aj企業(yè)成長與激勵機制第講企業(yè)人力資源質量管理與激勵機制

第4講：企業(yè)人力資源質量管理與激勵機制整體解決方案（一）企業(yè)人力資源質量管理（HRQC）（二）企業(yè)薪酬設計與薪酬管理（三）企業(yè)激勵機制整體解決方案（四）企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計流程（五）企業(yè)激勵機制整體解決方案的設計技巧版權所有，未經(jīng)許可不得轉載。企業(yè)人力資源質量管理

——人力資源質量進級的七個階段（一）人力資源質量管理的七個級別

企業(yè)人力資源管理的質量水平，按照從低到高可以分為七個級別：事務型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。第一級：事務型人力資源管理

企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒有人力資源理念，部分國企或小型民營企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。該階段企業(yè)典型特征僅限于人事管理，而且主要著眼于當前人事管理部門被視為一個“純消費”的部門。人力資源觀念一般沒有或有很少的OA軟件。信息技術投資無專業(yè)人員，人力資源部經(jīng)理可能由原先的行政主管或辦公室主任擔任或兼任。從業(yè)人員特征人力資源部處于輔助地位，與其他部門的關系比較孤立。直線主管對員工的晉升和調薪具有決定權。組織地位趨同于后勤管理；沒有自主性和主動權，只是簡單的執(zhí)行命令。主要特征執(zhí)行既定的勞動人事政策，如管理人事檔案、人員調動、工資發(fā)放、計生勞保、食堂宿舍等。主要內容配合企業(yè)日常運轉，服務于生產(chǎn)、銷售等利潤創(chuàng)造部門。主要目標第二級：規(guī)范型人力資源管理

企業(yè)開始意識到人力資源管理的作用，目前中國大部分企業(yè)都處在這個層級，特別是已有初步發(fā)展的中小型民營企業(yè)該階段企業(yè)典型特征開始有初步的人力資源意識，主要體現(xiàn)在員工管理方面人力資源觀念OA比較普及，出現(xiàn)人力資源的OA模塊。信息技術投資人力資源部經(jīng)理具有一定行政管理和人力資源管理的經(jīng)驗，但是下屬人員依然沒有或僅有很少的專業(yè)知識和能力。從業(yè)人員特征人力資源部是規(guī)范整個公司管理的有力工具。人力資源部和部門主管共同決定員工的晉升、調薪和培訓，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量。

組織地位有濃厚的人事管理痕跡，但初步具備人力資源管理意識。人力資源制度建設盲目、片面，缺乏系統(tǒng)性和科學性。主要特征以人事、后勤管理為主，制定人事管理制度，有些企業(yè)開始試行績效評估，或者制定簡單的職位說明書和崗位測評。主要內容使企業(yè)的人力資源管理盡量做到有制度可以遵循。主要目標第三級：監(jiān)督型人力資源管理

企業(yè)有意愿和動力推行現(xiàn)代化的人力資源管理

，但并未將人力資源作為企業(yè)長遠發(fā)展的一部分加以規(guī)劃。該階段企業(yè)典型特征開始向科學化管理轉變，但著眼點仍然在于對員工的監(jiān)管人力資源觀念開始專門投資HRS。信息技術投資人力資源部從業(yè)人員初步具有專業(yè)水平。從業(yè)人員特征人力資源部是整個企業(yè)最有效率的管理工具。人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調薪和培訓，但人力資源部的制度力量稍大于主管的行政力量，人力資源部和用人部門在用人方面矛盾比較突出。

組織地位有積極的參政意識，希望參與企業(yè)運營。希望大力推行績效評估，但主要出發(fā)點是監(jiān)督和控制。

制度之間的銜接性不強，制度普遍具有模仿性和通用性。主要特征制定、推動和監(jiān)督規(guī)范化、系統(tǒng)化的人力資源管理制度

主要內容有效監(jiān)控企業(yè)的制度化運作。主要目標第四級：績效型人力資源管理

企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng)

，初步解決了人力資源管理中最重要的責任機制、分配機制和激勵機制問題。

該階段企業(yè)典型特征企業(yè)已經(jīng)認識到人力資源的重要意義，人力資源管理真正走向科學化和系統(tǒng)化

人力資源觀念產(chǎn)生對HRS分功能模塊的巨大需求。信息技術投資人力資源總監(jiān)熟練掌握人力資源管理的各種理論和工具。從業(yè)人員特征人力資源部是引導部門協(xié)作的橋梁。各部門在用人方面越來越依賴于人力資源部的專業(yè)能力。組織地位人力資源管理的各個模塊之間銜接較好。人力資源部并沒有對績效指標進行系統(tǒng)的開發(fā)?？冃Э己酥饕扇肆Y源部完成，沒有績效考核委員會。主要特征績效考評體系和相關的培訓、職稱、招聘體系。主要內容使績效評估成為企業(yè)管理的一個有效工具。主要目標第五級：戰(zhàn)略型人力資源管理

績效的重要性越來越多地被員工自身素質取代，績效型的3P體系發(fā)展成為四維度的3PS體系。HR開始成為核心競爭力。該階段企業(yè)典型特征人力資源管理是各級管理者尤其是企業(yè)高層的共同職責人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構人力資源觀念對信息技術投資依然有需求。信息技術投資人力資源總監(jiān)不僅是人力資源管理方面的專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的專家，具有跨專業(yè)的能力和水平。從業(yè)人員特征人力資源部通過共同的戰(zhàn)略使各部門緊密團結。各部門在內部管理方面也越來越依賴于人力資源部。組織地位人力資源管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進行調整和整合將很多事務性工作外包，人力資源部更多的進行研究、預測、分析、收集信息、聯(lián)絡溝通、創(chuàng)造環(huán)境。

