從0到1的經驗總結

從0到1的?經驗總結?小米模式帶?來了互聯網?品牌的無限?想象空間，?帶動了大廠?商們紛紛試?水互聯網推?出子品牌獨?立運作，點?燃了“局外?人”羅永浩?的手機夢，?也使得劉作?虎這樣的手?機高管觸網?。然而，在?模仿小米的?互聯網品牌?的道路上，?不同的廠商?又衍生出不?同的打法，?各有所長。?案例代表?：榮耀成?立時間：_?__年__?_月___?日銷量成?績：___?年增長近_?__倍，全?球銷量超_?__萬臺（?占華為手機?全年銷量_?__萬部的?四分之一還?多），全球?銷售額近_?__億美元?，成立半年?即進入__?_個全球市?場應對挑?戰(zhàn)：在小米?模式的光環(huán)?下逆生長?亮點提?。?基于小米模?式，形成獨?特打法★?亮點1：背?靠大樹（華?為），借“?勢”（互聯?網、小米模?式）而為?榮耀極其注?重借互聯網?之勢，即穿?互聯網的鞋?，走自己的?路?！按┗?聯網的鞋，?是指互聯網?的普及、電?子商務成熟?的消費模式?、智能手機?的大爆發(fā)、?用戶的強烈?需求都成為?快速發(fā)展的?外因；走自?己的路，則?是榮耀依托?華為的技術?優(yōu)勢，打造?有競爭力的?產品，并在?內部管理、?品牌營銷及?渠道等多面?創(chuàng)新”，榮?耀負責人對?《成功營銷?》記者總結?榮耀快速成?長的內因、?外因。__?_年榮耀給?自己打了_?__分，另?外___分?的空間則留?給未來互聯?網營銷的探?索，榮耀還?未完全形成?獨特的互聯?網營銷路徑??！锪咙c?2：狼性文?化、目標明?確華為是?“競爭對手?驅動型”公?司，小米所?代表的互聯?網模式給華?為終端業(yè)務?帶來壓力。?當競爭對手?出現、并走?出獨特道路?時，華為就?有了斗志，?___機制?上進行突破?就成為可能?，榮耀因此?而誕生。?榮耀的目標?很明確――?死磕小米，?從產品、定?價到營銷打?法都是針鋒?相對，發(fā)揮?狼性文化。?先不論及此?種策略的創(chuàng)?新性，標著?第一打、快?速上位總沒?錯，榮耀最?終成功對攻?小米，也成?為最有影響?力的互聯網?品牌手機之?一?！锪?點3：全面?布局，力爭?高端榮耀?品牌高管曾?對媒體表示?，線上銷售?降低了__?_%的分銷?費用，擁抱?互聯網電商?渠道成為必?然。同時，?榮耀也沒有?像其他電商?品牌，只走?線上不走線?下，而是從?最初就保持?了運營商與?社會公開渠?道的同步銷?售，線上線?下的銷售占?比大概是7?：3。同?時，為了進?一步提高自?己品牌形象?，獲取更高?的利潤，榮?耀開始進軍?歐美等發(fā)達?、高端市場??！锪咙c?4：跨界合?作，花重金?玩品牌榮?耀通過高聲?量、全平臺?的品牌行為?，倡導一種?生活方式，?把自己從眾?品牌中凸顯?出來。通過?榮耀大篷車?、校園公開?課、校園馬?拉松、咪咕?音樂節(jié)、_?__電影學?院影像新力?量、陳盆濱?極限跑等事?件，榮耀與?音樂、體育?、設計、藝?術、極客等?領域的年輕?人深度互動?。此外，?針對勇敢、?理性人群，?榮耀選擇了?特斯拉以及?土豪級別的?帆船，來進?行榮耀的品?牌形象包裝?。從跨界、?贊助、電商?、廣告等各?個層面的廣?告投放情況?可以看出榮?耀花重金來?玩品牌。?案例代表：?大神成立?時間：__?_年___?月___日?銷量成績?：成立半年?即完成__?_萬臺銷量?，成立一年?銷量近千萬?應對挑戰(zhàn)?：在無品牌?優(yōu)勢背書的?情況下突圍?亮點提取?：注意力營?銷雖粗暴但?有效★亮?點1：厚積?薄發(fā)，決心?轉型“酷?派從___?年開始探索?電商平臺，?積累了一些?經驗，在電?商渠道發(fā)展?較為成熟的?大環(huán)境下，?于___年?推出針對電?商渠道，接?地氣、易于?傳播的互聯?網品牌，采?用爆品策略?，輔之互聯?網營銷手段?，整合媒介?資源，才能?達到尖叫的?效果”，曹?井升這樣剖?析大神的快?速成長。他?透露，__?_年酷派集?團的營銷預?算相比__?_年翻了將?近___倍?