PMP復(fù)習(xí)知識要點

PMP復(fù)習(xí)知識要點項目組合管理，存在并審查優(yōu)先級順序，項目級管理，相互依賴關(guān)系敏捷：目的是應(yīng)對大量變更，獲取干系人持續(xù)參與；快速迭代，適應(yīng)于：a.需應(yīng)對快速變化環(huán)境;b.需求和范圍難以確定;c.有利于干系人的方式增量改進；企業(yè)知識庫包括經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、項目檔案、配置管理（包含變更管理）、問題與缺陷等內(nèi)容。見講義22頁。項目啟動會是務(wù)虛會，不解決實際問題，確定團隊的角色和職責(zé)；如會上發(fā)現(xiàn)問題，等會議結(jié)束后重新組織會議進行溝通解決事業(yè)環(huán)境因素：現(xiàn)有資源是否可用，會造成多大的成本支出。人力資源狀況和人事管理制度屬于事業(yè)環(huán)境因素項目性組織：項目成員都是全職的，與矩陣型不同（成員來自于職能部門）配置管理：版本管理，包含變更管理；當(dāng)客戶不認(rèn)可可交付成果，需審核配置成本效益分析：應(yīng)用于商業(yè)論證中，論證項目合理性，確定項目邊界；也是規(guī)劃質(zhì)量管理的工具，對每個質(zhì)量活動進行商業(yè)論證，比較其可能成本與預(yù)期效益遇到專利版權(quán)，知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的，需要征求法務(wù)，進行專業(yè)指導(dǎo)使用專家判斷，迅速，省時，盡快先行提供。自測1,125題項目經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)貫穿整個項目生命周期項目的過程組是可以交叉重疊的，及時在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計劃不對也可以反過來進入規(guī)劃過程組項目收尾工具：會議（評審會議），專家判斷，分析技術(shù)；收尾輸出：最終產(chǎn)品成果，組織過程資產(chǎn)更新項目結(jié)束收尾步驟：核實范圍移交成果收集項目或階段記錄審核項目成?。╝udit）收集經(jīng)驗教訓(xùn)存檔項目信息慶功宴，釋放資源完工前提前終止項目，需調(diào)查和記錄提前終止的原因。進度網(wǎng)絡(luò)分析：有變化，要先做影響分析。進度網(wǎng)絡(luò)分析是創(chuàng)建項目進度模型的一種技術(shù)。它通過多種分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)情景分析和資源優(yōu)化技術(shù)等，來計算項目活動未完成部分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成日期項目信息管理系統(tǒng)（PMIS）：進度計劃工具，工作授權(quán)系統(tǒng)，配置管理系統(tǒng)，信息收集與發(fā)布（執(zhí)行過程組）快速跟進：可不變更項目成本定義活動：工具一一分解，滾動式規(guī)劃，專家）；輸出一一活動清單，活動屬性，里程碑清單；創(chuàng)建WBS最終輸出是可交付成果，僅在范圍修改的情況下修改WBS定義活動最終輸出是活動/工作關(guān)鍵鏈法：建立在關(guān)鍵路徑上，考慮了資源的影響（資源受限），而關(guān)鍵路徑法不考慮資源。關(guān)鍵路徑法：不考慮資源，因此是假定資源足夠，但實際會受到資源的制約，應(yīng)使用資源平衡法資源優(yōu)化：資源優(yōu)化是根據(jù)資源供需情況，調(diào)整進度的技術(shù)，包含了資源平滑和資源平衡。資源平衡：作用于非關(guān)鍵路徑，可能導(dǎo)致工期延長；當(dāng)進度落后，不要選擇資源平衡，考慮趕工。