主要特征積極履行與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的人力資源管理職能，對戰(zhàn)略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。主要內容為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務，成為企業(yè)戰(zhàn)略的積極支持者

主要目標第六級：文化型人力資源管理

企業(yè)將激勵機制與企業(yè)文化融合的能力，構成企業(yè)人力資源治理能力高低的主要標志之一

。HR成為企業(yè)的核心競爭力。該階段企業(yè)典型特征組織和文化是開放型的，對關鍵性人才更多的是建立一種合作機制，新型契約關系將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的雇傭關系建立智力資源庫，包括各種專家、顧問系統(tǒng)的建立，成為人力資源管理的重要工作。

人力資源觀念相對地，企業(yè)對信息技術的投資需求開始減少。信息技術投資人力資源管理通過共有的企業(yè)文化，對各部門起領導作用。組織地位重視員工的精神激勵，在薪酬設計上，將顯性薪酬與隱性薪酬、激勵制度與企業(yè)文化相互組合形成整體激勵效果。人力資源管理系統(tǒng)是員工目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一體主要特征發(fā)現(xiàn)、挖掘公司的核心價值觀，并將激勵機制和企業(yè)文化融合在一起，共同構成企業(yè)的人力資源管理。主要內容人力資源管理成為形成企業(yè)文化系統(tǒng)的主要途徑和方式，企業(yè)文化成為推動勞動生產(chǎn)率的另一有效工具。主要目標第七級：變革型人力資源管理