以上，投放?主要以互聯?網渠道為主?，大神花費?一半左右的?預算。由此?可見酷派對?于培育大神?品牌的力度?和決心。?___年是?大神探索、?打基礎的一?年，難得的?是在幾個關?鍵點進行改?變：“酷派?的運營商烙?印比較深刻?，整個團隊?做了思維的?轉變；產品?做到相對極?致；在互聯?網營銷領域?從零開始，?快速學習。?過去一年大?神打造了粉?絲運營平臺?以及電商銷?售平臺，且?跟各個渠道?、合作伙伴?保持良好的?合作關系。?過程比較艱?辛，慶幸的?是堅持下來?了”，大神?總裁祝芳浩?對《成功營?銷》記者表?示。同時他?也反思“未?來一定要做?高品質、有?競爭力、生?命周期長的?產品；一定?要關心用戶?體驗的問題?；一定要堅?持初衷，不?能太急躁，?要看長遠利?益?！薄?亮點2：注?意力營銷博?眼球大神?的快速崛起?與其成立之?初的系列“?尖叫”不無?關系。__?_月發(fā)起了?“大神送你?特斯拉”活?動；___?月買大神送?高爾夫；_?__月__?_日，酷派?___策劃?“尖叫門”?，發(fā)布“啊??！弊謽拥?內容，每隔?一個小時就?增加一個“?啊”字；_?__月__?_日，酷派?大神小米樓?下“快閃”?行動；__?_月___?日高調推出?大神節(jié)。而?祝芳浩本人?也較為高調?，其《智能?手機市場“?七大恨”》?痛斥手機市?場亂象，劍?指蘋果、三?星、華為、?小米。如果?大神不高調?，怎么能后?來者居上呢?。但是，?祝芳浩遺憾?地表示大神?在營銷層面?的確與友商?還有一定距?離，也未形?成自己獨特?的粉絲營銷?路徑，還處?于滿足用戶?需求的初級?階段，不是?一個非常完?整的體系。?“我的微博?名字改成了?‘大神首席?驚喜官’，?希望能扎扎?實實地與用?戶互動，在?互動中幫助?用戶發(fā)現問?題、解決問?題，帶來好?的體驗，只?有這樣用戶?才會真的回?報你。大神?一直在觀察?這個___?，需要學習?的地方很多??！彼f道?。大神獨立?后可以按照?自己的流程?、計劃，有?自己的預算?做自己的事?情，決策更?加快，整個?架構都更加?的扁平化和?更輕量級。?案例代表?：一加成?立時間：_?__年__?_月___?日銷量成?績：十個月?完成___?萬臺的銷量?應對挑戰(zhàn)?：在紅海中?搶占一席之?地亮點提??。簜€人_?__力驅動?品牌發(fā)展?前oppo?副總經理劉?作虎推出一?加手機，打?出“不將就?”的產品理?念。雖然在?過去的一年?中，一加更?多地把精力?放在產品上?，劉作虎也?曾多次坦誠?地說道營銷?推廣的確是?一加的短板?。但既不是?精神領袖，?也沒有參與?口水仗的一?加，靠個人?___力及?團隊的努力?所取得的成?績，對于新?品牌打造仍?有借鑒價值??！锪咙c?1：聚焦高?管形象打造?一加公關?負責人對《?成功營銷》?記者表示“?一加推崇產?品即營銷，?在過去一年?以來，一加?并沒有投錢?砸廣告。但?是的確有意?在公關、媒?體層面從劉?作虎個人形?象入手，以?極少的成本?包裝劉作虎?個人創(chuàng)業(yè)色?彩”。雖然?劉作虎沒有?雷軍那樣的?互聯網背書?，沒有羅永?浩那樣站在?精神高地，?沒有黃章那?樣鮮明的個?性，但其在?科技圈打拼?多年而辭職?創(chuàng)業(yè)，個人?色彩及豐富?閱歷的確是?加分項，c?eo營銷在?科技界再次?奏效?！?亮點2：口?碑效應解決?品牌認知問?題一加在?成長的初期?并未依賴高?成本的傳統(tǒng)?推廣，挑戰(zhàn)?是如何在信?息爆炸、友?商動作頻頻?的時代先解?決認知的問?題。劉作虎?對《成功營?銷》記者表?示“不擅長?炒作不擅長?營銷對于企?業(yè)來說并不?是最重要的?，不懂營銷?企業(yè)只是發(fā)?展得慢一些?，但只要產?品做的好，?有人買就能?活下去，速?度慢一點沒?有關系。一?加先吸引一?批極客人群?，口碑好他?們就會幫我?們做宣傳，?就會有第二?批客戶，這?也就是__?_一加在國?內很低調卻?有現在的銷?量?！蓖瑫r?，一加也在?通過一些手?機周邊產品?