《零售的哲學(xué)》讀書(shū)心得個(gè)人感觸

《零售的哲學(xué)》讀書(shū)心得個(gè)人感觸《零售的哲學(xué)》讀書(shū)心得個(gè)人感觸1《零售的哲學(xué)》這本書(shū)的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創(chuàng)始人，他用40年的時(shí)間，在全球開(kāi)了5萬(wàn)家7-eleven店鋪。這本書(shū)講述了他經(jīng)營(yíng)7-eleven連鎖便利店的理念。1、 變被動(dòng)銷(xiāo)售為主動(dòng)銷(xiāo)售與傳統(tǒng)有什么貨就賣(mài)什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產(chǎn)品研發(fā)，在經(jīng)典餐食關(guān)東煮、飯團(tuán)、壽司、便當(dāng)?shù)然A(chǔ)上，研發(fā)了上千種品質(zhì)高、口味好的速食產(chǎn)品，滿(mǎn)足了現(xiàn)代社會(huì)城市居民求快求好。2、 環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣門(mén)店的選址、商品的生產(chǎn)與流通等普通消費(fèi)者看不到的環(huán)節(jié)才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。7-eleven從一開(kāi)始就沒(méi)有選擇大而全的全國(guó)開(kāi)店的戰(zhàn)略，而是采用密集性選址的戰(zhàn)略，使在必須區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者，能夠步行到達(dá)最近的7-eleven便利店。讀完此書(shū)，雖不易消化但有些淺顯的的理解：1、比起收集信息如何運(yùn)用信息才是關(guān)鍵。2、看似越賺錢(qián)的事業(yè)其實(shí)越容易飽和。3、 要讀懂世間的變化，學(xué)會(huì)捕捉客戶(hù)的需求變化，并且進(jìn)取應(yīng)對(duì)變化。4、 我們要盯住客戶(hù)而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者，只要堅(jiān)定信念就不會(huì)做出錯(cuò)誤的確定。要打破常識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于越少對(duì)自我越有利。改革要從全盤(pán)否定開(kāi)始。理性上的知識(shí)和感性上的理解等同重要。最重要的一點(diǎn)是，妥協(xié)即是終結(jié)！對(duì)于消費(fèi)者，要明白消費(fèi)者追求的是品質(zhì)，物美價(jià)廉更重要，失去二次消費(fèi)就是失去根基。不要一致認(rèn)為為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)去思考。促銷(xiāo)并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費(fèi)其實(shí)就是心理戰(zhàn)，零售更多的是與消費(fèi)者應(yīng)對(duì)面的心理戰(zhàn)。消費(fèi)者的心理隨時(shí)代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷(xiāo)售即里理解！對(duì)于品牌和產(chǎn)品，打造品牌是需要不懈的堅(jiān)持和努力，不存在一步登天。要提高利潤(rùn)額，高效解決滯銷(xiāo)品。要集中專(zhuān)家的力量，注重團(tuán)隊(duì)的力量，嚴(yán)格要求各個(gè)環(huán)節(jié)，追求完美。要改變賣(mài)方市場(chǎng)思維方式，主動(dòng)開(kāi)拓新的思維方向。比起數(shù)量，我們更應(yīng)當(dāng)研究產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。做產(chǎn)品要學(xué)會(huì)克制，學(xué)會(huì)做減法！讀《零售的哲學(xué)》，覺(jué)得可是癮又讀了《零售心理戰(zhàn)》，學(xué)到很多知識(shí)。對(duì)于行業(yè)的顛覆必須來(lái)自行業(yè)外，沒(méi)有行業(yè)之見(jiàn)和思維限制，才能開(kāi)拓顛覆性事業(yè)。最大的站在顧客的立場(chǎng)上思考，并永保警惕，隨時(shí)應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代大潮。《零售的哲學(xué)》讀書(shū)心得個(gè)人感觸2學(xué)完這本書(shū)，我仍有一個(gè)問(wèn)題不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目標(biāo)?是公司文化?是經(jīng)營(yíng)理念?還是思想?三觀(guān)？自我？這是一個(gè)不容易描述，可是容易懂的概念。從這個(gè)說(shuō)不清可是明白是什么的東西觸發(fā)，然后我們思考，行動(dòng)，并取得結(jié)果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)的是技巧、話(huà)術(shù)，后續(xù)想培訓(xùn)的是銷(xiāo)售的意識(shí)。并且提到一個(gè)詞：格局。我習(xí)慣用胸懷和境界來(lái)比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結(jié)果。粗糙的描述了起源，接下來(lái)說(shuō)說(shuō)：思想。