該階段企業(yè)典型特征人力資源觀念相對地，企業(yè)對信息技術的投資需求持續(xù)減少。信息技術投資人力資源管理對各部門起領導作用。組織地位創(chuàng)造一種機制和環(huán)境，使員工能最大限度的貢獻知識。建立能快速從社會上獲取知識的渠道和網(wǎng)絡。建立學習型組織，使員工能夠很快地對新知識進行共享。用法律和管理手段保護知識。主要特征進行知識管理，使企業(yè)實現(xiàn)知識的共享人力資源管理者通過幫助確定一個推進變化的流程，為直線管理人員提供關于管理技巧、系統(tǒng)分析技術、組織變革、人員變革的咨詢，推進公司的變革。主要內容通過企業(yè)文化主導企業(yè)的組織變革、流程變革甚至文化變革，使企業(yè)成為高效的學習型組織。主要目標人力資源是企業(yè)變革的基礎和動力源泉。人力資源管理推動企業(yè)組織變革、流程變革、技術變革和思想觀念的變革，人力資源管理質量實現(xiàn)從量變到質變。企業(yè)業(yè)人人力力資資源源質質量量管管理理的的信信息息技技術術投投資資規(guī)規(guī)律律企業(yè)業(yè)人人力力資資源源質質量量管管理理的的七七個個階階段段第一一級級：：事事務務型型的的人人力力資資源源管管理理第二二級級：：規(guī)規(guī)范范型型的的人人力力資資源源管管理理第三三級級：：監(jiān)監(jiān)督督型型的的人人力力資資源源管管理理第四四級級：：績績效效型型的的人人力力資資源源管管理理第五五級級：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略型型的的人人力力資資源源管管理理第六六級級：：文文化化型型的的人人力力資資源源管管理理第七七級級：：變變革革型型的的人人力力資資源源管管理理人力力資資源源管管理理趨趨同同于于后后勤勤管管理理（（計計劃劃生生育育、、食食堂堂、、人人事事檔檔案案、、文文娛娛活活動動、、宿宿舍舍、、公公司司的的防防火火防防盜盜、、工工資資的的記記錄錄和和發(fā)發(fā)放放））直線主主管對對員工工的晉晉升和和調薪薪具有有決定定權人力資資源部部是規(guī)規(guī)范整整個公公司管管理的的有力力工具具，但但制度度缺乏乏系統(tǒng)統(tǒng)性和和科學學性，，制度度不能能得到到有效效的執(zhí)執(zhí)行。。人力資資源部部和各各級主主管共共同決決定員員工的的晉升升、調調薪和和培訓訓，但但主管管的行行政力力量大大于人人力資資源部部的制制度力力量人力資資源部部是整整個公公司最最有效效率的的管理理工具具，公公司運運作基基本制制度化化，公公司的的制度度可以以通過過人力力資源源部得得到有有效推推動和和監(jiān)控控。人力資資源部部和各各級主主管共共同決決定員員工的的晉升升、調調薪和和培訓訓，但但人力力資源源的制制度力力量大大于主主管的的行政政力量量人力資資源部部是整整個公公司最最有效效果的的管理理工具具，公公司通通過人人力資資源部部進行行績效效管理理公司的的各個個部門門積極極配合合人力力資源源部組組織的的績效效管理理活動動，人人力資資源部部是引引導部部門協(xié)協(xié)作的的橋梁梁人力資資源是是公司司的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)作伙伙伴公司人人力資資源管管理各各部分分（后后勤、、招聘聘、薪薪酬、、績效效、培培訓、、職業(yè)業(yè)生涯涯管理理）緊緊緊圍圍繞公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略進進行整整合人力資資源部部協(xié)助助公司司建立立獨特特的企企業(yè)文文化系系統(tǒng)，，樹立立共同同的價價值觀觀，重重視員員工的的精神神激勵勵人力資資源管管理是是員工工目標標（經(jīng)經(jīng)濟目目標和和心理理目標標）和和企業(yè)業(yè)目標標統(tǒng)一一體企業(yè)具具備跨跨文化化人力力資源源管理理能力力人力資資源部部是公公司變變革（（業(yè)務務流程程、管管理流流程、、組織織架構構）的的推動動者，，人力力資源源部是是構建建學習習性組組織、、打造造公司司核心心競爭爭力的的工具具人力資資源管管理系系統(tǒng)（（經(jīng)濟濟激勵勵系統(tǒng)統(tǒng)和精精神激激勵系系統(tǒng)））和企企業(yè)的的環(huán)境境動態(tài)態(tài)適應應人治治法治文化治企業(yè)薪薪酬設設計及及薪酬酬管理理——人人力資資源質質量進進級的的七個個階段段（二））任職資格職位說明績效目標資格考察績效考核職位評估外部薪酬內部財務薪酬政策及制度人力資源的開發(fā)PeoplePositionPerformance美世咨咨詢公公司薪薪酬設設計的的3P模型型該薪酬酬模型型是基基于任任職資資格（（人才才價值值）、、崗位位價值值、績績效價價值三三者建建立的的薪酬酬結構構模型型。以以解決決顯性性薪酬酬為目目標，，而沒沒有考考慮隱隱性薪薪酬。。目前流流行的的薪酬酬設計計理論論———3P理論論企業(yè)薪薪酬設設計的的3PS理理論:戰(zhàn)略薪薪酬Strategy崗位薪薪酬Position績效薪薪酬Performance能力薪薪酬Profession薪酬只只能解解決人人的不不滿足足的問問題，，而不不能解解決滿滿足的的問題題。3PS薪酬酬設計計的薪薪酬管管理結結構：：（1））崗位位工資資———崗崗位位/職職位說說明書書、崗崗位價價值測測評（（海氏氏、韋韋氏測測評法法等））、崗崗位工工資的的厘定定、崗崗位價價值的的調整整、崗崗位工工資的的晉升升。（2））績效效工資資———關關鍵鍵績效效指標標（KPI）、、一般般績效效指標標（CPI）、、平衡衡記分分卡、、利潤潤分享享計劃劃、成成本分分享計計劃、、年終終分紅紅、股股票期期權、、股權權收益益、標標準業(yè)業(yè)務流流程（（SOP））等。。（3））能力力工資資———企企業(yè)業(yè)內部部職稱稱體系系、職職稱套套級與與晉升升、職職稱變變革與與職業(yè)業(yè)生涯涯設計計等。。