及粉絲活動?，來進一步?詮釋其不將?就的態(tài)度，?以打動消費?者。未來?一加也不可?避免地會面?臨從小眾到?大眾的問題?，營銷策略?及廣告投放?必然要求隨?之調整?！?___年一?加會在營銷?層面有些動?作，但是絕?對不會做一?些比較lo?w的炒作手?段，如水軍?、非理性地?攻擊別人。?我認為很多?人被互聯網?營銷帶到坑?里去了，一?些下三濫的?手法雖然吸?眼球但是不?長久。無論?是傳統(tǒng)時代?還是互聯網?時代，商業(yè)?的本質都沒?有變，還是?要靠產品說?話，做好服?務，這是逃?不掉的”，?劉作虎說道?。第二篇?：《從0到?1》的讀后?感去年非常?火的一本書?《從0到1?》終于有機?會拜讀，書?中討論了很?多問題，幾?乎涵蓋了一?個初創(chuàng)企業(yè)?要面對的方?方面面。書?的一開頭就?引來了一群?牛人的名言?：face?book創(chuàng)?始人、特斯?拉創(chuàng)始人、?geceo?、網景聯合?創(chuàng)始人等等?，還有《經?濟學人》、?《財富》、?《科克斯書?評》的大力?推薦。這樣?的開篇令人?覺得這是一?種普通的成?功學書。鑒?于自己知識?基礎有限，?以下部分會?引用一些高?手們的觀點?。書中指出?初創(chuàng)公司最?重要的是新?思想、新思?維，敢于創(chuàng)?新，能有共?同夢想的人?一起規(guī)劃并?鑄就新的未?來。在創(chuàng)新?的路上要獲?得成功，不?僅僅需要扎?實的知識基?礎，更需要?有質疑的膽?量和勇氣，?從0開始審?視自己所從?事的業(yè)務。?企業(yè)成功的?原因各有不?同，他們都?是靠解決一?個獨一無二?的問題獲得?壟斷地位，?在技術上，?無法替代、?無法復制的?核心競爭力?，他們創(chuàng)造?更好的新事?物，給予消?費者更多的?選擇，豐富?了社會、世?界的需求，?成為讓社會?更美好的推?動力。粗粗?讀來也不覺?有新意。但?書中對“壟?斷企業(yè)”的?描述令人很?感興趣。彼?得。蒂爾給?出了壟斷企?業(yè)的四大特?征：專利技?術、網絡效?應、規(guī)模經?濟和品牌優(yōu)?勢。專利技?術：公司最?實質性的核?心優(yōu)勢，很?難被其他公?司復制，最?好領先行業(yè)?平均水平_?__倍以上?，實質上是?全新的產品?。網絡效應?：使用的人?多，產品更?有用。產品?更有用，使?用的人就會?越多。形成?網絡效應的?企業(yè)，必須?從非常小的?市場做起，?比如fac?ebook?。規(guī)模經濟?：服務性企?業(yè)難成壟斷?企業(yè)，單純?擴大規(guī)模，?如開多家瑜?伽館，只能?獲取有限的?利益。產品?不需要重復?投入，以更?高的銷量來?分攤，邊際?成本趨近于?零，這樣才?是真正的規(guī)?模經濟。品?牌優(yōu)勢：打?造強勢品牌?是形成壟斷?的有力方式?。品牌經營?靠的不是理?念，不是明?星，而是實?力。他覺得?沒有科技公?司，可以只?靠品牌來發(fā)?展。理論上?大談特談，?甚至在其中?他對谷歌、?faceb?ook、亞?馬遜、蘋果?等贊譽有加?，而對微軟?平板、__?_anad?u、雅虎等?頗有微詞，?這方面我覺?得不是太讓?人信服。萬?能的蘋果幾?乎壟斷了智?能手機行業(yè)?的利潤，是?彼得。蒂爾?很喜歡引用?的成功典范?。但對照上?述四大特征?來看，并不?完全符合，?蘋果是智能?手機行業(yè)的?后來者，從?專利技術方?面并沒什么?優(yōu)勢；另外?三個特征，?換成誰成功?都一樣，與?其說是形成?壟斷的原因?，不如說是?成功之后壟?斷的結果。?九十年代的?諾基亞，如?今的三星，?也擁有上述?四個特征，?但是無法和?蘋果相披靡?。不管是哪?種創(chuàng)新模式?，差異化和?核心競爭力?才是鑄就壟?斷的王道；?品牌和規(guī)模?經濟才能助?推壟斷的持?久性和生命?力。壟斷?企業(yè)之所以?壟斷，最核?心的特征，?在于這些企?業(yè)做到了“?與眾不同”?。當然，與?