思什么？想什么呢?無(wú)論是做什么，都能夠參考貝索斯的那句話(huà)“研究未來(lái)十年什么是不會(huì)變的”?；橐黾彝ァ⑹聵I(yè)職場(chǎng)、人文心靈，無(wú)論從哪一個(gè)方向出發(fā)，都值得用這句話(huà)來(lái)做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點(diǎn)，原文很長(zhǎng)，我簡(jiǎn)短的總結(jié)為“短則險(xiǎn)，長(zhǎng)則安”?，F(xiàn)實(shí)里有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風(fēng)險(xiǎn)更高，幾十年的股票比百年的保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)更高。保險(xiǎn)呢，又不如數(shù)百年錢(qián)就誕生的銀行更踏實(shí)。最踏實(shí)的，大約就是數(shù)千年來(lái)，人類(lèi)就有的衣食住行了。研究之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結(jié)果的必由之路。行為，鈴木敏之供給了一個(gè)很趣味的參考模型：1、假設(shè)、執(zhí)行、驗(yàn)證;2，從顧客中提取一句，做出改變。關(guān)于行為，這個(gè)模型足夠?qū)W習(xí)很久了。當(dāng)然，作為現(xiàn)代書(shū)，提出雞湯和概念是慣例，這本書(shū)提出了一個(gè)“正確的廢話(huà)”。大意是：我們復(fù)盤(pán)時(shí)或者失敗后，常會(huì)將原因歸結(jié)為A不配合B不具備C不貼合D不完善等等。其實(shí)所有原因都是一句話(huà)：現(xiàn)代化的方法不滿(mǎn)足現(xiàn)代的需求。我總結(jié)就是三個(gè)字：不對(duì)路。最終是關(guān)于作者本人，不論是處于鈴木敏文的出身、經(jīng)歷、性格、還是職業(yè)需要，有兩點(diǎn)很值得借鑒：1、勤奮;2、打破規(guī)則。至少這兩點(diǎn)在他的成就里，是有分量的。以上，概括了關(guān)于本書(shū)的讀書(shū)會(huì)資料。文末，反思一下我在讀書(shū)會(huì)上的一些話(huà)，我曾說(shuō)以上因素幫忙鈴木敏文從一個(gè)普通村娃成長(zhǎng)為“鈴木敏文”，其實(shí)不準(zhǔn)確。自他從1956年的中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)，就已經(jīng)是優(yōu)秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說(shuō)不定。但不妨礙擇其善者而從之。《零售的哲學(xué)》讀書(shū)心得個(gè)人感觸3看完這本書(shū)給我最大的三點(diǎn)感受：選擇做一件事情，就要堅(jiān)持、堅(jiān)持再堅(jiān)持；以客戶(hù)和時(shí)代的變化為中心，不固步自封；凡事都能夠假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證，PDCA循環(huán)；1、堅(jiān)持對(duì)于7-Eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門(mén)游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購(gòu)物時(shí)。當(dāng)時(shí)還在想，為什么會(huì)這么密集呢?剛好，在此本書(shū)里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷(xiāo)售更加便捷與快速，更好的服務(wù)于客戶(hù)，增加客戶(hù)對(duì)于品牌的認(rèn)同感。說(shuō)到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一個(gè)詮釋?zhuān)瑥奈覀€(gè)人角度感覺(jué)，其LOGO的設(shè)計(jì)不管從辨識(shí)度還是美觀(guān)上都是簡(jiǎn)約大方，一下子就能被識(shí)別和吸引。一個(gè)品牌的打造永遠(yuǎn)都離不開(kāi)創(chuàng)造者，因?yàn)閯?chuàng)造者決定它應(yīng)當(dāng)如何被定位與塑造。7-Eleven原是美國(guó)南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動(dòng)，每年都會(huì)分批派遣60-70人前往美國(guó)展開(kāi)10天左右的研修學(xué)習(xí)，而鈴木敏文即是在這樣一次的學(xué)習(xí)中，無(wú)意間與其邂逅。當(dāng)鈴木敏文回國(guó)后，在公司內(nèi)部提出與美國(guó)南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國(guó)內(nèi)時(shí)，招到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對(duì)，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說(shuō)服反對(duì)者，并不斷與美國(guó)南方公司不斷就協(xié)議進(jìn)行談判，以讓計(jì)劃得以順利完成。其堅(jiān)持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說(shuō)服批發(fā)商按照其要求進(jìn)行小額配送，要一家一家、一次一次上門(mén)的游說(shuō)。