（4））戰(zhàn)略略工資資———企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略管理理中的的遠景景與目目標、、定位位、戰(zhàn)戰(zhàn)略行行動選選擇、、組織織變革革、企企業(yè)文文化、、高級級管理理人才才招聘聘、人人才儲儲備戰(zhàn)戰(zhàn)略等等。績效薪薪酬3PS薪酬酬設計計原則則崗位薪薪酬能力薪薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略略薪酬酬ab輪崗崗的的前前提提：：a=b企業(yè)業(yè)激激勵勵機機制制整整體體解解決決方方案案———人人力力資資源源質質量量進進級級的的七七個個階階段段（三三））企業(yè)業(yè)激激勵勵機機制制整整體體解解決決方方案案的的核核心心內內容容1.設設計計整整體體解解決決方方案案的的七七個個關關鍵鍵要要素素（1））激激勵勵模模式式方方案案：：硬硬激激勵勵/軟軟激激勵勵；；信信息息蒙蒙蔽蔽/信信息息誘誘惑惑；；顯顯性性激激勵勵/隱隱性性激激勵勵。。（（2））企企業(yè)業(yè)薪薪酬酬方方案案：：顯顯性性薪薪酬酬/隱隱性性薪薪酬酬（3））企企業(yè)業(yè)組組織織管管理理方方案案：：企企業(yè)業(yè)生生產(chǎn)產(chǎn)、、管管理理結結構構與與流流程程（4））企企業(yè)業(yè)績績效效管管理理方方案案：：企企業(yè)業(yè)績績效效模模型型（5））企企業(yè)業(yè)內內部部職職稱稱方方案案：：內內部部職職稱稱體體系系（6））企企業(yè)業(yè)文文化化建建設設方方案案：：企企業(yè)業(yè)文文化化模模型型（7））人人力力資資源源信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)方方案案：：ERP/HRS2.企企業(yè)業(yè)激激勵勵機機制制整整體體解解決決方方案案（謝謝康康（（2004））。。版版權權所所有有，，未未經(jīng)經(jīng)許許可可不不得得轉轉載載））理念念1：：企企業(yè)業(yè)激激勵勵機機制制推推動動企企業(yè)業(yè)文文化化建建設設。。企業(yè)業(yè)硬硬激激勵勵企企業(yè)業(yè)軟軟激激勵勵反例例：：武武大大郎郎開開店店與與武武大大郎郎文文化化。。理念念2：：企企業(yè)業(yè)文文化化建建設設形形成成企企業(yè)業(yè)基基業(yè)業(yè)常常青青的的動動力力。。———硬硬激激勵勵：：對對企企業(yè)業(yè)的的短短期期績績效效有有好好的的效效果果。。———軟軟激激勵勵（（企企業(yè)業(yè)文文化化））：：對對企企業(yè)業(yè)的的長長期期績績效效效效果果顯顯著著。。企業(yè)業(yè)激激勵勵制制度度構構成成了了企企業(yè)業(yè)文文化化的的根根源源，，企企業(yè)業(yè)文文化化是是企企業(yè)業(yè)激激勵勵機機制制的的一一種種高高級級形形式式。。脫離離企企業(yè)業(yè)激激勵勵制制度度的的企企業(yè)業(yè)文文化化是是無無水水之之源源，，缺缺乏乏企企業(yè)業(yè)文文化化目目標標的的激激勵勵制制度度好好似似一一個個無無根根的的浮浮萍萍。。文化化：————任任何何特特定定人人類類群群體體世世代代相相傳傳的的本本質質特特征征。。———人人類類群群體體或或民民族族世世代代相相傳傳的的行行為為模模式式、、藝藝術術、、宗宗教教信信仰仰、、群群體體組組織織和和其其他他一一切切人人類類生生產(chǎn)產(chǎn)活活動動、、思思維維活活動動的的本本質質特特征征的的總總和和。。（（《《美美國國傳傳統(tǒng)統(tǒng)詞詞典典》》））問題題：：唱歌歌、、游游戲戲、、統(tǒng)統(tǒng)一一服服裝裝和和標標記記、、開開大大會會振振臂臂高高呼呼、、文文藝藝匯匯演演、、詩詩歌歌比比賽賽等等形形式式，，能能夠夠形形成成企企業(yè)業(yè)文文化化嗎嗎？？企業(yè)業(yè)文文化化的的類類型型：：強力力型型（（IBM））；；策策略略合合理理型型（（企企業(yè)業(yè)文文化化與與市市場場環(huán)環(huán)境境相相互互適適應應，，瑞瑞士士航航空空））；；靈靈活活適適應應型型（（文文化化與與市市場場相相互互適適應應并并領領先先于于其其他他企企業(yè)業(yè)的的文文化化，，3M公公司司））例證1：：世界最成成功的前前50家家企業(yè)的的兩大關關鍵成功功因素（1）企企業(yè)內部部建立起起高效的的激勵機機制；（2）企企業(yè)員工工以在該該企業(yè)工工作為榮榮和自豪豪的企業(yè)業(yè)文化。。例證2：：沃爾瑪公公司：2003年總收收入2560億億美元，，利潤90億美美元。截截止2004年年5月，，沃爾瑪瑪公司全全球雇員員超過150萬萬人（其其中美國國超過120萬萬，其他他9個國國家超過過30萬萬），是是美國最最大的食食品、玩玩具、鉆鉆石、DVD、、CD和和服裝銷銷售商。。問題1：：如何低低成本、、高效率率管理員員工？問題2：：公司內內部統(tǒng)一一的行為為，統(tǒng)一一的理念念，依靠靠什么？？3.企企業(yè)激勵勵機制整整體解決決方案中中的技術術方案設設計企業(yè)激勵勵機制整整體解決決方案中中涉及的的主要管管理技能能——薪薪酬管理理；非薪薪酬管理理；——崗崗位與編編制管理理；標準準業(yè)務流流程（SOP））；——績績效管理理；人才才選拔與與企業(yè)內內競爭機機制；——組組織變革革與業(yè)務務流程再再造（BPR））；——時時間管理理；目標標管理；；執(zhí)行力力管理；；——質質量管理理；預算算與成本本管理；；——企企業(yè)信息息化管理理；企業(yè)業(yè)信息規(guī)規(guī)劃——戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理；；戰(zhàn)略管管理；——企企業(yè)文化化；企業(yè)業(yè)品牌與與形象設設計。