管理會計(jì)案例-李嘉誠拯救小公司的啟示課件

———————李嘉誠的啟示Priceline

案例解析案例整體啟示李嘉誠對Priceline的拯救行動Priceline基本情況杰伊·沃克（JayWalker）時期的Priceline

Priceline基本情況PIncorporated成立于1998年，為享譽(yù)全球的旅游服務(wù)提供商。并一直專注于提供網(wǎng)上訂購機(jī)票、酒店、租車、郵輪及旅游保險，在歐洲、北美、亞洲、中東和非洲90個國家提供32種語言的在線旅游預(yù)訂服務(wù)，服務(wù)全球超過1600萬旅游人士，Priceline提供超過64000間酒店優(yōu)惠，地點(diǎn)遍及125個國家。同時運(yùn)營以下旅游網(wǎng)站：T，

，A、L、RentalC和BreezeN。Priceline所創(chuàng)立的“NameYourOwnPrice”（客戶自我定價系統(tǒng)）十幾年來一直是獨(dú)樹一幟，被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)時代營銷模式的一場變革，而Priceline公司則在發(fā)明并運(yùn)用這一模式的過程中迅速成長。返回杰伊·沃克時期的Priceline

一、成立背景二、商業(yè)模式三、業(yè)績增長四．遭遇滑鐵盧返回偶像——愛迪生沃克數(shù)字公司W(wǎng)alkerDigital的知識產(chǎn)權(quán)實(shí)驗(yàn)室買下“價格線”專利杰伊·沃克（JayWalker）成立背景：Priceline創(chuàng)始人返回Priceline的多元化業(yè)務(wù)其他贏利方式賺取差價；專利授權(quán)使用費(fèi)；競價排名；旗下其他網(wǎng)站的收入；其他業(yè)務(wù)收入，如個人金融服務(wù)、長途電話服務(wù)。返回Priceonline1999年盈虧狀況營業(yè)收入利潤/虧損第一季度4940萬美元虧損1720萬美元第二季度1.116億美元虧損1430萬美元第三季度1.51億美元持續(xù)虧損第四季度1.6億美元持續(xù)虧損杰伊·沃克時期Priceline首次遭遇滑鐵盧2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，互聯(lián)網(wǎng)整體大勢已去，Priceline公司也未能幸免。股價暴跌投資失利信用評級被降低大幅裁員，原CFO請辭股東沽售公司宣布重組……公司一貫自傲的商業(yè)模式此時面臨著來自四面八方的質(zhì)疑。返回

結(jié)論李嘉誠對Priceline的拯救行動

價格線落入低谷后，被李嘉誠收購，從此進(jìn)入了李嘉誠經(jīng)營的亞洲模式管理階段。這一階段又具體分為三個小階段，以下是李嘉誠如何在三個階段，針對不同的背景和企業(yè)具體情況所采取的策略。

一．收購初期的拯救策略（2000年）節(jié)省成本提升利潤股價上升砍掉高額成本加快響應(yīng)客戶定單時間進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作二．企業(yè)剛?cè)胝墪r遭遇宏觀環(huán)境波動

的應(yīng)對策略（2001年）2001年9月11日，美國遭遇歷史上最嚴(yán)重的恐怖襲擊，金融市場也遭遇最嚴(yán)重的打擊，股市停市，Priceline股價在9.11后暴跌40%。策略一：繼續(xù)增持股份。策略二：開拓新盈利增長點(diǎn)。

Priceline與美國在線（AOL）結(jié)盟推廣業(yè)務(wù)，刺激了股價上升。

下一頁：2001年各季度盈虧曲線返回2001年各季度盈虧曲線單位：萬美元（虧損僅為130萬美元）回購增持削減開支發(fā)展高毛利業(yè)務(wù)合并股份三、平穩(wěn)時期扭虧為盈策略（2002年-2004年）2002年財(cái)務(wù)狀況營業(yè)收入利潤/虧損第一季度2.62億美元純利潤389萬美元第二季度3.05億美元純利潤631萬美元第三季度2.4億美元虧損2430萬美元第四季度1.99億美元虧損741萬美元全年10.36億美元虧損1918.4萬美元2003年財(cái)務(wù)狀況虧損802萬美元營收2.005億美元營收2.4億美元營收2.43億美元營收1.8億美元第一季度第二季度第三季度第四季度純利潤770萬美元純利潤970萬美元純利潤220萬美元2003年全年總盈利為1158萬美元。四、出售價格線（2005年-2006年）

此時的Priceline已經(jīng)很成熟而且業(yè)績驕人，為支持李家旗下其他業(yè)務(wù)的發(fā)展,李嘉誠采取逐步退出股份的策略。直到2006年9月7日，李嘉誠在34.16美元的最近2年最高價位，賣出22%的持股，一次變現(xiàn)3.04億美元。返回李氏三部曲財(cái)務(wù)控制產(chǎn)業(yè)整合資本運(yùn)作案例整體啟示李嘉誠的成功之道AddYourTitle財(cái)務(wù)控制控制成本，削減開支，保證盈利空間。資本運(yùn)作選擇合適的股權(quán)買賣時機(jī)，合理套現(xiàn)或增持，減少持股成本，使收益最大化。產(chǎn)業(yè)整合并購，包括相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合，及地域上的全球布局。持股情況2001年2月，控股比例17.54%，投資7352萬美元2.1/s2001年6月，控股比例30%，新投入1.09億4.4/s2001年9月，控股比例30.4，新投入936萬2.36/s2001年11月，控股比例31.2%，新投入1300萬4.44/s2002年8月，控股比例33.2%，新投入600萬1.85/s直接投入共計(jì)約2.1億2006年9月，控股比例降至9.6%，一次套現(xiàn)3.0434.16/s剩余權(quán)益賬面價值約1.5億(