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運(yùn)動(dòng)后在回家的路上，必定會(huì)到其沿途的門(mén)店進(jìn)行午餐食材購(gòu)置，并順便查看每家門(mén)店的經(jīng)營(yíng)情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說(shuō)：“每一件事情當(dāng)認(rèn)定后，就應(yīng)當(dāng)持之以恒的堅(jiān)持做下去，不管碰到任何困難，都應(yīng)堅(jiān)持初心與熱情，一個(gè)困難、一個(gè)困難的解決掉?！?、以客戶(hù)和時(shí)代需求變化為中心沒(méi)有什么是絕對(duì)的，7-Eleven能夠堅(jiān)持穩(wěn)步成長(zhǎng)的理由有三點(diǎn)，其中第一點(diǎn)就是堅(jiān)持應(yīng)對(duì)社會(huì)和時(shí)代的變化，所以企業(yè)要防止經(jīng)營(yíng)陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時(shí)，應(yīng)要記?。翰灰撩杂谶^(guò)往一帆風(fēng)順的成功經(jīng)驗(yàn)，永遠(yuǎn)不愿做出改變。不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。建立Seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購(gòu)物的時(shí)候即可在ATM取錢(qián)，并且不受銀行上班時(shí)間和手續(xù)費(fèi)的限制，這大大提升了顧客的滿(mǎn)意度。比起“價(jià)廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價(jià)并是顧客唯一看重的因素，在很多時(shí)候，其產(chǎn)品的質(zhì)量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應(yīng)驗(yàn)上頭所說(shuō)的，不要目光短淺，只顧眼前利益。3、假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證讓聽(tīng)得到炮火的士兵擁有話(huà)語(yǔ)權(quán)。假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證是7-Eleven推行的一套銷(xiāo)售體系。當(dāng)然，這套體系也適用于任何領(lǐng)域，且這套體系的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)讓一線(xiàn)的人員充分的參與進(jìn)來(lái)。比如每個(gè)點(diǎn)的當(dāng)天銷(xiāo)售情景，哪個(gè)產(chǎn)品在今日銷(xiāo)售火爆，明天應(yīng)當(dāng)進(jìn)什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷(xiāo)的都會(huì)讓一線(xiàn)人員來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)協(xié)調(diào)與下單等，這就是讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵擁有話(huà)語(yǔ)權(quán)。假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證就類(lèi)似PDCA，假設(shè)是Plan，執(zhí)行是Do,驗(yàn)證是Check,A是Act。在這邊雖然沒(méi)有提到A,但其實(shí)假設(shè)就已經(jīng)包含這個(gè)行動(dòng)改善，因?yàn)榧僭O(shè)都是要基于數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行，基于每一天的銷(xiāo)售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進(jìn)行。假設(shè)后就是無(wú)條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進(jìn)行驗(yàn)證，驗(yàn)證基于數(shù)據(jù)的假設(shè)是否正確。雖然這個(gè)循環(huán)從某種意義上是很機(jī)械的運(yùn)行，但將這種機(jī)械的要求賦能于一線(xiàn)的人員，這就使一線(xiàn)的人員充分感受到自我的價(jià)值與存在感，也正是因?yàn)檫@種價(jià)值感激發(fā)了員工的進(jìn)取性與能量，使其發(fā)自?xún)?nèi)心地服務(wù)于顧客，從而提升顧客對(duì)品牌的認(rèn)同感?！读闶鄣恼軐W(xué)》讀書(shū)心得個(gè)人感觸47—Eleven便利店，一直是我們研究的對(duì)象，但是之前作為終端形象及策略的顧問(wèn)公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點(diǎn)產(chǎn)品、生動(dòng)化陳列方面的內(nèi)容。7—Eleven在空間利用是絕對(duì)的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類(lèi)的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤(pán)活整店，全店無(wú)死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應(yīng)有的功能。