行為經(jīng)濟(jì)學(xué)論點(diǎn)是否能解釋為何優(yōu)秀主管會(huì)支持錯(cuò)誤策略（策略盲點(diǎn)）

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)論點(diǎn)是否能解釋為何優(yōu)秀主管會(huì)支持錯(cuò)誤策略(策略盲點(diǎn))行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的論點(diǎn)是否能解釋為何優(yōu)秀的主管會(huì)支持錯(cuò)誤的策略？經(jīng)過(guò)近四十年的開展，企業(yè)策略理論已變得非常普及。從波特(MichaelPorter).明茲柏格(HenryMintzberg)等策略大師以降，眾多學(xué)者專家發(fā)表了無(wú)數(shù)論文，分析訂定策略的原那么。高階主管也都訓(xùn)練有素，知道如何依循原那么訂定好的策略。許多大企業(yè)甚至設(shè)有策略部門，負(fù)責(zé)制定策略。盡管如此，企業(yè)界卻不時(shí)傳出因采行策略不當(dāng)而失敗的案例。原因?yàn)楹?？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既然能隨時(shí)獲得相關(guān)知識(shí)與方法，為何仍會(huì)失敗呢？作策略分析時(shí)依據(jù)的假設(shè)不正確、經(jīng)理人的野心太大，及企業(yè)本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一一研究所有原因,僅針對(duì)某個(gè)可能影響所有策略制定者的因素，作深入的探討，該因素即為人腦。人腦是一個(gè)令人驚嘆不已的器官。透過(guò)「人腦圖譜技術(shù)」(brainmappingtechniques),科學(xué)家發(fā)現(xiàn)更多與人腦內(nèi)部運(yùn)作有關(guān)的知識(shí)，增進(jìn)對(duì)人腦能力的了解。然而人腦并不如一般人理解般是個(gè)理性的計(jì)算機(jī)器，經(jīng)過(guò)數(shù)千年的演進(jìn)，人腦已開展出抄捷徑、化繁為簡(jiǎn)的能力,但也養(yǎng)成一些偏見與一些基本壞習(xí)慣。人腦幫助早期人類在非洲大草原存活下來(lái)(「如果你看到某個(gè)野生動(dòng)物，大家都在后面拼命追趕它，那一定是可填飽肚子的東西。」)。但人腦亦為今日人類帶來(lái)一些問(wèn)題。除了天生的一些缺陷外，人腦也受教育及社會(huì)化的影響，而衍生出另外的盲點(diǎn)。不管原因?yàn)楹危四X確實(shí)有可能誤導(dǎo)我們作出不理性的決策。不少社會(huì)科學(xué)家，尤其是行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，已透過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)「人類是純理性的經(jīng)濟(jì)決策者」與事實(shí)不符，從而證實(shí)人腦確實(shí)有其基本盲點(diǎn)。大多數(shù)企業(yè)策略的理論，都以個(gè)體經(jīng)濟(jì)的理性世界為基礎(chǔ)，但現(xiàn)在已是策略制定者檢視行為經(jīng)濟(jì)學(xué)所提不同于傳統(tǒng)觀念的時(shí)候了。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的論點(diǎn)常被用來(lái)解釋企業(yè)界中的錯(cuò)誤決定，特別是錯(cuò)誤的投資策略。有的民間投資公司已成功地改造投資流程，以反制行為經(jīng)濟(jì)學(xué)所預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤行為。同樣地，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)也適用于個(gè)人理財(cái)，它比任何投資訣竅更能提供快速的賺錢捷徑。然而，這門學(xué)問(wèn)并未深入決策過(guò)程的最基層。本文目的就是要矯正人們的觀念，呼吁大家勿忽略人腦有盲點(diǎn)的事實(shí)。我們將從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度切入，幫助人們了解企業(yè)制定不當(dāng)策略的八個(gè)原因。這些原因說(shuō)明了我們常犯的錯(cuò)誤，導(dǎo)致我們得出不正確的結(jié)論，提高了做出錯(cuò)誤策略的風(fēng)險(xiǎn)。