趕工主要原則：對關(guān)鍵路徑上以及趕工成本最少的活動進行趕工項目緩沖，放在關(guān)鍵鏈末端，用來保證項目不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤。接駁緩沖，放在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈接合點，保護關(guān)鍵鏈不受非關(guān)鍵鏈延誤影響關(guān)鍵鏈法目的克服帕金森定律（拖到最后）見講義141頁蒙特卡洛：多點估算，多次模擬，用于估算成本，工期考慮了路徑匯聚對進度的影響，可得累積概率分布圖德爾菲：匿名專家問卷發(fā)表看法，只交給主持人，以排除互相干擾，達成一致的意見。（收集需求和識別風(fēng)險）帕累托圖：按頻率重要性優(yōu)先排序的特殊直方圖（20/80），質(zhì)量工具；直方圖：直觀表示問題最普遍原因親和圖：根據(jù)自然邏輯關(guān)系，直觀地進行邏輯分類，可用親和圖確認(rèn)范圍分解的結(jié)構(gòu)名義小組：分類+投票排序；親和圖：分類；焦點小組：有一名訓(xùn)練有素的主持人負(fù)責(zé)引導(dǎo)互動式討論，達成共識。引導(dǎo)式研討會：跨職能，協(xié)調(diào)差異變更日志用來記錄項目過程中出現(xiàn)的變更，全部變更請求的結(jié)果無論批準(zhǔn)與否，都要在變更請求日志中更新。變更的輸入：項目管理計劃，績效報告，變更請求；變更輸出：批準(zhǔn)的變更請求，變更日志，項目管理計劃更新，項目文件更新客戶拒絕變更，如遵循了變更程序，則需要查明拒絕的原因，需要執(zhí)行配置核實與審計管理實施批準(zhǔn)的變更：在指導(dǎo)與管理項目工作過程中變更請求步驟：了解變更，提交變更請求綜合評估變更影響準(zhǔn)備變更的方案通知項目干系人批準(zhǔn)或拒絕變更更新項目管理計劃或項目文件通知受影響干系人跟蹤變更實施的情況收集需求輸入：范圍、需求、干系人管理計劃，項目章程，干系人登記冊；輸出：需求文件和RTM群體創(chuàng)新技術(shù)：頭腦風(fēng)暴【集思廣益，多種主意】，名義小組，思維導(dǎo)圖，親和圖，多標(biāo)準(zhǔn)決策分析收集需求-＞定義范圍-＞創(chuàng)建WBS-＞定義活動-＞根據(jù)活動估算時間和成本項目范圍描述：產(chǎn)品范圍，驗收標(biāo)準(zhǔn)，可交付成果，除外責(zé)任，制約因素，假設(shè)條件定義范圍過程輸入：項目管理計劃，項目章程，需求文件，組織過程資產(chǎn)；工具：產(chǎn)品分析，備選方案生產(chǎn)，引導(dǎo)式研討會，專家判斷定義范圍過程后，項目經(jīng)理使用分解技術(shù)來生成可靠估算并管理成本和活動持續(xù)時間【分解出來的工作包包含活動估算成本和活動持續(xù)時間】項目管理計劃包含13個子計劃和3個項目基準(zhǔn)，范圍，進度，成本基準(zhǔn)，各類管理計劃范圍基準(zhǔn)包括項目范圍說明書、WBS和WBS詞典。控制賬戶：管理控制點，將范圍，預(yù)算，實際成本和進度加以整合，與掙值比較，衡量績效規(guī)劃包：控制賬戶之下，工作內(nèi)容一致，但進度活動未知范圍潛變：范圍變更失控將造成范圍潛變控制范圍：監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準(zhǔn)的變更；工具是偏差分析確認(rèn)范圍關(guān)注可交付成果的驗收，輸出是驗收的可交付成果或變更請求（客戶，發(fā)起人驗收）；控制質(zhì)量關(guān)注可交付成果是否正確及是否滿足質(zhì)量要求（團隊內(nèi)部）；通常質(zhì)量控制先于確認(rèn)范圍進行，使用檢查（inspection）工具項目章程：項目目的，項目授權(quán)，HLS，邊界定義，HLRisk，總體預(yù)算，干系人清單，高層級需求，假設(shè)與制約因素，項目目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)，審批要求范圍說明書：產(chǎn)品范圍描述，驗收標(biāo)準(zhǔn)，可交付成果，除外責(zé)任，制約因素和假設(shè)條件（資金限制，費用估算）需求跟蹤矩陣是將業(yè)務(wù)需求與項目目標(biāo)一一對應(yīng)起來，在整個項目生命周期中用于跟蹤需求的完成情況。