度）的責任任成本錄入系系統(tǒng)，用于與與實際成本比比較分析、實實際成本的控控制、及考核核兌現(xiàn)。****的責任成成本核定是通通過標價分離離完成的。工工程中標后，公公司標價分離離管理部門依依據(jù)招議標文文件、答疑、投投標文件、投投標報價部門門的報價交底底資料、圖紙紙、施工組織織設計、總分分包合同、工工程所在地市市場行情及政政府相關文件件規(guī)定、企業(yè)業(yè)自身管理水水平及以往同同類工程經驗驗數(shù)據(jù)等資料料，從公司層層面測算項目目的預算責任任成本。同時時，通過項目目經理競聘與與公司委派等等方式組建項項目部，項目目部根據(jù)上述述資料從項目目層面測算項項目的預算責責任成本，公公司與項目部部就預算責任任成本的差異異進行協(xié)商核核對，共同確確定項目責任任成本，此責責任成本與質質量、安全等等管理目標一一起作為項目目的管理目標標寫入公司與與項目經理部部簽訂《項目目管理目標責責任書》中。工程施工過程中，由由于索賠、簽簽證、施工方方案修改和其其它原因引起起項目成本的的變化，在每每一個節(jié)點考考核期，項目目部提供調整整資料，并協(xié)協(xié)助公司標價價分離主管部部門按相應的的計算方法進進行項目目標標責任成本的的實時調整，作作為中間考核核兌現(xiàn)的依據(jù)據(jù)之一。工程項目竣工結算算完成后，根根據(jù)動態(tài)調整整的原則，由由公司標價分分離主管部門門牽頭，項目目部相關人員員參與，共同同完成竣工后后責任成本的的調整工作，作作為項目最終終考核兌現(xiàn)的的依據(jù)之一。未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-2.4名稱：目標責任成本編制制流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出1中標/簽訂合同否2召開成本測算工作作會公司標價分離管理理部門牽頭，召召開成本測算算工作會，落落實項目成本本測算人員，確確認成本測算算工作計劃（一一般工程要求求中標后28內完成成本本測算）公司否3成本預測資料收集集收集項目成本測算算相關資料，包包括：招標文文件、投標文文件，投標交交底、報價底底稿，工程設設計圖紙、工工程所在地定定額、工程所所在地相關文文件規(guī)定、公公司內部相關關費用標準等等需要其他人員配合合事宜：完成項目策劃和施施工組織設計計；分析成本本組成范圍及及相關條件；；提供工程所所在地人、材材、機市場價價格；提供安安全、文明施施工、環(huán)境、CI等成本各現(xiàn)現(xiàn)場管理費數(shù)數(shù)據(jù)標價分離部門否4成本測算根據(jù)收集的成本預預測資料進行行初步成本測測算標價分離部門否預算責任成本初稿稿5審核召開成本定價會進進行審核，確確定項目預算算責任成本。若若發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存存在問題，成成本測算小組組需收集、復復核相關資料料，重新進行行成本預測。公司否6核定項目預算責任任成本標價分離部門核定定項目標準成成本標價分離部門否預算責任成本7是否通過項目經理理競聘方式確確定責任成本本由公司決定是否采采取項目經理理競聘的方式式確定責任成成本公司否8項目經理競聘進行項目經理競聘聘，根據(jù)競聘聘者項目經驗驗、項目上交交效益等因素素確定項目經經理，確定項項目上交效益益貢獻率或貢貢獻額。公司否9成立項目部與項目經理共同確確定項目部成成員公司否10指定項目經理，成成立項目部由公司指定項目經經理，成立項項目部公司否11項目小組內部的成成本測算項目部進行內部成成本測算，確確定成本節(jié)約約環(huán)節(jié)及成本本節(jié)約數(shù)額項目部否12協(xié)商公司與項目部進行行溝通，協(xié)商商確定責任成成本標價分離部門/項項目部否13確定項目目標責任任成本公司與項目經理簽簽訂項目管理理目標責任書書，其條款包包括：總承包包合同所要求求的指標條款款，公司內部部的管理指標標。