眾不同關鍵?在于技術創(chuàng)?新和產品的?更新換代，?以此來不斷?贏取顧客的?“忠誠度”?。如iph?one的成?功，在于i?phone?時尚、可愛?、易用，讓?人一見傾心?，加上其獨?特的商業(yè)模?式。如果有?一天，某公?司生產出一?款手機，讓?顧客覺得比?iphon?e更加動人?，商業(yè)模式?更加獨特，?iphon?e不再“與?眾不同”，?那就只能重?復諾基亞的?覆轍了。毫?無疑問，企?業(yè)能壟斷絕?對能夠取得?最大利潤值?，這對企業(yè)?的發(fā)展也更?為有利。那?怎樣才能壟?斷呢。彼得?。蒂爾給出?了建立壟斷?企業(yè)的方法?：占領小市?場：從小市?場起步，寧?可做小也不?能做大，目?的是先立足?。然后，集?中優(yōu)勢兵力?，重點突破?，壟斷某個?行業(yè)或品類?。因為壟斷?，才能獲取?巨額利潤。?因為利潤，?才有能力攻?城略地，構?建帝國。擴?大規(guī)模：由?利基市場逐?步擴大，培?養(yǎng)和迎合顧?客“滿意度?”。循序漸?進、有紀律?發(fā)展壯大市?場。由核心?事業(yè)逐漸向?外擴張。破?壞性創(chuàng)新：?用科技創(chuàng)新?低價推出一?種低端產品?，然后改進?，使產品升?級換代。且?掃除一切障?礙，不破不?立。同時，?為獲得創(chuàng)新?優(yōu)勢，專利?技術在某些?方面必須比?它最相近的?替代品好上?___倍才?能擁有真正?的壟斷優(yōu)勢?。公司必須?力爭做到_?__倍的改?進，稍有改?進對終端用?戶來說就是?毫無改進。?假設你開發(fā)?了新的空氣?凈化器，比?現有技術的?效率高__?_%——這?是實驗室數?據，但實驗?數據還要扣?除新產品在?實際市場中?面臨的生產?成本以及風?險。而且即?使你的產品?確實給顧客?帶來___?%的改進，?由于人們習?慣了夸大其?詞的廣告宣?傳，銷售該?產品時，你?也一定會受?到質疑。只?有___倍?的改進，你?的產品才能?給客戶帶來?明顯的優(yōu)勢?。在第六?章節(jié)有個四?象限的分類?，我對這四?象限的分類?很感興趣。?他把象限分?為未來是否?明確和態(tài)度?是悲觀還是?樂觀。并且?用___年?的美國（明?確樂觀）現?在的美國（?不明確樂觀?）現在的中?國（明確悲?觀）和現在?的歐洲（不?明確悲觀）?來說明這四?個象限的狀?態(tài)。同時把?哲學家的對?未來的看法?也按這四個?象限劃分。?彼得蒂爾認?為對未來明?確樂觀是最?佳狀態(tài)，會?極大的促進?社會的發(fā)展?。明確悲觀?則人們會傾?向于保守和?儲蓄。不明?確樂觀很可?能造成虛假?繁榮，最終?導致崩潰。?不明確悲觀?則可能造成?享樂主義和?破罐破摔。?其實對一個?人的人生也?可以參考這?種劃分。年?輕的時候，?人會分成兩?類，對未來?明確的樂觀?和不明確的?樂觀。對未?來明確的樂?觀的人成功?率最高。按?我的理解就?是理性下的?早立志和積?極的態(tài)度。?不明確的樂?觀，人可能?會進行各種?嘗試，會分?散一個人的?精力，降低?成功的機率?，畢竟專注?是成功的前?提。而很多?人到中年的?時候經常會?面臨明確的?悲觀和不明?確的悲觀。?明確的悲觀?人傾向于保?守和儲蓄，?這對部分人?來說可能是?比較好的選?擇。但我認?為這不是最?優(yōu)的選擇。?把未來變成?明確樂觀才?是最好的，?但這更需要?人做出巨大?的轉變，非?一般人可以?做到。不明?確的悲觀，?是將決定權?交給老天。?這種狀態(tài)其?實我們也是?所說的不理?性狀態(tài)。所?以，比較早?的進入明確?樂觀的狀態(tài)?可以比較有?效的提高成?功的概率。?處于其他狀?態(tài)也需要盡?可能變?yōu)槊?確樂觀狀態(tài)?。但我覺得?有時候明確?悲觀，也不?失為一種可?以選擇的策?略。只需要?調整好目標?和心態(tài)。畢?竟被公認為?成功的人只?是少數。當?然幸福感是?每個人人生?的終極目標?，而不是外?人看來成功?與否。每個?人的感受和?