需求跟蹤矩陣?yán)锞哂邢嚓P(guān)的關(guān)聯(lián)性。對已完成但未通過驗收的可交付成果，應(yīng)調(diào)查并記錄原因，提出適當(dāng)?shù)淖兏埱?，以便缺陷補救：發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找方案、解決問題；自測1題60成本分類：自測1題64返工-內(nèi)部失敗成本；過程文檔-預(yù)防成本；測試-評價成本；培訓(xùn)-預(yù)防成本規(guī)范成本管理的輸入要參考范圍基準(zhǔn)項目預(yù)算包括成本基準(zhǔn)【控制賬戶的成本+應(yīng)急儲備】和管理儲備；自測1,80題成本估算的方法：類比，三點，參數(shù)，自下而上，儲備分析，質(zhì)量成本【預(yù)防/評價/缺陷成本，一致/非一致】成本估算輸入：成本管理計劃，人力資源管理計劃，范圍基準(zhǔn)，風(fēng)險登記冊，項目進度計劃，組織/事業(yè)；類比估算：基于歷史信息和專家判斷；自上而下分解，適合時間緊，要求快但是不精準(zhǔn)，還需進行儲備分析三點估算：考慮估算的不確定性和風(fēng)險，PERT；正態(tài)分布：68.26%,95.46%,99.73%；標(biāo)準(zhǔn)差：（悲觀-樂觀）/6參數(shù)估算：基于歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量來估算成本等儲備分析：估算成本中為應(yīng)對成本不確定性的工具，包含應(yīng)急儲備和管理儲備制定預(yù)算工具：成本匯總，儲備分析，專家判斷，歷史關(guān)系，資金限制平衡成本匯總：根據(jù)WBS最底層，自下而上逐層活動匯總項目執(zhí)行不足：帶來的是進度延期，成本結(jié)余；而范圍潛變造成項目成本超支，進度延期臨界比:CR=任務(wù)計劃剩余時間/任務(wù)預(yù)計尚需時間；CR>1進度提前，CR<1進度落后、控制成本工具：掙值管理，預(yù)測，完工尚需績效指數(shù)（TCPI），績效審查，儲備分析掙值管理是把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估績效和進展的方法。見講義171頁EAC=BAC/CPI=AC+（BAC-EV）/CPI;完工估算EACt=原計劃時間/SPITCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）；完工尚需績效VAC=BAC-EAC；完工偏差BCR=Revenue/Cost；收益成本比ROI=利潤/投資額；投資回報率（靜態(tài)分析法） 、NPV=收入現(xiàn)值-支出現(xiàn)值=利潤的現(xiàn)值=席1不冬^-支出現(xiàn)值（動態(tài)分析法）（L+K）^NPV凈現(xiàn)值（未來現(xiàn)金流入流出折算為現(xiàn)值）與ROI計算出來的利潤相同的情況下，NPV動態(tài)的要比靜態(tài)的高人力資源管理計劃是關(guān)于如何定義、配備、管理、控制以及最終遣散項目人力資源的指南。發(fā)現(xiàn)某些團隊成員表現(xiàn)不好，就按照計劃行事。