在項目管管理責任書中中約定項目目目標成本范圍圍及計算方法法，作為今后后考核項目部部的主要經濟濟指標。公司/項目部否目標責任成本書14收入下浮點模式收入下浮點模式可可以根據(jù)節(jié)點點/形象進度收收入*（1-上交點），轉轉換為責任成成本。也可根根據(jù)施工圖進進行推算：節(jié)節(jié)點責任成本本=項目預計總總收入*（1-上交點）*（節(jié)點預算成本/總預算成本）項目部否15粗成本分項模式粗成本分項模式，指指的是責任成成本不明細具具體的物資，只只是做一個較較粗的責任成成本，只區(qū)分分人、材、機機、措施費、間間接管理費等等。因此錄入入系統(tǒng)的責任任成本預算也也只能比較粗粗的形式。項目部否16明細成本分項模式式明細責任成本預算算為八局推薦薦的一種模式式。在做責任任成本分解時時，成本測算算明細到單個個物資。項目部否17將責任成本分解到到節(jié)點/形象進度為了達到過程控制制及過程考核核的要求，責責任成本應細細分到節(jié)點/形象進度。項目部否18錄入目標責任成本本責任成本可以在系系統(tǒng)加工整理理成一個固定定格式的EXCEL文件，導入入在ERP系統(tǒng)中。標價分離部門是19提交審批責任成本預算錄入入/導入系統(tǒng)后后，由項目相相關人員對此此進行復核，復復核無誤后則提交領導審批。如如果存在問題題，則可直接接在系統(tǒng)中更更改，再提交交領導審批。標價分離部門是20部門會簽對提交的責任成本本進行會簽公司各部門領導是21領導審批在參考各部門會簽簽意見的基礎礎上，公司主主管領導對項項目的責任成成本最終進行行審批公司主管領導是22是否審批通過根據(jù)審批流程的定定義，提交相相應的審批鏈鏈進行審批。如如果審批不通通過，項目部部需要重新修修訂責任成本本預算，重新新提交審批，直直至審批通過過。公司領導是23責任成本預算生效效責任成本預算在通通過審批鏈審審批后，該預預算正式生效效。公司領導/項目部是PM-5.2成本預算調整子流程本流程關鍵控制點點1、責任成本預算的的明細程度。為為了實現(xiàn)責任任成本收入與實際成成本比較分析析、成本的控控制，及考核核兌現(xiàn)，責任任成本的預算算應細化到項項目各節(jié)點（或或分解到形象象進度）。在在工程開工之之前能拿到施施工圖紙的一一般的項目，其其責任成本應應該是按形象象進度+明細成本項項目的方式進進行明細分列列。只有一些些三邊工程，才才允許采用非非明細預算。2、正常的情況下，應應該是先有責責任成本預算算，才允許發(fā)發(fā)生實際成本本。3、責任成本預算需需經過公司相相關部門進行行審批，只有有審批通過后后，責任成本本預算才能生生效。局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部制訂責任成本預算算的編制規(guī)則則、制度，如收收入預算數(shù)據(jù)據(jù)的產生邏輯輯、數(shù)據(jù)的明明細程度；預預算修改的條條件，預算修修改的頻度。公司進行預算責任成本本的測算組織進行項目經理理競聘，確定定責任成本（如如有）指定項目組，并與與項目組協(xié)商商確定項目責責任成本（如如有）根據(jù)局確定的預算算編制規(guī)則，審審批責任成本本預算分公司/地區(qū)經理理部1、根據(jù)局總部確定定的預算編制制規(guī)則，審批批責任成本預預算項目根據(jù)局的責任成本本預算規(guī)則、按照與公司確定的責任成本，在ERP系統(tǒng)中編制、調整預算；提交審批鏈進行審審批PM-2.5計劃劃成本預算編編制流程業(yè)務概述項目計劃成本預算算是作為系統(tǒng)統(tǒng)預算的一個個類型，也可可稱之為施工工圖成本預算算，是根據(jù)施施工圖及項目目計劃、項目目變更等因素素進行編制。計計劃成本預算算主要是用于于項目組內部部的成本管理理。對于項目開工沒有有詳細施工圖圖紙的三邊工工程，計劃成成本預算可以以作為項目成成本分析的主主要手段，用用以加強項目目執(zhí)行過程中中的成本管理理與控制。