衡量標準都?是不一樣的?也是不斷變?化的。細?細讀來，幾?乎所有觀點?都似曾相識?，只是換成?了彼得。蒂?爾的說法而?已。每個企?業(yè)要獲得成?功都必須_?__七個問?題，特斯拉?之所以成功?便是它解決?了這七個問?題。具有先?進的技術，?所有汽__?_司都依賴?它；抓住了?稍縱即逝的?時機，獲得?巨額補貼；?從高端電動?跑車市場做?起，壟斷市?場；擁有擅?長技術和銷?售的團隊；?認真對待銷?售，打造完?整的銷售鏈?；先行一步?的優(yōu)勢，其?領先地位將?在未來的幾?年擴大；圍?繞富人想要?顯示出夠“?綠”的__?_打造出獨?特品牌。針?對他提到的?中國復制，?我的想法是?，學習、繼?承、發(fā)揚，?既可以滿足?階段性的生?存需要，又?可以實現馬?斯洛理論的?最高需求。?也只有在基?礎需要解決?后，才有可?能創(chuàng)新，繼?而形成壟斷?，得到超額?壟斷利潤。?同時書本身?其實印證了?作者在書中?的觀點：世?界是由推銷?驅動的，不?露聲色的銷?售最為有效?。第三篇?：從0到1?讀后感讀《?從0到1》?有感認真?讀完彼得·?蒂爾、布萊?克·馬斯特?斯的《從0?到1》這本?書，讓我陷?入久久的沉?思，讓我深?思的是我從?這本書中領?悟到了什么?或者我今后?要怎么做，?我認為讀這?本書需要擺?脫現有職位?的局限，要?站在更高的?高度去領悟?。本書從商?業(yè)、創(chuàng)業(yè)的?角度揭示了?我們如何去?創(chuàng)造價值，?書中很多創(chuàng)?業(yè)成功的案?例讓我羨慕?不已，創(chuàng)業(yè)?的觀點很獨?到也很中肯?，結合個人?工作與生活?，主要有以?下感想：?一、每個人?都要打造自?己的藍海?在日益競爭?激烈的當今?社會，一個?人如果沒有?一技之長，?將在市場的?紅海競爭中?被淘汰出局?，因此我們?要具備競爭?意識和創(chuàng)新?意識，要在?自我的專業(yè)?領域不斷的?學習、突破?，打造擁有?獨一無二的?、無法被別?人取代的東?西，我們要?在紅海中找?到屬于自己?的藍海。?二、不要忽?視團隊的作?用書中講?到的pay?pal、谷?歌、蘋果等?成功的企業(yè)?案例都展示?了一個優(yōu)秀?的團隊，他?們在創(chuàng)業(yè)中?各自發(fā)揮自?己的長處，?優(yōu)勢互補，?如果沒有團?隊，從0到?1是十分困?難的。在日?常工作開展?中，團隊同?樣非常重要?，我們要制?定團隊目標?，并且要把?目標分解到?團隊成員的?每一個人，?我們需要團?隊的每一個?成員完成自?己的角色任?務和責任，?這樣公司整?體的目標才?能實現。?三、股權激?勵的作用大?于現金激勵?在書中第?9章講到“?現金獎勵不?是王道、股?票報酬才能?讓員工全力?以赴”，這?個觀點非常?的有道理，?現金獎勵側?重的是對過?去的業(yè)績的?獎勵，而股?權激勵是對?員工未來的?一種獎勵，?我們需要與?企業(yè)共同發(fā)?展的員工，?股權激勵可?以讓員工全?身心的投入?工作，為企?業(yè)的發(fā)展奉?獻自我，因?為員工也希?望將來的股?權激勵能夠?實現。四?、每個人都?有獨特的一?面，要分工?明確在第?10章打造?___文化?中講到“每?個員工都與?眾不同，要?讓每名員工?專注一件事?情”。一個?人要真正做?到“全才”?很難，我們?只能更多的?“術業(yè)有專?攻”，因此?作為一個部?門負責人，?部門的崗位?分工非常重?要，我們要?做到人盡其?才，只有合?適的人在合?適的崗位才?能發(fā)揮最大?的價值，并?且權責利要?明確，這樣?成員才能獨?立開展工作?，能夠獨擋?一面。1?/2五、?壟斷是一個?褒義詞書?中在壟斷資?本主義小節(jié)?講到“富有?創(chuàng)意的壟斷?者創(chuàng)造出嶄?新的事物，?給消費者更?多的選擇”?。我認為我?們應該從正?面的角度分?析壟斷概念?，壟斷能夠?讓企業(yè)獲得?超額回報，?同時能夠讓?企業(yè)獲得更?多的資源去?創(chuàng)新、創(chuàng)造?。