通過各種種方案之之間的互互動，培培育企業(yè)業(yè)人力資資源的治治理能力力。技術設計計3的幾幾何圖解解形式4.企企業(yè)激激勵機制制整體解解決方案案的實施施方案設設計5.企企業(yè)激勵勵機制整整體解決決方案中中的關鍵鍵點（1）關注細節(jié)節(jié)，但不不能沉迷迷在細節(jié)節(jié)中。魔鬼就在在細節(jié)中中?；蛘哒撸毠?jié)節(jié)決定成成敗。企企業(yè)組織織方案是是最基礎礎的工作作，在此此基礎上上完成企企業(yè)績效效方案和和企業(yè)職職稱方案案。在上上述三方方案基礎礎上，完完成薪酬酬方案。。上述四四方案逐逐漸推動動企業(yè)文文化方案案。實施或操操作激勵勵機制整整體解決決方案，，需要一一步一個個腳印地地走，即即所謂stepbystep。。（2）硬激勵首首先影響響職業(yè)性性激勵，，然后逐逐漸影響響非職業(yè)業(yè)性激勵勵。非職職業(yè)性激激勵的高高級形式式是自我我心理激激勵。激勵機制制整體解解決方案案效果的的總體擴擴散路徑徑是從物物質滿足足上升為為精神滿滿足。（3）在硬激勵勵內部與與顯性職職業(yè)激勵勵之間選選擇平衡衡，形成成顯性薪薪酬與職職業(yè)性隱隱性薪酬酬之間的的最佳組組合。例1：某某企業(yè)家家族成員員年薪與與職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人之之間的差差距。例2：某某企業(yè)職職位激勵勵與薪酬酬激勵之之間平衡衡。硬激勵與與軟激勵勵形成的的預期效效果存在在差異。。硬激勵一一般解決決需求中中的不滿滿足問題題，需求求中的滿滿足問題題一般需需要依靠靠軟激勵勵來解決決。（4）有限理性性與有限限目標。。激勵制度度一般解解決大約約30-40%的激勵勵問題，，企業(yè)文文化大致致解決40-50%的的激勵問問題，其其他的10-20%的的激勵是是由“上上帝”（（環(huán)境和和心理的的隨機事事件）來來決定的的。例1：兩兩個老板板的用人人故事。。例2：：浪漫新新加坡。。（5）實施整體體解決方方案要有有充分的的、自信信的心理理準備。。整體方案案比零散散方案需需要更多多的時間間（一般般需要3年）、、需要支支付更多多的耐心心、需要要投入更更多的人人力、財財力和物物力。但但是，這這是成就就企業(yè)百百年基業(yè)業(yè)的必不不可少的的戰(zhàn)略投投資。實施整體體解決方方案需要要得到專業(yè)工具具箱的支持，，僅僅認認同或具具備理念念和信心心是不夠夠的。學學習和掌掌握專業(yè)業(yè)工具箱箱中的各各種操作作或實施施工具，，需要進進行相應應的系統(tǒng)統(tǒng)培訓。。（6）企業(yè)規(guī)模模與整體體解決方方案的適適應性。。銷售額不不超過10億，，人員少少于200人，，市場前前景明朗朗的企業(yè)業(yè)采取““整體規(guī)規(guī)劃，小小步快走走”策略略實施整整體解決決方案。。銷售規(guī)規(guī)模超過過10億億，人員員超過200人人，市場場前景明明朗且競競爭激烈烈的公司司，導入入整體解解決方案案的效益益明顯。。（7）尋找符合合企業(yè)要要求的新新制度切切換方式式。課堂討論論：如何解決決企業(yè)人人力資源源的沉淀淀成本問問題？問題1：崗位A：實際際支付3900元，價價值測評評3600元；；崗位B：：實際支支付3200元元，價值值測評3400元。討論：對對于實際際支付高高于價值值的員工工怎么辦辦？對于實際際支付低低于價值值的員工工怎么辦辦？問題2：中層崗崗位：老老員工3000元，新新員工6000元。高層崗位位：老員員工2萬萬元，新新員工年年薪120萬元元。討論：是是否為新新引入的的人才安安排虛職職或實職職？問題3：某企業(yè)業(yè)招聘100萬萬高管，，招聘來來后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實際能能力不值值100萬，看看錯人了了。怎么么辦？問題4：某總公司在在A、B、C三家公司中中都為大股東東（用X表示示）。其中，，A公司的股股東由X、a、b和c構構成，B公司司的股東由X、d和e構構成，C公司司的股東由X、f、g和和h組成。A公司為總公公司董事長的的”龍興“之之地，A公司司經(jīng)理為老臣臣子，月薪8000元。。B公司經(jīng)理理為新招聘人人才，年薪50萬，懂行行能干，且不不斷培訓自己己的銷售團隊隊。C公司經(jīng)經(jīng)理也為新聘聘人才，年薪薪1.5萬。。總公司董事事長希望用B公司經(jīng)理帶帶領A和C公公司一起征戰(zhàn)戰(zhàn)市場，但A公司經(jīng)理和和C公司經(jīng)理理都不服或不不樂意。如何何解決這個問問題？問題5：企業(yè)引入新新的能人，或或者，企業(yè)內內部切換新的的薪酬制度，，或者企業(yè)內內部推動各種種非薪酬激勵勵制度（如評評榮譽獎）時時，應如何才才能夠避免出出現(xiàn)“二桃殺殺三士”的現(xiàn)現(xiàn)象？8.案例分分析：某企業(yè)尋求求整體“外腦腦”咨詢及結結果背景：2001-2002年年，中國某知知名房地產(chǎn)企企業(yè)。咨詢合作伙伴伴：1）***（香港）公公司（負責實實施ERP系系統(tǒng)，￥500萬）；2）臺灣**企業(yè)文化咨咨詢公司（￥￥80萬）；；3）美國**管理咨詢詢（香港）公公司（負責戰(zhàn)戰(zhàn)略管理與業(yè)業(yè)務流程咨詢詢，￥160萬）；4））國內某高校校專家咨詢團團隊（負責企企業(yè)人力資源源管理方案，，￥68萬））。存在問題：除ERP系系統(tǒng)外，60%的方案停停留在紙面上上。25%的的方案試行后后感到問題太太多，公司內內部專人自行行修改執(zhí)行，，或試行后暫暫停。15%的方案得到到推行（如公公文流程標準準化、人事檔檔案管理、崗崗位薪酬、崗崗位/職位說說明書等）。。我與執(zhí)行總裁裁的訪談：對于咨詢方方案，感覺不不好用。或者者，自己對提提交的咨詢方方案心中沒底底，不敢貿然然使用。企業(yè)激勵機制制整體解決方方案