所有的實(shí)例都取自我最熟悉的領(lǐng)域，也就是歐洲金融服務(wù)業(yè)，不過(guò)在其他產(chǎn)業(yè)中也可以看到同樣有用的例子。有些實(shí)例取自于網(wǎng)路熱潮時(shí)代，其時(shí)，制定不當(dāng)策略的例子俯拾即是。但不要誤以為,人們發(fā)瘋似的擬定不當(dāng)策略的時(shí)代，以后不會(huì)重演。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，人們?cè)谝痪啪?。年代末期所犯的各種錯(cuò)誤，系人腦正常運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果——以后人類再犯同樣錯(cuò)誤的可能性仍然很高。盲點(diǎn)一：過(guò)度自信依人腦設(shè)計(jì)，人類過(guò)度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如一個(gè)人必須非常有自信心，才能創(chuàng)立新事業(yè)。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來(lái)。如果人腦不鼓舞我們對(duì)自己的能力充滿信心，這個(gè)世界將變得了無(wú)生氣，且貧乏不堪。然而在制定策略及評(píng)估策略優(yōu)缺點(diǎn)時(shí)，過(guò)度自信卻成為一大盲點(diǎn)。人腦尤其會(huì)讓我們覺(jué)得自己是神算子。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)通常以一個(gè)簡(jiǎn)單的例子測(cè)試人類的估算能力：估算一架滿載乘客的巨無(wú)霸噴射客機(jī)的重量，或估計(jì)尼羅河的長(zhǎng)度。研究人員并不要求受測(cè)者說(shuō)出實(shí)際數(shù)字，而是要他們?cè)诎俜种攀男判闹笖?shù)下，說(shuō)出一個(gè)范圍，例如,尼羅河的長(zhǎng)度介于二千英哩到一萬(wàn)英哩間。幾無(wú)例外地，受測(cè)者不斷步入相同陷阱：他們不選擇一個(gè)較大的平安范圍，卻寧愿選擇一個(gè)較狹窄的范圍，因而錯(cuò)失答對(duì)的機(jī)會(huì)。(我自己答了十五題，沒(méi)有一次答對(duì)；這也是引起我的好奇心，而決定進(jìn)一步從事此項(xiàng)研究的原因！)大多數(shù)人都不愿意、甚至無(wú)法指出一個(gè)較大的范圍，以證明自己的無(wú)知。和經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱因斯(JohnMaynardKeynes)不同的是，大多數(shù)人情愿精確地答錯(cuò)，也不愿意模糊地答對(duì)。對(duì)于本身能力，我們也容易犯過(guò)度自信的錯(cuò)誤。當(dāng)我們以核心能力為評(píng)估基礎(chǔ)，擬定未來(lái)策略時(shí)，特別容易犯此一錯(cuò)誤。例如所有金融機(jī)構(gòu)都相信，它們的品牌具有「平均水準(zhǔn)以上的」價(jià)值。過(guò)度樂(lè)觀是過(guò)度自信的攣生兄弟。和悲觀的專業(yè)人士，如財(cái)政官員相較，大多數(shù)人都很樂(lè)觀，因此，我們對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，通常落在光譜的光明面那一端。在制定策略的過(guò)程中，這兩個(gè)李生兄弟攜手合作的危險(xiǎn)性非常高；因?yàn)槿魏尾呗缘闹饕疤?，均為「可能發(fā)生的情況」。但大多數(shù)時(shí)候，人們都不理性地、過(guò)份自信且樂(lè)觀地認(rèn)為，某些事不會(huì)發(fā)生，某些事會(huì)發(fā)生。某大型投資銀行以一九九四年的悲觀環(huán)境(當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)剛經(jīng)歷九個(gè)月的衰退)為依據(jù),擬定該銀行未來(lái)的策略；為提高策略的正確性，該銀行又增加了一些負(fù)面因素。但這些因素統(tǒng)統(tǒng)加起來(lái)，都還不夠悲觀。因?yàn)楹彤?dāng)前環(huán)境相較，一九九四年的市場(chǎng)狀況還算是不錯(cuò)的了。因此，該銀行，以及和它采相同樂(lè)觀預(yù)測(cè)的同業(yè)，現(xiàn)在都在拼命刪減本錢。一些以有錢人為主要客層的銀行以及網(wǎng)路券商，目前無(wú)不遭遇相同的問(wèn)題。以下是克服過(guò)度自信問(wèn)題的方法：.以涵蓋范圍更寬廣的情境，測(cè)試公司所制定的策略。不要只給經(jīng)理人甲乙丙三案；經(jīng)理人通常會(huì)選擇比擬平安的乙案。