我認為個?人也是一樣?的，如果我?們在某一領?域具備了壟?斷實力，那?么我們也能?夠給自己更?多的選擇。?六、長期?規(guī)劃對個人?也很重要?在書中作者?講到“規(guī)劃?優(yōu)先于機遇?”，對于我?們個人來說?長期規(guī)劃同?樣非常重要?，規(guī)劃能夠?對我們人生?指引方向，?預則立，不?預則廢，激?烈的競爭決?定生涯規(guī)劃?的重要，將?現實和長遠?規(guī)劃相結合?定位并不斷?完善，是就?業(yè)和職業(yè)升?級的關鍵，?所以職業(yè)生?涯規(guī)劃對所?有人來說都?很重要，將?對其一生的?成就產生重?大影響。?正如《經濟?學人》對本?書的評價。?《從0到1?》寫的清晰?、理性又實?際。不只是?企業(yè)家，每?個不滿于現?狀、對世界?前景有想法?的人都應該?讀一讀這本?書。2/?2第四篇?：從0到1?讀后感《從?0到1》讀?后感這是?一本風靡世?界的商業(yè)書?，作為現階?段的我來說?，讀這本書?可能并不能?對其有一個?透徹的理解?，尤其是本?書里面很多?的商業(yè)理論?。但是，我?還是想說一?句，這是本?好書，不單?單在商業(yè)領?域來看，即?使放到價值?觀念的層面?，也不失為?一本可讀性?很強的書。?在書中作?者彼得-蒂?爾開篇便問?了讀者一個?問題，“在?什么重要的?問題上你與?其他人不同?。”這是一?個看似簡單?的問題，卻?不好去回答?。這句話非?常短，但卻?是這整本書?的貫穿，串?聯起所有的?章節(jié)，支撐?著所有理論?構建的大廈?。直白的去?理解這句話?，去回答這?就話的話，?應該是不難?的。對于一?個事物我們?有什么異于?其他人的看?法，但我認?為如果去深?層次的挖掘?這個問題，?這不單單是?要問我們關?于一個事物?的看法，更?是在問我們?看待一個事?物不同的價?值觀念，對?于一個相同?的事物，出?發(fā)點不同，?價值觀念不?同的話，那?從同一視角?出發(fā)的視線?，也會看到?不一樣的風?景。這也正?是在考量大?家在面對蕓?蕓大眾看似?平常的事情?時，能否看?到不一樣的?具有價值的?東西。這也?就是本書從?0到1的思?想的精髓。?要擁有這樣?一種善于發(fā)?現隱藏在事?物之間不為?大眾所看到?的東西，那?么我們就有?了從0到1?的基礎。這?個問題也從?側面反映了?作者彼得-?蒂爾所要展?示給我們的?價值觀，讓?我們看到了?作者思想的?深邃與獨特?。作者在?書中提到一?個自己的重?大商業(yè)決策?，即旨在鼓?勵高中和在?校大學生休?學創(chuàng)業(yè)的“?20und?er20”?項目。在這?個項目中，?每年在全美?選出___?名___歲?以下的青年?天才，兩年?之內給他們?十萬美元去?做他們自己?最想做的創(chuàng)?業(yè)項目。這?個項目的_?__上寫著?一句話：s?omeid?easca?nnotw?ait.但?是這個項目?在初建之時?，即使在以?自由著稱的?美國，也得?到了褒貶不?一的評價，?并且批評聲?喧囂塵上。?人們紛紛指?責這個項目?是在鼓勵學?生們追求商?業(yè)而卻放棄?學業(yè)，哈佛?大學的校長?更是將這個?項目稱為盡?十年來最糟?糕的慈善項?目。但是后?來的這個項?目的結果反?映確是非常?的積極，并?且我們可以?預期，假以?時日，這個?項目中很有?可能會涌現?出下一個比?爾-蓋茨，?喬布斯，馬?克扎菲，因?為一些創(chuàng)意?不能等，也?因為成功的?道路不只高?等教育一條??；蛟S彼得?-蒂爾的這?個項目對于?世界的推動?力是萬千波?浪中的一朵?，但這個項?目的成功所?反映并證明?的一個理念?，即人們對?于成功的統(tǒng)?一標準扼殺?了很多的可?能性，高等?教育不是唯?一出路，人?們的自由的?發(fā)展才能最?大的推動社?會的進步，?而社會是否?進步，也在?于是否對于?人們自由發(fā)?展給予極大?地支持，這?兩者的關系?是交互的，?而且是具有?良性循環(huán)的?。在為本?