的設計計流程——人力資源源質量進級的的七個階段（四）1.設計計企業(yè)激勵機機制五環(huán)節(jié)模模式1.企業(yè)業(yè)診斷（需求求分析與模式式選擇）2.制訂訂解決方案（（包括總體設設計、技術設設計和實施方方案設計）3.培訓訓，選擇切換換點，導入新新制度（實施施輔導）4.健全全相關配套制制度，包括管管理技術和流流程等，如使使新制度與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理、信信息系統(tǒng)、業(yè)業(yè)務流程、市市場營銷等協(xié)協(xié)調5.評估估制度的有效效性和實施績績效操作與評估設設計流程常常見方方法需求分析調調查、訪談操作實施解決方案比比較、討論評估模型實施輔導培培訓、改進改進措施健全配套制度度和技術合合作作、溝通項目評估咨咨詢績效企業(yè)激勵機制制設計流程2.企業(yè)業(yè)診斷（需求求分析與模式式選擇）——中醫(yī)診診斷的四項基基本手段：望望、聞、問、、切?！纬尚栊枨髨蟾妫盒叫匠晷枨笈c非非薪酬需求。。3.制訂訂解決方案包括制度的總總體設計、技技術設計和實實施方案設計計。1）總體設計計包括需求、、目標、制度度、技術、實實施等內容的的結構設計；；2）技術方方案包括：人人事管理方案案、工作分析析與崗位測評評方案、薪酬酬方案、標準準業(yè)務流程方方案、績效評評估方案、激激勵機制方案案、培訓方案案、企業(yè)內部部職稱方案、、職業(yè)生涯方方案、信息系系統(tǒng)方案、時時間管理方案案、勞工關系系管理等；3）實施方案案設計包括培培訓方案、實實施輔導方案案，操作管理理細則、項目目監(jiān)理方案））。4.培訓訓，選擇切換換窗口，導入入新制度（1）需要培培訓和提升的的首要理念——激勵機制不是是萬能的，企企業(yè)家的責任任就是不斷創(chuàng)創(chuàng)造出好的激激勵機制營造造核心競爭力力。——企業(yè)家創(chuàng)造激激勵機制的過過程與創(chuàng)造出出來激勵機制制制度結果一一樣重要，甚甚至在某種意意義上說更為為重要。（2）選擇切切換窗口，逐逐步導入新制制度——切換窗窗口的選擇原原則——悄悄導導入新制度，，形成改良而而非振動的效效果項目培訓計劃劃為提升企業(yè)激激勵機制的價價值，保障項項目順利實施施，需要完成成以下四類培培訓項目：第一類培訓：：理念、理論論和方法等導導入培訓。第二類培訓：：工作分析（（崗位/職位位說明書培訓訓）、崗位測測評（海氏/韋氏測評））培訓、薪酬酬設計培訓、、普通績效指指標（CPI）和關鍵績績效指標（KPI）培訓訓、個人績效效合約培訓、、內部職稱培培訓、標準業(yè)業(yè)務流程（SOP）培訓訓、職業(yè)生涯涯設計等。第三類培訓：：實施輔導、、操作管理細細則培訓。第四類培訓：：人力資源管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)操作培訓。。5.企業(yè)激激勵機制的配配套制度（1）績效評評估制度（2）管理信信息制度（MIS、OA、ERP、、MRPII等）（3）財務管管理技術及制制度（4）戰(zhàn)略管管理規(guī)劃（5）人力資資源管理：人人才選拔制度度；團隊職員員匹配（6）企業(yè)文文化與企業(yè)形形象規(guī)劃6.企業(yè)激激勵機制項目目的評估系統(tǒng)統(tǒng)與方法關鍵點：將非非財務績效轉轉化為財務績績效。企業(yè)激勵機制制整體解決方方案