情境規(guī)劃的先驅(qū)皇家荷蘭殼牌石油集團(tuán)(RoyalDutch/ShellGroup),通常要求經(jīng)理人從最后的兩個(gè)或四個(gè)備選方案中，挑選一個(gè)執(zhí)行。.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。由于一般人都比擬樂(lè)觀,因此錯(cuò)估悲觀結(jié)果帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，通常遠(yuǎn)大于錯(cuò)估樂(lè)觀結(jié)果帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。倫敦洛依德保險(xiǎn)集團(tuán)(Lloyds)過(guò)去即因?yàn)樘^(guò)樂(lè)觀，而付出沉重的代價(jià)。如今，該公司已從經(jīng)驗(yàn)習(xí)得教訓(xùn)，以最悲觀情境為基準(zhǔn)，再增加一些悲觀因素，例如，假設(shè)兩架波音七四七客機(jī)在倫敦市中心相撞墜毀，該公司償付保險(xiǎn)金的能力為何。以這類情境為假設(shè)測(cè)試其應(yīng)變能力，有助于該公司維持充裕的保證金水準(zhǔn)與再保能力，妥為因應(yīng)后來(lái)發(fā)生的九一一災(zāi)難事件。.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除后，才能順勢(shì)擴(kuò)充規(guī)?；蚍怕_步。至于那些以確定因素為基礎(chǔ)的策略，經(jīng)理人仍需存疑。盲點(diǎn)二：心中有數(shù)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)先驅(qū)賽勒(RichardThaler)率先提出「心中有數(shù)」(mentalaccounting)一詞，并將之界定為「根據(jù)金錢的來(lái)源、保存方法與花費(fèi)方法來(lái)處理與區(qū)分金錢的種類的心理狀態(tài)?！挂宰詈筝敼馑汹A來(lái)的錢的賭徒為例，盡管他們總覺(jué)得自己沒(méi)有輸，但事實(shí)上如果他們見好就收，可能比現(xiàn)在更富有。「心中有數(shù)」充滿于各大企業(yè)的董事會(huì)，不管企業(yè)向以保守或作風(fēng)大膽著稱。以下是一些實(shí)例：人們比擬關(guān)切直接反映到盈虧的費(fèi)用，比擬不在意用于組織重整的花費(fèi)。對(duì)核心事業(yè)的本錢控制較嚴(yán)，并訂定本錢上限(costcaps),新創(chuàng)事業(yè)的花費(fèi)卻幾乎不受限制。巧立一些支知名目，例如「營(yíng)收投資費(fèi)用」、或「策略性投資」。上述所有的費(fèi)用，因受分類方式影響，監(jiān)督較為寬松；但事實(shí)上，它們?nèi)遣徽鄄豢鄣谋惧X。這些錯(cuò)覺(jué)可能帶來(lái)嚴(yán)重的策略性后果。以訂定本錢上限為例，在網(wǎng)路熱潮時(shí)代，英國(guó)一些金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，不管傳統(tǒng)零售部門所提的投資企劃案多么有說(shuō)服力，總是無(wú)法掙脫本錢上限的緊箍咒。反之，這些公司卻胡亂核準(zhǔn)許多用于網(wǎng)路領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)投資案。如今，這些銀行不僅個(gè)個(gè)蒙受重大虧損，得努力消除呆帳，還得回過(guò)頭來(lái)重新加碼投資核心的零售部門。防止掉入「心中有數(shù)」陷阱的方法其實(shí)不難，只要你堅(jiān)守一個(gè)原那么：不管費(fèi)用如何分類,一塊錢就是一塊錢。既然錢的價(jià)值是一樣的，務(wù)必用一致的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有投資，假設(shè)經(jīng)重新分類，更應(yīng)小心其花費(fèi)。冠上「策略性」的會(huì)計(jì)科目，經(jīng)理人尤其應(yīng)當(dāng)特別留意。盲點(diǎn)三：保持現(xiàn)狀傾向在一項(xiàng)堪稱經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)中，研究人員詢問(wèn)受測(cè)者，假設(shè)他們得到一筆遺產(chǎn)，他們準(zhǔn)備如何處理？其中一些人得到數(shù)百萬(wàn)低風(fēng)險(xiǎn)、低報(bào)酬率的債券，這些受測(cè)者多半選擇讓這些債券繼續(xù)放著；另外一些人得到高風(fēng)險(xiǎn)的股票，結(jié)果受測(cè)者亦選擇讓這些股票繼續(xù)放著。