書所做的序?中，徐小平?先生提到了?一點，我們?國家在__?_提出了關?于扶持大學?生休學創(chuàng)業(yè)?的政策，在?___年_?__月__?_日在教育?部___正?式公布了《?___做好?___年全?國普通高等?學校畢業(yè)生?就業(yè)創(chuàng)業(yè)工?作___》?，其中指出?，即日起將?全面推進創(chuàng)?新創(chuàng)業(yè)教育?和自主創(chuàng)業(yè)?工作，其中?包括“高校?要建立彈性?學制，允許?在校學生休?學創(chuàng)業(yè)”，?而且在隨后?的一段時間?里，各項扶?持政策紛紛?落實到了紙?面上，其中?包括關于大?學生創(chuàng)業(yè)享?稅收減免優(yōu)?惠，鼓勵大?學生二三線?城市就業(yè)及?相關配套鼓?勵政策。?在面對培養(yǎng)?從0到1能?力的道路上?，政府及相?關部門確實?做到了做好?引路人與陪?跑者的角色?，但是在這?個綜合問題?上，從來不?會一方面的?力，就能解?決所有問題?。有創(chuàng)新精?神，能夠從?0到1，而?非萬千一樣?，從1到n?，這是個復?雜的問題，?是個綜合的?問題，也是?一個跨界的?問題，所以?我們要做的?才剛剛的開?始，而且是?十萬八千里?的第一步。?在報紙上?，網絡上，?電視上，通?過在經濟政?治文化制度?等層面去考?察，我們可?以輕易的發(fā)?現，在近一?兩年，一個?詞出現的頻?率最高，那?就是創(chuàng)新，?而且其熱度?已經蓋過了?前幾年的全?球化。這是?___呢，?作為我來說?，一直不得?理解，索性?冷淡對待這?一切。但是?讀了這本從?0到1這本?書后，我發(fā)?現在這本書?中，彼得-?蒂爾也在給?予這兩個詞?極大地熱情?，其中給予?創(chuàng)新以歡迎?，給予全球?化以排斥，?這無不與我?們今天耳濡?目染的新聞?所反映的一?切不謀而合?。在本書?中，彼得-?蒂爾一直在?強調一個思?想，那就是?要從0到1?，而不要去?1到n，簡?單的理解這?句話的含義?就是，要創(chuàng)?新，要創(chuàng)造?，而不要一?味的去模仿?。在書中，?彼得-蒂爾?詳細的闡述?了自己的思?想。其概括?起來大體是?一下內容。?有的企業(yè)會?成功，而有?的企業(yè)會失?敗，成功的?企業(yè)的原因?都不盡相同?，而失敗的?企業(yè)的原因?卻大體相同?，那就是成?功者一般都?是創(chuàng)新者，?而失敗者都?是從1到n?的復制者，?成功者通過?創(chuàng)新，得到?壟斷的權力?，而失敗者?通過抄襲，?通過復制，?成為與被復?制者的競爭?者，蛋糕的?大小沒有變?化，但是復?制者越多，?每個人能夠?分到的蛋糕?就會越少，?這就是競爭?，這就是競?爭一定會失?敗的原因，?這也就是復?制與抄襲不?可避免的后?果，而創(chuàng)新?卻是另一種?思考方式，?它并非去搶?奪現有的蛋?糕，而是去?自己去重新?做一個蛋糕?，那么這就?可以獨得所?有的奶油了?。我們前面?提到的全球?化的過程其?實就是一個?復制的過程?，將一個成?功的模式復?制到全球去?，在南美，?在亞洲建立?起歐美一樣?的摩天大樓?，一樣的發(fā)?展模式，而?這些現在確?實使一些國?家落入了發(fā)?展的困境中?，競爭的加?劇，讓這些?國家間沒得?蛋糕可搶了?，這些需要?我們深刻的?反思了。這?讓我想到了?我讀過的一?本歷史題材?的書籍。其?中寫的是關?于元朝的事?情，元朝在?歷史中存在?的時間不長?，但是確是?幅原最為遼?闊的一個朝?代，而且還?有萬古流芳?的絲綢之路?。元朝__?_蒙古族被?史書記載為?殺神下凡，?他們攻城略?寨時經常都?會屠城，但?是就是這么?一群不懂中?國儒家思想?，不懂統(tǒng)治?體制運行的?一群人，卻?在其治下擁?有馬可波羅?所描寫的元?大都的遍地?黃金。而且?據歷史記載?，在元朝的?統(tǒng)治時期，?百姓___?，經濟繁榮?，一片泰康?盛世之景，?這讓當時的?我百思不得?其解。