的設計計技巧——人力資源源質量進級的的七個階段（五）企業(yè)激勵機制制整體解決方方案的設計技技巧——應關注注的四類主要要問題1、理念2、組織保障障3、設計技術術的處理4、效果評估估與持續(xù)的改改進1、理念（1）操作中中應遵循的最最重要理念：：謹慎規(guī)劃、培培訓先先行；制度明確、態(tài)態(tài)度堅堅決；承認不足、不不斷改改進?！獩]有一一項激勵機制制是沒有意見見的——沒有一一項激勵機制制是符合每個個人的利益的的——沒有一一項激勵機制制是完美無缺缺的——沒有一一項激勵機制制是一成不變變的跑還是不跑？？不要跑得那么么快么努力就會有回回報這個制度執(zhí)行行得不好，糟糟糕透頂了執(zhí)行者搭便車者彷徨者反對者人類行為學：：研究表明：人人的習慣需要要連續(xù)持續(xù)6個月后就基基本上固定下下來。企業(yè)行為學：：調查表明：企企業(yè)文化一般般需要經(jīng)過4-8年的時間才可以以形成，或成成為可以世代代相傳的共同同知識。我們的經(jīng)驗顯顯示：企業(yè)激激勵機制與績績效評估制度度需要經(jīng)過連連續(xù)3年的時間才可以以基本上固定定下來。從小見大的事事例：中山大學中區(qū)區(qū)草坪的植草草行為。相關部門的基基本對策：砍砍樹枝；年復復一年的植草草；偶然澆水水。（2）“分蛋蛋糕方法會影影響到蛋糕大大小”——分蛋糕的的方法指企業(yè)業(yè)激勵機制的的具體條款、、游戲規(guī)則和和實施細則等等；——蛋糕指企企業(yè)獲得的總總體收益。分成成方方案案一一：：分分成成方方案案二二：：總公公司司80%，，承承擔擔成成本本。?？偪偣舅?0%，，不不承承擔擔成成本本。。各地地子子公公司司20%各各地地子子公公司司70%全公公司司收收入入：：4100萬萬全全公公司司收收入入：：10600萬萬總公公司司分分成成：：3280萬萬總總公公司司分分成成：：3180萬萬（3））激勵勵機機制制滿滿足足最最大大化化排排除除““搭搭便便車車””現(xiàn)現(xiàn)象象及及可可能能的的要要求求最大大化化排排除除““搭搭便便車車””現(xiàn)現(xiàn)象象的的常常見見手手段段：：———建建立立和和完完善善企企業(yè)業(yè)內內部部的的基基礎礎信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，及及各各種種相相應應的的財財務務管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)，，借借助助信信息息技技術術手手段段來來減減少少信信息息非非對對稱稱導導致致的的““搭搭便便車車””現(xiàn)現(xiàn)象象；；———崗崗位位職職位位分分析析：：避避免免““濫濫竽竽充充數(shù)數(shù)””；；———““競競爭爭上上崗崗””與與““競競賽賽上上崗崗””；；———績績效效評評估估與與績績效效管管理理；；（4））對對不不同同的的對對象象采采用用不不同同的的激激勵勵機機制制———對對于于市市場場可可替替換換的的職職員員，，采采取取相相對對固固定定的的激激勵勵機機制制。。市市場場不不可可替替換換的的職職員員，，或或難難以以短短期期內內可可以以替替代代的的職職員員，，企企業(yè)業(yè)需需要要采采取取多多樣樣化化、、可可變變動動的的激激勵勵機機制制。?！缛绾魏渭ぜ顒畹偷托叫铰毬殕T員以以提提高高他他們們的的績績效效？？每每月月明明星星員員工工、、季季度度員員工工績績效效慶慶典典、、員員工工成成就就儀儀式式、、職職務務再再設設計計與與授授權權、、少少量量績績效效獎獎金金等等。?！缛绾魏渭ぜ顒罡吒咝叫铰毬殕T員以以提提高高他他們們的的滿滿意意度度？？欣欣賞賞與與機機會會（5））激激勵勵機機制制是是企企業(yè)業(yè)日日常常管管理理的的生生命命線線———激激勵勵機機制制構構成成企企業(yè)業(yè)日日常常管管理理與與發(fā)發(fā)展展的的操操作作平平臺臺，，企企業(yè)業(yè)管管理理就就是是管管人人，，就就是是如如何何管管好好人人。?！ぜ顒顧C機制制是是實實現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)““以以人人為為本本””管管理理目目標標的的平平臺臺。。2、、機機制制保保障障（6））企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營者者領領導導并并參參與與——““財權””：財務務部、審審計部；；財務總總監(jiān)（CFO））——““人權””：人力力資源部部（人事事部）——激激勵機制制是企業(yè)業(yè)內部人人事權與與財政權權的高度度統(tǒng)一的的制度。?！?個問題題：（1）激激勵機制制是人力力資源部部的事情情嗎？（2）績績效評估估是人力力資源部部的事情情嗎？（7）自自己摸索索干不如如聘請專專家一起起干三種常見見的企業(yè)業(yè)咨詢模模式：顧問模式式1：“一手手交方案案，一手手交錢””：周期期短，難難實施。。顧問模式式2：方案+培訓：：周期短短，實施施后易走走樣。顧問模式式3：培訓+方案+磋商+實施+監(jiān)理+改進建建議：周周期長，，輔導實實施，成成本較高高，但效效果好。。麥肯錫咨咨詢案例例：福建建實達、、廣東樂樂百氏咨詢中的的問題：誰聽誰的的？——企企業(yè)家聽聽專家或或顧問的的？——專專家或顧顧問聽企企業(yè)家的的？（8）建建立對企企業(yè)中高高層管理理者的績績效評估估制度問題：中中高層管管理者績績效評估估缺位現(xiàn)現(xiàn)象企業(yè)內部部制定和和操作激激勵機制制效果不不明顯或或失敗的的原因之之一，幾幾乎多數(shù)數(shù)是出在在對企業(yè)業(yè)中高層層管理者者缺乏有有效的績績效評估估制度上上。建立和健健全對企企業(yè)中高高層管理理者的績績效評估估制度，，是企業(yè)業(yè)建立和和健全激激勵機制制體系的的重要一一環(huán)，是是企業(yè)操操作激勵勵機制的的重要的的機制保保障。3、設計計技術的的處理（9）激激勵機制制的有效效性廣州市120急急救中心心每年平平均接話話次數(shù)為為2500-3000次，其其中，高高達84.46%為無無效電話話。