在此一實(shí)驗(yàn)中，左右受測(cè)者分配遺產(chǎn)的因素，是原來(lái)的分配方式，而非風(fēng)險(xiǎn)偏好。大多數(shù)人情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要防止損失，人們關(guān)心潛在的損失風(fēng)險(xiǎn)，更甚于潛在的利得。受測(cè)者擔(dān)憂將債券轉(zhuǎn)換為股票后，最后會(huì)蒙受損失，有了這種想法，反而使得他們不去作理性的選擇，即重新平衡他們的投資組合。贈(zèng)與效應(yīng)(endowmenteffect)是人類另一個(gè)類似的傾向，系指人類強(qiáng)烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定物事的事實(shí)，使得該物事對(duì)擁有者更有價(jià)值。賽勒曾以贈(zèng)與效應(yīng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，研究人員以刻有康乃爾大學(xué)?；盏鸟R克杯送給一組學(xué)生。平均來(lái)說(shuō)，這些學(xué)生不愿意以低于五-二五美元的價(jià)格讓售這種馬克杯。但未得到馬克杯的學(xué)生，卻不愿意以高于二?七五美元的價(jià)格購(gòu)買這種馬克杯。這兩個(gè)價(jià)格的差距即表示，擁有馬克杯的事實(shí)對(duì)擁有者有遞增的價(jià)值。促使人們規(guī)避損失的保持現(xiàn)狀傾向，連同贈(zèng)與效應(yīng)，都有可能讓人們制定出差勁的策略。這可從幾個(gè)角度來(lái)說(shuō)。首先，執(zhí)行長(zhǎng)可能不愿意出售事業(yè)。麥肯錫顧問(wèn)公司的研究報(bào)告指出,事業(yè)分割(divestments)是企業(yè)創(chuàng)造潛在價(jià)值的主要途徑之一，也是最常被忽略的一個(gè)途徑。執(zhí)行長(zhǎng)常問(wèn)：「萬(wàn)一價(jià)錢賣得不好怎么辦？萬(wàn)一讓買方占了大廉價(jià)，別人一定會(huì)笑我們做了冤大頭?！谷欢晒Φ闹卣?，例如一九八O年代美國(guó)的信孚銀行(BankersTrust),往往須賴經(jīng)營(yíng)者下定決心推翻現(xiàn)狀，全盤改變現(xiàn)有事業(yè)的架構(gòu)。以信孚銀行為例，管理團(tuán)隊(duì)即決定全數(shù)賣掉位于紐約承作消費(fèi)金融業(yè)務(wù)的分行。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。前一陣子經(jīng)濟(jì)不景氣之前，英國(guó)保誠(chéng)人壽(Prudential)認(rèn)為股權(quán)價(jià)值被高估，因而決定全面重新分配資產(chǎn)，毅然提高債券的投資比重。其它大多數(shù)英國(guó)保險(xiǎn)公司那么選擇保持現(xiàn)狀，維持投資股權(quán)的高比重，如今個(gè)個(gè)苦于必須大幅調(diào)降償付率。這并不代表保持現(xiàn)狀一定不對(duì)。許多投資顧問(wèn)指出，最正確長(zhǎng)期投資策略就是買進(jìn)股票后擺著不去管它們(在此，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家還要加一個(gè)建議：不要理會(huì)起起落落的價(jià)格，以免價(jià)格下跌時(shí)心里會(huì)不舒服)。在金融服務(wù)業(yè)，謹(jǐn)慎保守也是不可或缺的策略資產(chǎn)。策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺(jué)得更平安的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：L徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。視所有事業(yè)為「可出售的」，再?zèng)Q定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)汲取最大價(jià)值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。2.推動(dòng)改革之前所做的風(fēng)險(xiǎn)分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風(fēng)險(xiǎn)分析。大多數(shù)策略制定者善于確認(rèn)新策略的風(fēng)險(xiǎn)，卻不長(zhǎng)于找出不作改革的風(fēng)險(xiǎn)。