并購不能讓失敗的商業(yè)模式重生

并購不能讓失敗的商業(yè)模式重生企業(yè)把并購作為了迅速膨脹的一種捷徑，但它卻不是萬靈之藥。艱巨現(xiàn)狀下尋求再增長出路現(xiàn)已能夠看出時(shí)代的變革將如何重新定義管理理論和實(shí)務(wù)。競爭態(tài)勢的加劇迫使人們再次回到基本原則――但比以經(jīng)營為重點(diǎn)的20世紀(jì)80年代要徹底得多。如今的回歸原則意味著首先要明白你的企業(yè)如何才能賺錢――根據(jù)外部企業(yè)環(huán)境和企業(yè)能力實(shí)際評(píng)估。主要工具將是商業(yè)模式，你的目標(biāo)將是創(chuàng)建基本價(jià)值、有機(jī)增長和自由的現(xiàn)金流。聚焦基本原則的一個(gè)主要原因是，實(shí)現(xiàn)增長不會(huì)那么輕松。在上個(gè)時(shí)代稀松平常、甚至成了必然目標(biāo)的兩位數(shù)增長現(xiàn)已鳳毛麟角。這一點(diǎn)在短期內(nèi)不會(huì)改變。對(duì)于許多企業(yè)來說，為了堅(jiān)守或者提高激烈競爭，緩慢增長的市場份額而展開的激戰(zhàn)將以市場份額和利潤率的微乎其微的點(diǎn)數(shù)取勝。有些企業(yè)會(huì)找到前景比較輝煌的增長機(jī)會(huì)，但前提是他們必須花大力氣尋找新的商業(yè)模式。 IBM的首席執(zhí)行官塞繆爾?J?帕爾米薩諾說得很直白：“你要么發(fā)明創(chuàng)新，要么徹底完蛋。”如果你不想徹底完蛋，你就不得不格外留心商務(wù)環(huán)境的變化，并有能力迅速采取行動(dòng)利用這種變化。收購不一定是好主意希望通過兼并和收購來實(shí)現(xiàn)發(fā)展、取得成功的領(lǐng)導(dǎo)人最好三思。收購看起來常常是個(gè)好主意，因?yàn)檫@樣有希望提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者通過增效作用而產(chǎn)生效率――或者至少表現(xiàn)出看來像是進(jìn)步的收入增長。有時(shí)的確如此。而有些公司確實(shí)通過收編戰(zhàn)場上的殘兵敗將并將他們錘煉成材來實(shí)現(xiàn)興旺。通用電氣在20世紀(jì)80年代收購困境中的RCA之舉在當(dāng)時(shí)看起來像是一次盤算失誤的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。但是，在出售了RCA的電子消費(fèi)品和太空業(yè)務(wù)之后，通用電氣最后成功地獲得了全國廣播公司（NBC），將它扭虧為盈，并接著將它建設(shè)成為年復(fù)一年地產(chǎn)生巨大利潤的網(wǎng)絡(luò)搖錢樹。但是，在錯(cuò)誤的緣故下進(jìn)行的收購行為太多了，而這些收購的比例要比成功者大得多。其中有許多都是數(shù)字拼圖游戲，目的是收入增長。“這次收購會(huì)提高收益?！笔紫瘓?zhí)行官這么說。他的意思是，此舉至少在一到兩年內(nèi)將促進(jìn)每股收益的提高，從而使得股票更有吸引力。但是，財(cái)務(wù)目的驅(qū)動(dòng)下的收購行為與經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)并沒有什么具體的聯(lián)系。它可能會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)金流或投資回報(bào)方面的根本性提高――但也可能做不到。當(dāng)收購行為實(shí)現(xiàn)不了這個(gè)目的的時(shí)候，收益增加帶來的益處可能在一夜之間蒸發(fā)。當(dāng)行業(yè)面臨整合之時(shí)，小角色也希望進(jìn)行兼并，他們的并購欲望背后是同等程度的恐懼和激動(dòng)。在恐懼感的驅(qū)使下，有些公司進(jìn)行了防衛(wèi)性兼并，期望因此能夠保護(hù)自己免于被大企業(yè)吞并。還有些公司迫切地希望以收購足夠的企業(yè)而生存下來。無論是哪一種情形，就像增收型兼并一樣，這些交易的經(jīng)濟(jì)意義都屈從于管理層能夠看到的短期利益。有時(shí)，公司進(jìn)行收購的目的是為了壓縮所在行業(yè)中的多余產(chǎn)能。他們希望此舉能夠平衡供需關(guān)系，改善與贏利相關(guān)聯(lián)的壞局面。在大多數(shù)情況下，整合只是為了贏得時(shí)間。這種戰(zhàn)略的失敗在結(jié)構(gòu)有缺陷的行業(yè)里最為顯著，例如在航空、汽車、日用化工品和鋼鐵行業(yè)里的許多整合行為。而在有的行業(yè)里，某個(gè)企業(yè)在用一種新的商業(yè)模式淘汰其他的商業(yè)模式，正如戴爾在個(gè)人電腦領(lǐng)域的作為。如果結(jié)構(gòu)變化已經(jīng)淘汰了某個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式，則整合行為并不能使該行業(yè)的局面回歸正常。當(dāng)大多數(shù)或者所有企業(yè)都在按照已經(jīng)無效的商業(yè)模式經(jīng)營時(shí)，整合行為只是將若干不良企業(yè)綜合成一家較大的不良企業(yè)。且以IT業(yè)里的諸多并購失敗案例來看，兼并行為絲毫沒有解決該行業(yè)無效商業(yè)模式的問題，而且甚至可能因?yàn)樽尮芾韺訌乃麄冃枰獞?yīng)對(duì)的核心問題上分了心而使得問題更加嚴(yán)重。收購行為惟一站得住腳的理由是提高一個(gè)企業(yè)的根本價(jià)值：換句話說，必須是對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的補(bǔ)充和加強(qiáng)。在有缺陷的行業(yè)里為了增長的緣故而采取的收購行為很少能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。另一種進(jìn)入歷史垃圾堆的老手法是20世紀(jì)90年代遺留下來的――短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。正如網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)象所充分表明的那樣，企業(yè)的市值與其根本價(jià)值無關(guān)。劇烈的動(dòng)蕩形勢應(yīng)當(dāng)已經(jīng)