（10））激勵機機制中應應含有威威脅與威威懾因素素——有有效的激激勵機制制設計中中需要包包含有必必要的威威脅和威威懾因素素——制制度中的的威脅和和威懾是是潛在的的，非定定向性的的，而不不是明確確的和定定向性的的（11））對戰(zhàn)略略信息作作恰如其其分的控控制問題:——透透露多少少最合適適——哪哪些該透透露，哪哪些不該該透露——哪哪些該透透露多少少——哪哪些內容容應該以以什么方方式透露露出來企業(yè)既需需要“明明”的激激勵制度度，也需需要“暗暗”的激激勵制度度。前者者多數(shù)為為可預見見的制度度，后者者多為不不可預見見但可以以猜測的的制度。。例如，當當月或當當季兌現(xiàn)現(xiàn)的獎金金為“明明”的激激勵制度度，將職職員績效效與其職職業(yè)的升升遷或競競爭上崗崗的機會會聯(lián)系起起來為““暗”的的激勵機機制。（12））激勵機機制滿足足最大可可參與性性原則——所所謂可參參與性，，指激勵勵機制設設計中應應當強調調將所有有愿意參參與激勵勵機制游游戲規(guī)則則活動的的、可能能的企業(yè)業(yè)職員都都包括進進來。通通俗地說說，只要要職員愿愿意，就就隨時可可以參與與到企業(yè)業(yè)激勵機機制的游游戲規(guī)則則中，這這在學術術上稱為為“最大大化參與與約束原原則”。。激勵機制設計計應該使職員員參與游戲規(guī)規(guī)則的邊際收收益隨著時間間的推移而上上升，參與游游戲規(guī)則的邊邊際成本逐步步下降?！n愈曰曰：“世有伯伯樂，然后有有千里馬”——海爾公公司：“人人人都是人才，，賽馬不相馬馬”（13）激勵勵機制滿足有有效的分層激激勵原則所謂分層性，，就是在激勵勵機制設計中中應當十分明明確制度激勵勵的對象是誰誰，就象醫(yī)療療中的CT技技術一樣，可可以對透視層層次做嚴格細細分。針對不不同的激勵對對象需要設計計出不同的激激勵目標和操操作框架，甚甚至有不同的的激勵模式。。1）大才大用用1）有有才有德2）大材小用用2）有有才無德3）小才小用用3）無無才無德4）小才大用用4）無無才有德（14）激勵勵機制應滿足足“獎勤罰懶懶”的基本原原則企業(yè)對職員““偷懶”行為為的懲罰就是是對“勤快””傾向的激勵勵。貫徹“獎勤罰罰懶”原則的的基本做法：：獎勵清楚，懲懲罰明白企業(yè)應該將激激勵機制設計計的主導方向向放在獎勵上上，而非罰上上：如果職員做好好了100個個單位的工作作，獎勵上給給予10個單單位的話，那那么，如果職職員沒有做好好100個單單位的工作，，懲罰的力度度大約設置在在5個單位上上，即獎勵與與懲罰的力度度是非對稱的的。（15）避免免過度激勵——什么事事情都會出現(xiàn)現(xiàn)物極必反的的現(xiàn)象，激勵勵機制設計本本身也是一把把雙刃劍。過度激勵討論論背景材料素材：北京某房地產(chǎn)產(chǎn)公司對銷售售主管的激勵勵機制：永遠遠獎勵前1名名，淘汰后1名。北京某某房地產(chǎn)公司司雇主為提高高激勵程度規(guī)規(guī)定：公司每每月都要淘汰汰掉6個銷售售小組中銷售售額最少的那那個小組的銷銷售副總監(jiān)，，而不考慮其其銷售額的增增長速度。結結果是公司的的6位銷售副副總監(jiān)集體跳跳槽到競爭對對手那里。（16））建建立立““門門檻檻制制度度””，，避避免免制制度度中中含含有有反反激激勵勵或或倒倒歧歧視視因因素素有效效的的激激勵勵機機制制必必須須與與有有效效的的人人才才選選撥撥機機制制聯(lián)聯(lián)系系在在一一起起。?；蚧蛘哒哒f說，，選選撥撥什什么么樣樣的的人人在在什什么么崗崗位位上上的的““門門檻檻制制度度””，，是是建建立立有有效效的的激激勵勵機機制制的的前前提提條條件件之之一一。。企業(yè)業(yè)選選拔拔人人才才應應設設置置有有兩兩條條過過濾濾線線:第一一條條過過濾濾線線是是提提拔拔或或選選拔拔人人才才，，即即委委任任職職員員擔擔任任某某職職第二二條條過過濾濾線線是是利利用用績績效效評評估估制制度度來來考考核核、、檢檢查查和和進進一一步步提提拔拔和和選選拔拔人人才才，，即即對對某某職職務務上上的的職職員員進進行行綜綜合合評評估估，，考考察察其其是是否否可可以以進進一一步步晉晉升升，，或或評評估估其其未未來來發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αθ缛绾魏蔚鹊?。。反激激勵勵討討論論背背景景資資料料:廣東潮汕地區(qū)區(qū)某鎮(zhèn)領導重重視教育，在在短期內借助助鎮(zhèn)企業(yè)的收收入大幅度提提高鎮(zhèn)小學教教師的待遇，，希望能夠““筑巢引鳳””，為村民后后代招聘到高高質量的小學學教師。但結結果事與愿違違，小學教師師的素質由于于高待遇而出出現(xiàn)下滑趨勢勢，主要原因因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不不少領導的親親戚紛紛從其其他行業(yè)調來來濫芋充數(shù)，，客觀上將高高質量的小學學教師“排擠擠出鎮(zhèn)小學的的教育市場””。調查數(shù)據(jù)：中國高科技企企業(yè)經(jīng)理人員員由主管部門門任命者約占占75%，由由董事會任命命者占19%，由社會人人才配置的僅僅占0.3%。思考題：國有企業(yè)經(jīng)營營者由上級主主管部門任命命有沒有辦法法形成有效的的激勵機制？？（17）企業(yè)業(yè)經(jīng)營者和高高級管理者薪薪酬設計公司經(jīng)營者（（總裁）待遇遇的兩種基本本決策模式：：第一種模式為為自下而上的的逆向模式，，即經(jīng)營者先先向董事會提提交對副總裁裁級職員的薪薪酬結構及水水平，獲得通通過后，經(jīng)營營者離開會議議場所，董事事會成員根據(jù)據(jù)副總裁級職職員的待遇討討論經(jīng)營者的的待遇。副總總裁的待遇通通常為經(jīng)營者者待遇的70-80%。。決定完經(jīng)營者者的待遇后，，董事長離開開會場，其他他董事會成員員根據(jù)經(jīng)營者者的待遇討論論董事長的薪薪酬待遇，經(jīng)經(jīng)營者的待遇遇一般為董事事長的70-90%。第二種模式為為自上而下的的順延模式，，即在董事會會或董事局會會上，討論和和分析完當年年企業(yè)經(jīng)營效效益和股權結結構變動情況況后，董事長長離開會議場場所，由企業(yè)業(yè)經(jīng)營者臨時時主持會議討討論董事長的的薪酬待遇。。做出決定后，，董事長參加加會議，經(jīng)營營者離開會場場，董事長主主持會議討論論經(jīng)營者的薪薪酬待遇，按按董事長薪酬酬待遇的70-90%決決定經(jīng)營者的的待遇，然后后，經(jīng)營者參參加會議，按按照經(jīng)營者待待遇的70-80%討論論副總裁級職職員的待遇。?！耙岳屃x