組建項目團隊工具：預(yù)分派，談判（Negotiate，最主要的方法），招募（Acquisition），虛擬團隊（加強溝通），多標(biāo)準(zhǔn)決策分析（制定選擇標(biāo)準(zhǔn)，對候選人進行定級打分）建設(shè)項目團隊工具：人際關(guān)系，培訓(xùn)（培訓(xùn)成本在項目預(yù)算中），團隊建設(shè)活動（提高團隊績效，幫助團隊成員更加有效的協(xié)同工作），基本規(guī)則【明確可接受行為，減少誤解，提高生產(chǎn)力】，集中辦公【緊密矩陣】，認(rèn)可獎勵，人事測評團隊績效評價：團隊建設(shè)的有效性、以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向，個人技能、團隊技能、離職率、凝聚力；領(lǐng)導(dǎo)力:命令指揮型，授權(quán)型，參與型項目經(jīng)理權(quán)力：專家權(quán)力，獎勵，正式/合法，暗示，懲罰建設(shè)項目團隊輸出：團隊績效評價；輸入：人力資源計劃，項目人員分派，資源日歷資源日歷：可用資源直方圖表示人力資源分配情況；柱形圖超過水平線，使用資源優(yōu)化技術(shù)馬斯洛：低級需要（生理安全社會）通過外部條件/工具可以滿足；高級需要（尊重，自我實現(xiàn)）通過內(nèi)部因素海茲伯格：激勵（成就，認(rèn)可，工作本身，責(zé)任，晉升）-保健理論（工資，工作條件，同事關(guān)系，政策）；塔可曼團隊建設(shè)：形成（指導(dǎo)，把人召集起來，各自相互獨立），震蕩（意見不一致），規(guī)劃（支持，協(xié)同工作相互信任），成熟（授權(quán)，有序工作相互依靠，高效），解散（安撫）；問題日志：隨新問題的出現(xiàn)和老問題的解決而動態(tài)更新，ISSUELOG，責(zé)任人，解決時間（管理項目團隊的輸入）沖突管理：a.合作/解決問題（引導(dǎo)達成一致，雙贏）；b.協(xié)調(diào)/調(diào)解（一定程度的滿意，雙輸）；c.緩和/包容（內(nèi)部有意見，外部統(tǒng)一，求同存異）；^撤退/回避（雙輸）；e.強迫/命令（支持一方觀點，解決緊急問題，輸贏）項目成員不知道下一步做什么，應(yīng)查看進度計劃若小組或成員不知道自己做什么，應(yīng)查看RAM責(zé)任分配矩陣（RACI）假設(shè)情景分析：對各種情景進行評估，預(yù)測它們對項目目標(biāo)的影響（積極或者消極），假設(shè)情景分析中會運用到蒙特卡洛技術(shù)，可以說是包含關(guān)系糾正與缺陷補救：糾正偏向于過程（成本與進度的偏差）；缺陷補救是針對可交付成果工作績效信息：包含了任務(wù)的狀態(tài)信息趨勢分析：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)并利用數(shù)學(xué)模型，預(yù)測未來結(jié)果的一種分析技術(shù)。利用以往各績效報告期的數(shù)據(jù)，確定預(yù)算、成本、進度或范圍的實際水平與基準(zhǔn)的偏差，并預(yù)測在項目執(zhí)行不發(fā)生變更的情況下，在未來某時點，相應(yīng)參數(shù)與基準(zhǔn)值的偏差；趨勢分析以判斷績效是在改善還是惡化質(zhì)量政策：由高級管理層頒布，確定組織質(zhì)量工作方向。管理層責(zé)任：管理層承擔(dān)85%責(zé)任，15%由員工承擔(dān)質(zhì)量管理計劃：應(yīng)該在項目早期就對質(zhì)量管理計劃進行評審，降低因返工造成的成本，進度的影響。規(guī)劃質(zhì)量管理工具：成本效益分析【對質(zhì)量活動進行商業(yè)論證，比較可能成本和預(yù)期效益】，質(zhì)量成本【一致/非一致成本】，標(biāo)桿對照，實驗設(shè)計，統(tǒng)計抽樣，會議，七種質(zhì)量工具；七種基本質(zhì)量工具（規(guī)劃和控制都用到）：因果圖，流程，核查表，帕累托圖，直方圖，控制圖，散點圖控制圖：以圖形方式展示過程的偏差是否在接受界限內(nèi)（進度與計劃的差異）；控制圖可檢測某批次質(zhì)量，可反映動態(tài)變化的趨勢，控制界限通常為均值的+/-3西格瑪（標(biāo)準(zhǔn)偏差）的位置。