《管理學(xué)》模擬卷B

《管理學(xué)》模擬卷B一、單項(xiàng)選擇題1、 在管理實(shí)踐中我們強(qiáng)調(diào)無論是哪項(xiàng)改革或措施，都應(yīng)該不僅包括實(shí)施過程，還要有監(jiān)督、反饋過程，這反映了管理的哪項(xiàng)原則： （）管理的整分合原則 B.管理的相對封閉原則C.管理的能級原則 D.管理的動(dòng)力原則2、有一種說法認(rèn)為“管理就是決策”,這實(shí)際上意味著： （）對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境作出決策3、管理層次較多而管理幅度較小的直式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： （）縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系信息縱向流通快，管理費(fèi)用低管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)被管理者有較大的自主性，積極性和滿足感。TOC\o"1-5"\h\z4、現(xiàn)代大型公司廣為采用的組織形式是： （）A.職能制的組織結(jié)構(gòu)形式 B.直線制的組織結(jié)構(gòu)形式C.事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式 D.矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式5、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了： （）A.工作能力 B.工作環(huán)境 C.工作情緒 D.工作內(nèi)容和性質(zhì)6、 “治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生”根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要： （）A.預(yù)先控制 B.實(shí)時(shí)控制 C.反饋控制 D.前饋控制7、 在管理決策中，應(yīng)該同時(shí)有幾套被選方案，一旦出現(xiàn)意外情況，可以及時(shí)做出反應(yīng)，這反映了： （）A.管理的反饋原則 B.管理的彈性原則C.管理的效益原則 D.管理的價(jià)值原則8、以下哪項(xiàng)不包括在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析中： （）A.利率 B.貿(mào)易赤字和贏余

C.其他國家的經(jīng)濟(jì)狀況C.其他國家的經(jīng)濟(jì)狀況就業(yè)人口的種族劃分9、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列各項(xiàng)中不屬于激勵(lì)因素的是： （）A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.豐厚的薪水和福利 C.職務(wù)晉升D.領(lǐng)導(dǎo)賞識10、 從組織內(nèi)部提拔能夠勝任的人員來充實(shí)空缺職位有很多優(yōu)點(diǎn)，以下所列舉的各條哪一條錯(cuò)誤的： （）有利于鼓舞士氣有利于受聘者更快地開展工作有利于平息與緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系有利于節(jié)約招聘費(fèi)用二、簡答題1、梅奧通過霍桑試驗(yàn)得出什么結(jié)論？1、 工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。社會(huì)和心理對工人的影響很大。2、 企業(yè)中存在著非正式的組織，它是影響生產(chǎn)率的一個(gè)重要因素3、 工人的生產(chǎn)效率主要是取決于與周圍人群的人際關(guān)系和工人的工作態(tài)度。4、 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于提高工人的“滿足度”，從而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的2、 簡述赫茨伯格的雙因素理論的主要內(nèi)容。赫茨伯格把多種影響人們心理和行為的因素分為兩大類，即保健因素和激勵(lì)因素。其中，保健因素包括公司的政策、管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茨伯格認(rèn)為，具備保健因素只能消除職工的不滿，維持各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，但不能起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。激勵(lì)因素包括成就、上級賞識、工作責(zé)任、個(gè)人進(jìn)步等。他認(rèn)為，激勵(lì)因素的存在才能真正調(diào)動(dòng)職工的積極性、產(chǎn)生激勵(lì)作用。赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論具有相互對應(yīng)關(guān)系，馬斯洛提出的高層次需要即赫茨伯格所謂的激勵(lì)因素，而馬斯洛列舉的為維持生活所必須滿足的低層次需要?jiǎng)t相當(dāng)于保健因素。赫茨伯格明確劃分了激勵(lì)因素與保健因素的界限，為更好開展管理工作，提供了指導(dǎo)。3、 什么是矩陣結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？矩陣結(jié)構(gòu)是把按照職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按照產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)是：1、 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。2、 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。3、 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、 有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。4、簡述現(xiàn)代組織發(fā)展的趨勢。（1）扁平化：把原來的金字塔形組織結(jié)構(gòu)扁平化，精簡機(jī)構(gòu)，提高效率，增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力；（2） 柔性化：把剛性組織柔性化，表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)及穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，變分工和等級制度為合作和協(xié)調(diào)；（3） 網(wǎng)絡(luò)化：對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，組建由小型、自主和創(chuàng)新為特征的經(jīng)營單元，構(gòu)成以橫向一體化為主要特征的網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)；（4） 分立化：一個(gè)公司中再分離出幾個(gè)小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關(guān)系變?yōu)橥獠啃缘墓局g的關(guān)系；5、影響管理幅度的因素有哪些？上下級雙方的素質(zhì)狀況職權(quán)的授予。管理的方式。管理者持Y理論幅度得以加大，實(shí)行X理論管理方式，結(jié)果必然相反。，人員的培訓(xùn)。下級所受的培訓(xùn)越好，管理幅度可相應(yīng)地加寬。面對問題的種類/組織變革的速度。在一個(gè)變革緩慢的環(huán)境下工作，允許具有更大的管理幅度?？