未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-2.5名稱：計劃成本預算編制制流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-2.1項目工作計劃子流流程PM2.4目標責任成本編制制子流程PM4.1項目變更子流程1施工圖通過設計施工圖，及及變更資料，計計算每個形象象進度的計劃劃成本預算。項目部否2確定計劃成本明確每個形象進度度的計劃成本本（施工圖成成本預算）。項目部否3錄入/導入系統(tǒng)，形形成計劃成本本預算形成一個固定格式式的EXCEL報表，將計計劃成本數(shù)據(jù)據(jù)導入到ERP系統(tǒng)；或者者是手工錄入入進ERP系統(tǒng)。項目部是4提交審批計劃成本預算錄入入/導入系統(tǒng)后后，由項目相相關人員對此此進行復核，復復核無誤則提提交審批。如如果沒現(xiàn)存在在問題，則可可直接在系統(tǒng)統(tǒng)中更改，再再提交審批。項目部是5審批根據(jù)審批流程的定定義，提交相相應的審批鏈鏈進行審批。如如果審批不通通過，項目部部需要重新修修訂計劃成本本預算，重新新提交審批，直直至審批通過過。相關管理部門是6計劃成本預算生效效計劃成本預算在通通過審批鏈審審批后，該預預算正式生效效。相關管理部門是本流程關鍵控制點點1、計劃成本預算主主要是用于項項目組內部的的成本管理與與控制，在做做計劃成本預預算時應盡量量做得比較詳詳細、準確。成成本應明細到到形象進度、明明細到具體材材料或費用項項目。2、計劃成本根據(jù)項項目具體情況況，多次錄入入。錄入計劃劃成本最小片片段為單個形形象進度。3、公司層次的審批批，主要是起起一個監(jiān)督作作用，審核時時可以用責任任成本預算與與計劃成本預預算進行比較較。局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部無公司監(jiān)督計劃成本預算算的編制查看計劃的合理性性分公司/地區(qū)經理理部監(jiān)督計劃成本預算算的編制2、查看計劃的合理理性項目編制計劃成本預算算提交審批鏈進行審審批PM-2.6項目目狀態(tài)控制流流程業(yè)務概述ERP系統(tǒng)中的項項目狀態(tài)控制制了項目在某某個特定階段段中的活動范范圍，比如控控制某個狀態(tài)態(tài)不能進行采采購或計入項目的任任何成本；項目從一個狀態(tài)到到另一個狀態(tài)態(tài)必須通過一一定的子流程程或者審批工工作流來完成成，項目狀態(tài)態(tài)的控制是一一個企業(yè)管理理審批控制的的過程；未來方案將設定以以下基本項目目狀態(tài)：1、未啟動：指項目創(chuàng)創(chuàng)建時的初始始狀態(tài)；2、已立項：指表明工程程管理部門審審批工程立項項后的狀態(tài)；；3、應急開工：指在應應急開工審批批后的狀態(tài)，與“執(zhí)行”狀態(tài)基本上一致；4、執(zhí)行：指在標價分分離后在系統(tǒng)統(tǒng)內編制完責責任成本后，系系統(tǒng)自動轉置置的狀態(tài)；5、已完工：指在完工工后，確定關關閉項目后的的狀態(tài)其他輔助系統(tǒng)狀態(tài)態(tài)還包括：未審批、已拒絕、暫暫掛等，均是是在特定的審審批過程中出出現(xiàn)的，這類類狀態(tài)未來將將在系統(tǒng)內設設定不能執(zhí)行行相關成本計計入和采購等等活動，甚至至包括不能進進行工作計劃劃的編制和調調整、預算的的編制和調整整等。如存在以下情況則則屬于應急開開工：未獲得施工許可證證；未簽訂施工合同；；未簽訂項管理目標標責任書；不能及時完成標價價分離未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-2.6名稱：項目狀態(tài)控制流程程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.4項目立項子流程1項目狀態(tài)變更為“工程立項”項目狀態(tài)變更為“工程立項”，表明項目目已經立項，進進入策劃階段段。