核查表：也稱計數(shù)表，用于收集數(shù)據(jù)分析的查對清單，識別缺陷時，用核查表收集屬性數(shù)據(jù)質(zhì)量核對單：結(jié)構(gòu)化工具，列出各項具體內(nèi)容，用來核實所要求的一系列步驟是否已經(jīng)執(zhí)行實驗設(shè)計：識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或產(chǎn)品的特性變量產(chǎn)生影響，了解最優(yōu)狀態(tài)，規(guī)劃質(zhì)量過程組。散點圖：確定關(guān)系和影響，使用散點圖質(zhì)量審計：識別在項目中使用的低效率和低效力的政策，過程，程序；審核已批準(zhǔn)變更實施情況；質(zhì)量保證7工具：親和，過程決策程序圖，關(guān)聯(lián)，樹形，優(yōu)先矩陣，活動網(wǎng)絡(luò)圖，矩陣囹關(guān)注過程持續(xù)改進）過程分析：按照過程改進計劃識別所需的改進；檢查問題，制約因素，包括根本原因識別與分析優(yōu)先矩陣：用來識別關(guān)鍵事項和合適的備選方案，并通過一系列決策，排列備選方案優(yōu)先順序質(zhì)量控制：對可交付成果的審查，就是質(zhì)量控制控制質(zhì)量的輸出（關(guān)注結(jié)果）：質(zhì)量控制測量結(jié)果，確認(rèn)的變更，合適的可交付成果風(fēng)險四要素：原因，時間，概率，影響風(fēng)險類別：已知（應(yīng)急）/未知（儲備）風(fēng)險；來源劃分（RBS）識別風(fēng)險工具：信息收集，核對單分析，假設(shè)分析，圖解（因果，流程，影響圖），SWOT，專家判斷定性風(fēng)險的工具：風(fēng)險概率與影響評估（專家評估），概率和影響矩陣（風(fēng)險級別矩陣），風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，風(fēng)險分類（根據(jù)根本原因分類），風(fēng)險緊迫性評估（重要緊急判斷），專家判斷定量風(fēng)險分析工具：數(shù)據(jù)收集和展示技術(shù)，定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)（敏感性分析，蒙特卡洛技術(shù)，EMV預(yù)期貨幣價值分析），專家判斷。敏感性分析：每次改一個要素，確認(rèn)出影響最大的要素，如龍卷風(fēng)圖，屬于定量風(fēng)險的工具EMV預(yù)期貨幣價值分析：不確定性時，計算平均結(jié)果的統(tǒng)計方法，如決策樹分析EMV分析預(yù)期貨幣價值分析是計算出風(fēng)險帶來的威脅和機會的平均結(jié)果。風(fēng)險應(yīng)對：主要策略，備用策略，彈回計劃風(fēng)險減輕：將不利風(fēng)險事件概率或影響降低到可接受范圍，如采用復(fù)雜性低的流程，更多的測試，選擇穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商，開發(fā)原型，加入冗余備份；風(fēng)險規(guī)避：縮小范圍，延長進度，改變策略，關(guān)閉項目機會開拓：采用全新和改進的技術(shù)來節(jié)約成本，縮短項目目標(biāo)持續(xù)時間；分配最好的資源，縮短時間；機會提高：提高機會概率或積極影響；為盡早完成活動增加資源風(fēng)險接受：接受風(fēng)險存在，主動（建立應(yīng)急儲備）和被動（發(fā)生了再說）風(fēng)險管理計劃：會對干系人的承受力做出修訂，并記錄。121.控制風(fēng)險工具：風(fēng)險再評估（識別新風(fēng)險，刪除過時風(fēng)險），風(fēng)險審計（審計應(yīng)對措施有效性），偏差和趨勢分析（掙值管理），技術(shù)績效測量，儲備分析（比較剩余應(yīng)急儲備和剩余風(fēng)險量，確定剩余儲備是否合理），會議（定期狀態(tài)審查會）執(zhí)行階段識別到新風(fēng)險，要對現(xiàn)有風(fēng)險進行再評估，如發(fā)現(xiàn)已過時或失效風(fēng)險，則刪除。