刂频目陀^性。如果計(jì)劃規(guī)定明確，控制標(biāo)準(zhǔn)客觀化程度高，管理幅度就可以適當(dāng)放寬。信息溝通的效率和效果。管理者如具備簡明扼要地下達(dá)計(jì)劃和指示的才能，也有助于擴(kuò)大管理幅度。此外，企業(yè)的規(guī)模、職能相似性、助手的配備、目標(biāo)和諧性等等，也是管理幅度不容忽視的因素。三、論述題1、 聯(lián)系實(shí)際談?wù)劶w決策的好處和可能存在的問題。［僅提供提綱，答題時(shí)可自行發(fā)揮］優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：（1） 提供更完全的信息和知識：相比個(gè)人決策，集體決策參與者因?yàn)槊咳硕加凶约旱慕?jīng)驗(yàn)和識見，可以匯總到個(gè)人無可比擬的豐富的信息，使決策建立在信息準(zhǔn)全的基礎(chǔ)上。（2） 慮事廣博：三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮，以全面豐富的信息為思考對象，各抒己見，交換、比較、相互激發(fā)，不難形成更多的備選方案。；（3） 提供更多樣的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，充分發(fā)揚(yáng)民主，避免個(gè)人決策可能出現(xiàn)的主觀片面性（4） 可以開發(fā)更多的可行方案；（5） 提高解決方案的接受程度；（6） 增加正當(dāng)性。可能存在的問題：（1）時(shí)效差，需費(fèi)時(shí)進(jìn)行溝通和討論，情況緊急亟須當(dāng)機(jī)立斷時(shí)，反復(fù)磋商討論會(huì)延誤決策時(shí)機(jī)。（2）少數(shù)人壟斷；（3）服從的壓力；（4）“從眾現(xiàn)象”，即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表像；（5）模糊的責(zé)任。集體決策的制度導(dǎo)致權(quán)責(zé)分散，可能會(huì)出現(xiàn)決策時(shí)七嘴八舌，執(zhí)行中無人負(fù)責(zé)或推卸責(zé)任的情況集體決策要發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)，一有賴于注意它的適用領(lǐng)域，有所為有所不為；二有賴于規(guī)范它的運(yùn)作，“按照集體領(lǐng)導(dǎo)，民主集中，個(gè)別醞釀，會(huì)議決定的原則”，“完善議事和決策機(jī)制”；三要掌握集體決策的方法。2、 分析X理論和Y理論對人性的看法，并聯(lián)系實(shí)際評價(jià)這兩種理論在企業(yè)運(yùn)作中的作用。［參考教材41頁：倒數(shù)第三段“X理論和Y理論……”開始，到42頁第二段：“……才能取得更好的成效。”］道格拉斯.麥格雷戈提出的管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動(dòng)力的理論。有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論；另一種是基本上積極的Y理論。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：入、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。B、 由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。C、 員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。D、 大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論基于這幾種假設(shè)：A、 員工視工作如休息、娛樂一般自然。B、 如果員工對某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。C、 一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。D、 絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。X理論把人的行為視為機(jī)器，需要外力作用才能產(chǎn)生，Y理論把人視為一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，其行為不但受外力影響，而且也受內(nèi)力影響。這是兩種截然不同的世界觀價(jià)值觀。當(dāng)然并無證據(jù)證實(shí)某一種假設(shè)更為有效，也無證據(jù)表明采用Y理論聯(lián)系的假設(shè)并相應(yīng)改變個(gè)體行為的做法，更有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性?，F(xiàn)實(shí)生活中，確實(shí)也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運(yùn)營部副總裁鮑勃麥格克雷(BobMccurry)就是X理論的追隨著，他激勵(lì)員工拼命工作，并實(shí)施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場占有份額得到了大幅度的提高。所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對員工的不信任，主張對員工嚴(yán)加看管。而Y理論卻認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過激勵(lì)的方式使其自覺地為企業(yè)工作。屬于X理論的經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)不可能是同一的，企業(yè)要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業(yè)各項(xiàng)工作得以完成，惟有對員工制訂嚴(yán)格的紀(jì)律，采取強(qiáng)制、監(jiān)管、懲罰等措施。在這種氛圍中，俯首帖耳、老老實(shí)實(shí)工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動(dòng)非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向于采取軍隊(duì)的管理方法，要求屬下對上級的指令一位地服從，否則就要對他們實(shí)行責(zé)罰。Y理論跟中國古代認(rèn)為〃人之初，性本善〃的觀點(diǎn)很是相似，認(rèn)為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會(huì)賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業(yè)能夠采取正確的激勵(lì)措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務(wù)，而且還會(huì)發(fā)揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往采用松散誘導(dǎo)的管理方式，通過與員工一起制訂目標(biāo)的方式，促使員工參與管理，從而達(dá)到完成工作任務(wù)的目的。Y理論在近幾十年中越來越受到管理者的重視和應(yīng)用。日本推行的美國學(xué)者戴明的全面質(zhì)量管理方法就是建立在Y理論的基礎(chǔ)之上的。從表面上看，Y理論和X理論是相互對立的，但實(shí)際上它們是同一個(gè)問題的兩個(gè)側(cè)面，而不是互不兼容的必選其一的對立關(guān)系，一位地強(qiáng)調(diào)一個(gè)方面顯然是片面的。我們也可以說，X理論和Y理論是統(tǒng)一價(jià)值杠桿上的兩個(gè)不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對員工提出目標(biāo)并進(jìn)行管理是完全必要的，