系統(tǒng)是2是否應急開工？某些工程因特殊原原因需緊急施施工，或者那那些確定無法法在開工前做做完標價分離離的項目需要要緊急施工項目部標價分離部門是3提交應急開工審批批未來ERP系統(tǒng)將限制制那些沒有編編制目標責任任成本的項目目，不能辦理理采購以及計計入任何項目目成本，所以以對于那些需需要應急開工工的項目必須須通過專門的的審批手續(xù)，方方能辦理和計計入成本。項目部是4審批在系統(tǒng)中審批工程管理部門是5項目狀態(tài)變更為“應急開工”項目狀態(tài)變更為“應急開工”，表明應急急開工，可以以辦理采購和和相關成本入入賬系統(tǒng)是6達到標價分離條件件對于那些應急開工工項目，在工工程施工執(zhí)行行過程中仍然然必須編制責責任成本，屬屬于事后補做做，必須達到到標價分離的的條件，包括括是時間、人人力和計算依依據(jù)等方面。標價分離部門否PM-2.4目標責任成本編制制子流程7獲得施工許可證，簽簽訂施工合同同和項目管理理目標責任書書獲得施工許可證，簽簽訂施工合同同和項目管理理目標責任書書項目部否8項目狀態(tài)變更為“執(zhí)行”項目狀態(tài)變更為“執(zhí)行”，表明正常常開工，可以以辦理采購和和相關成本入入賬系統(tǒng)是PM-3/4/55/6/7生產執(zhí)行流程包括PM-3、PM--4、PM-5、PM-6、PM-7所有子流程程相關所有部門PM-8.3項目關閉子流程9項目狀態(tài)變更為“已關閉”項目狀態(tài)變更為“已關閉”，系統(tǒng)將限限定后續(xù)發(fā)生生采購或相關關成本入賬。系統(tǒng)是本流程關鍵控制點點1、對項目相關活動的的控制由系統(tǒng)統(tǒng)內的項目狀狀態(tài)來決定；；2、對項目狀態(tài)的控控制由各審批批環(huán)節(jié)完成；；3、規(guī)范企業(yè)流程，盡盡量按照標價價分離后才正正式啟動項目目，達到成本本控制的目的的；局-公司-項目在本流程中的的定位層級在本流程中的職責責定位局總部無公司批準直管項目的狀狀態(tài)變更分公司/地區(qū)經理理部批準直管項目的狀狀態(tài)變更項目向上級領導提交項項目狀態(tài)變更更的審批PM-3.1項目目進度跟蹤流流程業(yè)務概述項目進展信息的跟跟蹤依賴于以以下幾個因素素：1、任務日期，ERRP系統(tǒng)中可以以提供以下的的日期信息：：事務處理起始/結結束日期：該該日期指明了了財務事務處處理執(zhí)行的日日期范圍，主主要是針對財財務細分結構構中的任務而而言的；計劃開工/完工日日期：指明工工作任務預計計在何時開工工在何時完工工，這主要是是指在項目開開工前做的工工期計劃中的的每一個任務務的計劃日期期，ERP系統(tǒng)中可對對底層任務的的計劃日期進進行更新；估計開工/完工日日期：當項目目組成員協(xié)同同完成進度跟跟蹤時，由每每一個任務負負責人指明工工作任務估計計在何時開工工何時完工，這這主要是由協(xié)協(xié)同進度跟蹤蹤時提供一個個參考依據(jù)；；最晚開工/完工日日期：為進度度跟蹤設定一一個參考的開開工和完工日日期，以方便便標識哪些任任務有風險或或者已延期；；實際開工/完工日日期：用于記記錄實際開工工和完工日期期，以便與原原計劃開工完完工日期、估估計開工完工工日期或最晚晚開工完工日日期比較分析析2、工作進展狀態(tài)，包包括以下狀態(tài)態(tài)：未啟動：指未開工工的任務狀態(tài)態(tài)，這是工作作計劃創(chuàng)建開開始時每一個個任務的初始始狀態(tài)；已開工：指已開工工的任務狀態(tài)態(tài)，當一個任任務開工后，就就應該及時更更新為此狀態(tài)態(tài)；有風險：指在考核核進度后認為為可能延期的的，或者其他他方面存在風風險的任務狀狀態(tài)；已延期：指確定為為已延期的任任務狀態(tài)；已完工：指確定為為完工的任務務狀態(tài)；返工：指確定為返返工的任務狀狀態(tài)。