最近，朋友推薦我看《零售的哲學(xué)》一書(shū)，此書(shū)正是日本7—Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書(shū)中詳細(xì)講述了7—Eleven創(chuàng)立一運(yùn)作一發(fā)展的始末，也著重分享了7—Eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書(shū)中更清晰地了解到店中格局陳列等等當(dāng)中的來(lái)由，雖然我們已經(jīng)從專(zhuān)業(yè)角度進(jìn)行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會(huì)深刻?！读闶鄣恼軐W(xué)》雖然更多是從便利店的角度上來(lái)講述問(wèn)題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—Eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣(mài)店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書(shū)報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個(gè)人的，希望可以觸類(lèi)旁通，給到大家一點(diǎn)啟發(fā)。1、〃世界上沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的便利店，因此，這個(gè)行業(yè)并不存在飽和一說(shuō)〃這是__年7—Eleven準(zhǔn)備進(jìn)駐四國(guó)地區(qū)時(shí)鈴木敏文說(shuō)的話(huà)，因?yàn)楫?dāng)?shù)卦谒膰?guó)地區(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應(yīng)該再進(jìn)駐。這句話(huà)我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場(chǎng)有那么大，這個(gè)時(shí)候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因?yàn)樗浅Ｇ宄?—Eleven的優(yōu)勢(shì)所在一一優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類(lèi)、讓你離不開(kāi)的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準(zhǔn)備，就不需要懼怕競(jìng)爭(zhēng)!競(jìng)爭(zhēng)越大說(shuō)明市場(chǎng)越大，機(jī)會(huì)越多。你要做的是脫穎而出！2、 在大百貨大超市，shoppingmall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實(shí)是膽識(shí)過(guò)人，眼光獨(dú)到。其實(shí)在現(xiàn)在的7I集團(tuán)，整體發(fā)展趨勢(shì)及給集團(tuán)的貢獻(xiàn)，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨;而同屬李嘉誠(chéng)旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無(wú)霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費(fèi)者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無(wú)霸的差異，以快打慢，一樣可以過(guò)得比巨無(wú)霸更滋潤(rùn)。3、 1973年，鈴木敏文主導(dǎo)與美國(guó)南方公司簽約加盟，1974年開(kāi)出第一家加盟店，到16年后收購(gòu)美國(guó)夏威夷分部，再到1991全面接管美國(guó)南方公司，整個(gè)過(guò)程只不到18年。絕對(duì)的屋絲大逆襲，從一個(gè)加盟商逆襲收購(gòu)品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運(yùn)氣不好買(mǎi)股票遇融斷，買(mǎi)樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進(jìn)取，沒(méi)有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢(shì)，貼合消費(fèi)者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實(shí)際需要?？偸钦驹谫u(mài)方市場(chǎng)考慮問(wèn)題，跟不上時(shí)代的發(fā)展。所以說(shuō)，不管現(xiàn)在過(guò)得多好，還是要未雨綢繆，主動(dòng)求新求變，去迎接市場(chǎng)的變化，才能立于不敗之地。這也是我們做店鋪形象設(shè)計(jì)時(shí)所強(qiáng)調(diào)的，我們要做能領(lǐng)先一段時(shí)間的品牌形象，要先想到市場(chǎng)的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺(jué)，在別人的屁股后面追趕，這樣會(huì)讓自己陷入被動(dòng)。4、 在便利店引入關(guān)東煮、飯團(tuán)等快速餐飲，以及提供ATM機(jī)等，在今天看來(lái)，似乎都是再正常不過(guò)的事。