控制風(fēng)險輸出：績效信息，變更請求（應(yīng)急計劃【應(yīng)急儲備】和權(quán)變措施【管理儲備】），項目文件更新；制定采購管理計劃：自制或外購分析是屬于規(guī)劃采購管理過程合同類型：總價合同（范圍確FFP,FPIF,IP-EPA，成本補償合同（范圍不定CPFF,CPF,CPIF,CPAF）工料合同（T&M）；FFP固定總價合同：一口價合同，合同履行不好由賣家承擔(dān)FPIF總價加激勵合同：設(shè)置價格上限，賣方需完成工作且承擔(dān)高于上限成本；獎勵與賣方成本，進度等有關(guān)；FP-EPA總價加經(jīng)濟價格調(diào)整：針對長周期，保護賣方買方免受外界不可控情況影響（如通貨膨脹）；以事先確定的方式對合同價格進行最終調(diào)整，如簽合同后產(chǎn)品成本上漲，買方應(yīng)承擔(dān)成本CPFF成本加固定費用合同：賣方不會主動節(jié)約成本CPIF成本加激勵費用：報銷成本，當(dāng)達成目標(biāo)則支付預(yù)先確定的激勵費用，當(dāng)高于估算成本，則按比例分?jǐn)?；CPAF成本加獎勵：由買方主觀判斷決定獎勵費用，籠統(tǒng)；CPIF的激勵是明確可量化T&M工料合同：材料合同，單價合同，針對不能很快編寫SOW情況，適合簡單，金額小，工期短，時間緊項目規(guī)劃采購管理輸入：管理文件，需求文件，風(fēng)險登記冊，活動資源需求，進度計劃，成本估算，干系人登記冊實施采購是獲取賣方應(yīng)答，選擇賣方供應(yīng)商并授予合同，不是評估合同，審查擬采用的合同類型采購組織編制獨立估算，作為成本估算的標(biāo)桿，用來與潛在賣方的應(yīng)答做比較。采購過程輸入：采購管理計劃，采購文件，供方選擇標(biāo)準(zhǔn)，賣方建議書，項目文件，自制或外購決策，采購工作說明書（根據(jù)范圍基準(zhǔn)，團隊編寫，描寫采購范圍文件），組織過程資產(chǎn)采購審計目的是對采購工作的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，并結(jié)束采購，再結(jié)束項目執(zhí)行采購流程：招標(biāo)（廣告）-＞投標(biāo)（工作建議書）-＞評標(biāo)（選擇供應(yīng)商）-＞定標(biāo)-＞談判-＞簽合同實施采購過程中，如果出現(xiàn)采購問題，先談判，解決不了再ADR（調(diào)解和仲裁），再不行就是訴訟記錄管理系統(tǒng)：存檔合同和采購文檔資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用，并可與組織的會計系統(tǒng)對接。規(guī)劃溝通工具：交互式（雙方或多方信息交換），推式（信息發(fā)布但不保證到達和理解），拉式（接收方自主獲取）管理溝通輸入：溝通管理計劃，績效報告；促進干系人之間有效率和有效果的溝通，確保信息的正確生成，接受和理解，后續(xù)可展開澄清和討論報告績效：收集和發(fā)布績效信息，包括狀態(tài)報告，進展測量，預(yù)測結(jié)果控制溝通工具，信息管理系統(tǒng)，會議，專家判斷；輸入：管理計劃，項目溝通，問題日志，績效數(shù)據(jù)；輸出：工作績效信息，變更請求，管理計劃、文件、組織過程資產(chǎn)更新項目干系人管理：把干系人滿意度作為一個關(guān)鍵的項目目標(biāo)來管理識別干系人并不僅僅是識別出人，而更多需要進行干系人分析，識別出干系人的需求和期望。