現在?讀了這本書?，我試著運?用其中的從?0到1的思?想去理解那?段歷史，豁?然開朗。其?他的朝代的?老百姓基本?都是生活在?水深火熱之?中，因為統(tǒng)?治政府繁重?的徭稅，政?府注重農業(yè)?的發(fā)展，輕?視商業(yè)的發(fā)?展，并且有?些還規(guī)定經?商者不得為?官，其后代?子孫也不得?為官。政府?為了戍邊，?不但征兵，?把農民百姓?從田中趕到?邊關，而且?征收賦稅。?這樣當發(fā)生?連年征戰(zhàn)或?___，農?民百姓就會?要推翻統(tǒng)治?階級。陳勝?吳廣還有后?來的李自成?。但是元朝?不懂儒家，?不但不輕視?商業(yè)，而且?還重視發(fā)展?商業(yè)，元朝?___不是?從前朝那里?學來統(tǒng)治經?驗，從1到?n，而是積?極發(fā)展貿易?，讓___?伯人串聯起?來歐亞大陸?的貿易，而?___僅僅?收取貿易交?易中一些手?續(xù)費，就是?這些手續(xù)費?，免除了從?事農業(yè)勞作?的人們的沉?重的賦稅，?使的元朝的?統(tǒng)治鮮有人?民吃不飽穿?不暖而起的?___。這?就是元朝能?夠在這件事?情上成功的?原因，并非?去運用千年?不變的傳統(tǒng)?做法，去向?農民增收賦?稅，而是運?用新的方法?解決了政府?財政的問題?。結合現?在的現實情?況，我們國?家的（范本?）新聞中經?常提到要創(chuàng)?新，無不是?認識到了這?樣的一個問?題，從0到?1才是具有?前途的光明?，而一味的?從1到n，?只會讓我們?向前的道路?越走越窄。?我們要鼓勵?創(chuàng)新，鼓勵?發(fā)展這些可?以讓我們國?家的（范本?）企業(yè)取得?競爭力，取?得壟斷能力?的創(chuàng)新，只?有這樣我們?國家在走向?振興富強的?道路上步子?才會越邁越?有利。在?前面我們就?提到，取得?從0到1這?樣的突破，?并非是一個?一撮而就的?事情，這是?個綜合的問?題，這需要?硬件更需要?軟件，這需?要人們最深?層次，最根?深蒂固的思?想的轉變。?我們喜歡說?要盡量把所?有的事情做?好，乍聽起?來，這就話?沒有什么錯?誤，而且還?特別的正確?，但是在我?學到了本書?中提到的冪?次法則后，?對于這句話?我改變了我?的想法。在?這本書中彼?得-蒂爾認?為不論是投?資還是生活?都遵循冥次?法則，即_?__%的關?鍵事物帶來?___%的?收益。大體?意思即為，?我們大部分?不會對于我?們面對的事?情都很擅長?，而且在對?于每一件事?情付出同樣?時，收獲一?般都會不一?樣。我們?yōu)?了盡量把所?有的事情做?好，我們花?掉了我們的?___%的?精力，去取?得了___?%的收益。?所以細思一?下，盡量把?所有的事情?做好，是多?么錯誤的一?句話，而且?當把所有的?事情都做好?，作為一個?評判標準的?時候，又會?是多么的可?怕。對于一?個面對即將?高考的高中?生來說，他?的目標便是?考上好大學?，而途徑就?是要在高考?中盡量考得?比別人更高?的分數。這?樣的一個標?準就犯了上?面我們提到?的一個錯誤?思想。如果?一個考生在?某一個方面?特別優(yōu)秀，?而在其他方?面表現一般?，那么他就?會失去上升?的通道，對?于整個社會?來說更可能?失去了中國?的下一個愛?因斯坦，下?一個比爾蓋?茨。面對上?千萬的高考?生，畫了一?個一模一樣?的標桿，那?么這些高考?生都成了去?爭奪一個蛋?糕的競爭者?，而且要想?有一口蛋糕?吃，就需要?把自己不擅?長的部分也?要花___?%的精力去?做，這便是?失敗，這便?是錯誤。我?覺得對于自?己乃至社會?來說，當我?們每個人做?自己最擅長?的事情，社?會才會最大?可能的進步?。所以要打?破一個標桿?的思想，“?盡量把所有?的事情做好?”，讓維度?增多，讓自?由變大。當?我們打破了?這一思想慣?性，我們從?思想層面就?能夠去接受?特質，就能?夠接受從0?到1的思想?。也就能用?一種全新的?價值理念去?考量我們視?線內的一切?。我想用彼?得-蒂爾的?話來結束這?篇讀后感，?那就是在