但是在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)兀@確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機(jī)這兩件事，耗費(fèi)了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機(jī)，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說(shuō)他所做的這一切，因?yàn)樗f(shuō)是站在客戶(hù)立場(chǎng)思考問(wèn)題，了解客戶(hù)所需，解決客戶(hù)問(wèn)題。從經(jīng)營(yíng)的角度上來(lái)說(shuō)，更是給自己挖掘了更大的市場(chǎng)。一個(gè)小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書(shū)報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。5、 現(xiàn)在總是說(shuō)實(shí)體生意難做，網(wǎng)店價(jià)格便宜，沒(méi)有辦法競(jìng)爭(zhēng)，這不正是當(dāng)初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂(lè)，但是距離居住地較遠(yuǎn)，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價(jià)格相對(duì)便宜，足不出戶(hù)就可以送到家，但是不真實(shí)，沒(méi)有體驗(yàn)，沒(méi)有面對(duì)面的交流與溝通。而作為實(shí)體店的我們，是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)當(dāng)初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道一一差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶(hù)立場(chǎng)，挖掘更多的服務(wù)項(xiàng)目，讓人離不開(kāi)他，雖然他們從來(lái)沒(méi)有過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而今天的實(shí)體店，真實(shí)立體的環(huán)境、親切的面對(duì)面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗(yàn)是不是正是我們要全面挖掘的地方？6、結(jié)語(yǔ)，這是一本值得一看的書(shū)，當(dāng)勵(lì)志也好，想從中尋找經(jīng)營(yíng)的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺(tái)觀(guān)察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過(guò)，兩者融會(huì)貫通之后，確實(shí)是受益非淺?！读闶鄣恼軐W(xué)》讀書(shū)心得個(gè)人感觸5關(guān)于零售的哲學(xué)，詳細(xì)記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從門(mén)外漢到零售連鎖便利店的大亨。首先在那里學(xué)習(xí)到的一個(gè)是鈴木先生做事的態(tài)度，事無(wú)巨細(xì)的從消費(fèi)者本身出發(fā)，供給各種便利服務(wù)。7-11供給的不再僅僅只是商品，而是便利。所以也細(xì)分了7-11的商業(yè)形態(tài)與大宗購(gòu)物超市的一個(gè)區(qū)別，因?yàn)槿绻?-11比商品，無(wú)論是價(jià)格或者品類(lèi)都無(wú)法和中大型超市去比的，正是由于現(xiàn)代社會(huì)的現(xiàn)象，老年人，和中年婦女，甚至職業(yè)人員，越來(lái)越多的不管是對(duì)于時(shí)間還是身體的不便利性，催生了人們對(duì)便利的需求。所以7-11對(duì)自我便利的定位是十分準(zhǔn)確的，鈴木先生說(shuō)自我不是在零售行業(yè)出身，所以沒(méi)有受很多業(yè)內(nèi)現(xiàn)象的束縛，商品的設(shè)置，庫(kù)存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來(lái)。所以革新****于對(duì)問(wèn)題有意識(shí)的思考。從鈴木先生的經(jīng)歷上我門(mén)應(yīng)當(dāng)設(shè)身處地的去思考下，我們真正的為自我的消費(fèi)者做過(guò)什么，有沒(méi)有了解消費(fèi)者真正需要的是什么，有沒(méi)有想過(guò)，我們的消費(fèi)者是誰(shuí)，他們?cè)谀?，我們?yīng)當(dāng)怎樣才能為他們供給服務(wù)。消費(fèi)者在產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)時(shí)有哪些擔(dān)憂(yōu)和憂(yōu)慮。這些思考方式才是我們真正要去學(xué)習(xí)和思考的。我覺(jué)得這本書(shū)最有價(jià)值的地方是鈴木先生經(jīng)過(guò)寫(xiě)書(shū)直接講述他的思考過(guò)程。我個(gè)人是很喜歡日本的一些文化和做事的態(tài)度，最近除了看《零售的哲學(xué)》也有看稻盛和夫的.