3、收集進展信息，由由收集工作量量或完成百分分比兩種模式式；A、工作量：使用工工作量時將根根據(jù)數(shù)量標準準為底層任務務量化已完成成的工作，工工作量可以是是任何自定義義的定量工作作標準，如砌砌磚的千塊數(shù)數(shù)，抹灰的面面積等，任務務的工作量是是通過任務類類型來啟用的的，任務類型型與其關聯(lián)的的任務確定了了默認的工作作項和單位。任務類型還確定了了輸入工作量量的方式：1）可以輸入截至當當日的實際工工作量：2）也可以輸入自上上次輸入到當當前的實際完完成工作量：：B、完工百分比該值是任務完成百百分比的值，在在底層任務中中，完成百分分比反映的是已已完成的工作作或數(shù)量占該該任務的總體體計劃工作或或數(shù)量的比例例。系統(tǒng)將根根據(jù)子任務的的累計已完成成百分比值來來推導匯總任任務和項目的的完成百分比比。在所有任任務層均可查查看完成百分分比的值，可可在任一任務務層改寫系統(tǒng)統(tǒng)推導出的完完成百分比；；未來業(yè)務流程藍圖圖未來業(yè)務流程藍圖圖說明編號：PM-3.1名稱：項目進度跟蹤流程程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-2.1工作計劃編制子流流程項目部（項目總工）1計劃是否需要調整整？按施工生產過程中中實際情況而而定，看是否否需要調整工工作計劃，如如果需要調整整，進入PM-33.2項目計劃調調整子流程項目部（項目總工）否PM-3.2項目計劃調整子流程項目部（項目總工）2維護任務的預控期期限維護任務的預控期期限，包括任任務的估計開開工日期、估估計完工日期期、最晚開工工日期、最晚晚完工日期項目部（項目總工）是3打印下月工作計劃劃在系統(tǒng)中打印下月月工作計劃，包包括以前月份份已開工但仍仍沒有完工的的任務，以及及預計開始日日期在下月的的任務，報表表中體現(xiàn)這些些任務的當前前跟蹤狀態(tài)（未未開工、已開開工、有風險險、已延期等等），估計開開工完工日期期，最晚開工工完工日期等等。項目部（生產調度員）（根根據(jù)項目實際際情況而定由由項目部的哪哪一個人員來來擔當此職責責，用于計劃劃下達、工期期進度跟蹤等等）是下月工作計劃表4計劃下達每月定期將下月的的工期計劃下下達給項目的的施工員或施施工長項目部（生產調度員）否5定期獲取工期進度度在施工過程中定期期獲取工期進進度狀況，某某些工程施工工地點在客觀觀條件無法使使用系統(tǒng)的，可可以及時登記記在表格中，再再集中回公司司輸入系統(tǒng)，至至少每周一次次項目部（生產調度員）否6是否批量更新進展展系統(tǒng)提供兩種更新新工作計劃進進展的方式：：A.批量更新，指指選定任務展展開進行批量量更新；B.單個更新，指指逐條任務進進行更新；根據(jù)實際情況選用用不同方式項目部（生產調度員）否7批量更新進展選擇要更新的任務務，點擊批量量更新進展按按鈕，進入批批量更新的界界面，輸入進進展信息，如如完工百分比比或完成工作作量（詳見業(yè)業(yè)務概述）項目部（生產調度員）是8單個更新進展選擇要更新的任務務，點擊其更更新進展按鈕鈕，進入當前前任務更新進進展的界面，輸輸入進展信息息，如完工百百分比或完成成工作量（詳詳見業(yè)務概述述）項目部（生產調度員）是9是否有已完工任務務判斷是否有已完工工任務項目部（生產調度員）否10將任務置為已完工工狀態(tài)將確定為已完工的的任務的跟蹤蹤狀態(tài)為“已完工”，并且寫上上實際完工日日期項目部（生產調度員）是11是否有新開工任務務?判斷是否有新開工工任務項目部（生產調度員）否12將任務置為開工狀狀態(tài)將確定為新開工的的任務的跟蹤蹤狀態(tài)為“已啟動”，并且寫上上實際開工日日期，如果可可能，也可一一并將任務估估計完工日期期和最晚完工