識別干系人輸入：項目章程，采購文件，事業(yè)環(huán)境，組織過程資產(chǎn)（啟動過程組）干系人滿意度：客戶滿意則無投訴，因此要將干系人的滿意度當(dāng)做項目目標(biāo)來管理（口號：讓客戶滿意，否則影響項目成敗）干系人權(quán)利利益方格：權(quán)力利益高（重點關(guān)注），權(quán)力利益低（監(jiān)督），權(quán)力高利益低（另其滿意，高層次會議報告告知），權(quán)力低利益高（隨時告知）干系人參與程度：不知曉應(yīng)及時告知；抵制應(yīng)積極溝通；中立應(yīng)讓其支持手機震動，來一條微信消息，他說：“我開好房間了，等你！他們都說你技術(shù)好，我想試試真假。真的，我平時對你也不錯吧，你可不能讓我干等著呀。”她回：''那好吧，你先等我，我在家里，先洗個澡，換身衣服吧。”半個小時后，她問：''你在哪里開房？”''歡樂斗地主，電信一區(qū)，12號房間，不見不散哦。”''給老娘滾！”當(dāng)然，以上是個笑話。不過，近日成都一家燃?xì)夤疽舶l(fā)生了一件類似的事情，董事長在微信里發(fā)了一個六十塊錢的紅包，三名員工一時手癢，按耐不住誘惑，結(jié)果伸手一搶紛紛中招：工作時間玩手機，罰款五百!在面對記者采訪時，董事長表示：''我為了了解大家的思想動態(tài)，所以加入了員工的微信群里?！辟F董事長顯然忘記了，微信是一款私人社交APP,主要用于朋友間的情感交流，如果談工作，我們有OA或IMO等專門的辦公協(xié)作軟件。如果公司實在不成氣候，一時沒有使用這樣的專業(yè)應(yīng)用程序，也應(yīng)當(dāng)提前與員工約定，公司把QQ或者微信當(dāng)做辦公交流的專用軟件。沒有事先的約定，董事長從微信里冒出來，就是以'朋友”的身份，而非''老板”的身份。朋友發(fā)紅包，搶還是不搶呢？朋友上班搶紅包，罰還是不罰呢？顯然，天真的員工把董事長當(dāng)做了朋友，所以搶了紅包，而老謀深算的董事長沒有把員工當(dāng)做朋友，所以罰了員工。試探是一把雙刃劍，你在試探別人的時候，往往先暴露了自己然而，朋友圈里的試探之風(fēng)經(jīng)久不衰。最常見的試探：“清清吧，不用回。試試吧，復(fù)制我發(fā)的消息，找到微信里的設(shè)置，通用，群發(fā)助手，全選，粘貼復(fù)制的信息發(fā)送就行，誰的發(fā)送失敗了，就是把你拉黑了，你再扔掉那些尸體就X啦！”發(fā)出這種試探信息的人，骨子里肯定極端自卑，而且平時很可能不大受待見，要不怎么老懷疑自己被朋友刪了呢？像馬云，我猜他一定不會糾結(jié)于自己是不是被微信好友給刪了。我一般收到這樣的消息，會當(dāng)下把對方拉黑。既然你連這點做人的底氣都沒有，咱倆之間的友誼連這點信任的基礎(chǔ)都沒有，我還有必要把你保留在我的朋友圈里嗎？試探朋友關(guān)系的升級版，是在朋友圈求助?！芭R時急用，不多，就兩千，哪位朋友方便的話請來電告訴我，事情萬分緊急，不挨著問了，謝謝！"看到這樣的信息，是朋友的自然要趕緊打個電話，電話接通那邊卻是云淡風(fēng)輕，“沒事兒，我就試試。"你丫小學(xué)沒畢業(yè)吧，狼來了的故事聽過沒？下次你再說有急事，我可保不準(zhǔn)是真是假，到時候看我?guī)筒粠湍?。還有，剛才急著打電話，晾了個好幾億的大單，你賠不賠？你當(dāng)我像你這么閑呢！！還有一種另類的試探，是從網(wǎng)上狂下美女圖片，把自己的朋友圈打扮的花枝招展，然后換個昵稱，換張頭像，給自己的老公來一句:“帥哥，約嗎？"如果老公回一個心花怒放的表情，得咧，回去跪搓衣板吧。小公主碎了一地的玻璃心，一時半會兒是哄不好了。要是老公如柳下惠般一本正經(jīng)，事情就這樣完美收工了嗎？不，她會繼續(xù)下載更妖艷更動人的圖片，直到有一天老公隨口地問一句：“請問多少錢一晚？"男人記住，女人試探的時候，往往心里已經(jīng)有了預(yù)設(shè)的結(jié)果，預(yù)設(shè)的結(jié)果沒有出現(xiàn)，那就是自己試探的還不夠。帶著一種不見黃河不死心，不見棺材不落淚的執(zhí)著，女人生生把幸福推向遠(yuǎn)方。女人，試想一下，假如你是一個男人，遇見一個才貌雙全不求名利，一心只想倒貼給你的凡間仙子，難道你不會動心？試探人性的弱點，只會暴露自己的無知。而這