一些書(shū)認(rèn)真做事情的態(tài)度7Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文此前是在出版行業(yè)做修改相關(guān)工作的，因偶然原因才進(jìn)入到零售行業(yè)，入職伊藤洋華堂后沒(méi)有公司沒(méi)供給此前承諾的條件，但做了這個(gè)決定后，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自我在書(shū)中提到的：無(wú)論發(fā)生什么都要認(rèn)真對(duì)待，這就是工作的真諦。統(tǒng)一配送在流通行業(yè)，普遍的做法是供應(yīng)商廠(chǎng)家只送自家的，這導(dǎo)致7Eleven門(mén)店每一天過(guò)來(lái)送貨的貨車(chē)有幾十輛。為了建立高效率的物流體系，無(wú)論是A廠(chǎng)生產(chǎn)的還是B廠(chǎng)生產(chǎn)的，都由一輛貨車(chē)配送給7Eleven門(mén)店，并說(shuō)服A廠(chǎng)的車(chē)輛運(yùn)送B廠(chǎng)的產(chǎn)品。員工決定門(mén)店的進(jìn)貨普通連鎖便利店的進(jìn)貨一般是由總部決定的，但7Eleven門(mén)店第二天進(jìn)什么貨，進(jìn)多少，這些都是由店長(zhǎng)或收銀員說(shuō)了算的，因?yàn)閮H有他們清楚門(mén)店具體的情景，比如明天會(huì)下大雨，那人流量肯定會(huì)受影響，但能夠增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫(xiě)字樓過(guò)來(lái)帶午餐便當(dāng)?shù)娜藭?huì)多很多，那就要增加便當(dāng)?shù)墓┴??？蛻?hù)想買(mǎi)個(gè)這個(gè)東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門(mén)店每一天的交易一線(xiàn)員工遠(yuǎn)比總部要清楚得多。自建銀行鈴木敏文為了盡可能地給客戶(hù)供給便利，期望經(jīng)過(guò)和銀行合作在7Eleven門(mén)店供給ATM，但銀行取款的費(fèi)率在夜晚、周末這些特殊時(shí)段的費(fèi)率比正常工作時(shí)段高出很多，鈴木敏文沒(méi)法理解這樣的合作條件，于是自我申請(qǐng)銀行牌照，并對(duì)普通的ATM取款機(jī)進(jìn)行改造，把ATM小型化，以適應(yīng)7Eleven門(mén)店。這有點(diǎn)類(lèi)似Apple為了做最好的蘋(píng)果電腦最終選擇自我研發(fā)自芯片。追求品質(zhì)而不是低價(jià)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于紛紛推出100日元的飯團(tuán)時(shí),7Eleven沒(méi)有盲從，而是專(zhuān)心研發(fā)自我的飯團(tuán)，提升其品質(zhì)，并定價(jià)為200日元，鈴木敏文的確定是：在產(chǎn)品過(guò)剩、消費(fèi)飽和的時(shí)代，相比價(jià)格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價(jià)值才是決定購(gòu)買(mǎi)行為的關(guān)鍵。那我們來(lái)看看711是如何打造自我的價(jià)值曲線(xiàn)的。第一位就是空間便利性，比如說(shuō)密集開(kāi)店。第二是時(shí)間的便利性，原先從早上七點(diǎn)到晚上七點(diǎn)，此刻是變成了24小時(shí)營(yíng)業(yè)，隨時(shí)都能夠去買(mǎi)，時(shí)間上很便利。第三個(gè)是產(chǎn)品的便利，即食的產(chǎn)品，立刻就能夠吃的產(chǎn)品，還有把大包裝變成小的包裝，因?yàn)槿毡炯彝ト撕苌?，一個(gè)大包裝會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)，或者會(huì)產(chǎn)生過(guò)期的問(wèn)題，如果變成小包裝呢就便于的食用。第四個(gè)就是服務(wù)便利，比如代繳水電費(fèi)，公共事業(yè)費(fèi)，還有剛才我們談到的安裝ATM機(jī)，為了大家取錢(qián)方便，想跟銀行合作引進(jìn)ATM機(jī)但最終談判失敗，結(jié)果是自我開(kāi)銀行上ATM機(jī)，這在很多人看來(lái)可能是瘋了，為了要上ATM機(jī)而要自我開(kāi)銀行，可是呢這個(gè)價(jià)值曲線(xiàn)，要在某個(gè)環(huán)節(jié)，比如711的便利性上頭要到達(dá)極致，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于可能會(huì)覺(jué)得得不償失。從變化中讀懂“未來(lái)”，建立“假設(shè)”然后“執(zhí)行”再對(duì)結(jié)果進(jìn)行“驗(yàn)證”。這一過(guò)程有助于優(yōu)化工作模式如果在平日的工作中堅(jiān)持重復(fù)“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的過(guò)程，那么在不遠(yuǎn)的未來(lái)必將有所斬獲。只要不輕言放棄就會(huì)出現(xiàn)支持自我的人在我們眼中，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶(hù)需求”可是，在由上至下地傳遞企業(yè)方針時(shí);直接溝通遠(yuǎn)勝于其他任何方法。以眾所周知的“傳話(huà)游戲”為例，人們?cè)谟螒蜻^(guò)程中總會(huì)無(wú)意識(shí)地回避負(fù)面信息，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)。應(yīng)對(duì)厭惡的、負(fù)面的資料，人們通