盲點(diǎn)四：固著人腦有一個(gè)會(huì)讓人莫名其妙被困住的盲點(diǎn)，稱為「固著」(anchoring)o先讓某人記一個(gè)數(shù)字，再請(qǐng)此人預(yù)估一個(gè)與該數(shù)字毫無(wú)關(guān)連的事情，結(jié)果人們常被固著于之前那個(gè)數(shù)字。我們來(lái)看看「成吉思汗之日」的經(jīng)典實(shí)驗(yàn)。研究人員先要求受測(cè)者寫下家里號(hào)碼的前三碼，再請(qǐng)他們猜成吉思汗過(guò)世的日子。此一實(shí)驗(yàn)一再出現(xiàn)相同現(xiàn)象：兩組數(shù)字有很高的關(guān)連性；人們多以為成吉思汗活在第一世紀(jì)(因?yàn)樗麄儎倢懴氯粩?shù)的數(shù)字)，事實(shí)上，成吉思汗生于一一六二年，死于一二二七年。固著可以變成策略制定者一個(gè)強(qiáng)有力的工具。談判過(guò)程中，先為待售事業(yè)提出一個(gè)較高的價(jià)碼，對(duì)賣方特別有利，因?yàn)橘I方的出價(jià)，可能會(huì)固著于之前被提及的價(jià)格。作廣告時(shí),固著也很有用。許多為個(gè)人操作的基金經(jīng)理人打廣告時(shí).，常以過(guò)去的良好績(jī)效作為宣傳重點(diǎn),這一招通常很有效。事實(shí)上，研究結(jié)果一再顯示，基金經(jīng)理人過(guò)去的操作績(jī)效，和他們未來(lái)的表現(xiàn)實(shí)無(wú)多大關(guān)連。在廣告文案中引述過(guò)去績(jī)效的做法，卻能在消費(fèi)者心目中建立一個(gè)印象：此人過(guò)去表現(xiàn)優(yōu)異，未來(lái)表現(xiàn)當(dāng)不差。盡管如此，固著(特別是固著于過(guò)去)可能非常危險(xiǎn)。傳統(tǒng)印象中，依過(guò)去二十年的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)人都認(rèn)為投資股票的長(zhǎng)期獲利率不錯(cuò)。這就是人腦固著于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。然而在一九六O年代及一九七。年代，英國(guó)的股票實(shí)質(zhì)投資報(bào)酬率僅分別為三.三％與。?四％。事實(shí)上，過(guò)去一百三十年來(lái)，總共僅有四十年的時(shí)間，股票投資報(bào)酬率到達(dá)兩位數(shù)。受過(guò)去二十年經(jīng)驗(yàn)的影響，我們對(duì)股票投資報(bào)酬率的期待已產(chǎn)生嚴(yán)重扭曲。以保險(xiǎn)業(yè)為例，受固著的影響，利率變動(dòng)常會(huì)造成嚴(yán)重問(wèn)題。英國(guó)的衡平人壽保險(xiǎn)社(EquitableLifeAssuranceSociety)假設(shè),未來(lái)數(shù)十年將一直維持高利率，該公司即以此為基礎(chǔ)，出售保證可獲得一定年金的產(chǎn)品。此一不當(dāng)假設(shè)，已對(duì)該公司帶來(lái)嚴(yán)重財(cái)務(wù)后果;保險(xiǎn)人也蒙受損失。又，和過(guò)去十年相較，未來(lái)十年，整個(gè)銀行業(yè)可能必須經(jīng)歷一個(gè)嚴(yán)重虧損的時(shí)代。倘假設(shè)改革腳步跟不上新時(shí)代的要求，有些銀行一定會(huì)宣布關(guān)門大吉。除了必須謹(jǐn)慎小心，不要上了他人運(yùn)用固著技巧的當(dāng)外，策略制定者還應(yīng)學(xué)習(xí)從長(zhǎng)期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過(guò)去二、三年，而應(yīng)學(xué)習(xí)觀察過(guò)去二十年或三十年的歷史趨勢(shì)；某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，例如股票投資報(bào)酬率或利率，甚至應(yīng)追溯五十年或七十五年前的數(shù)字。某些評(píng)論家就是因?yàn)楸葘?duì)前幾波的科技泡沫熱潮，而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)路泡沫的趨勢(shì)，例如他們發(fā)現(xiàn)一九二。年代收音機(jī)制造商的股價(jià)趨勢(shì)，和一九九。年代網(wǎng)路股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關(guān)聯(lián)性。盲點(diǎn)五：沉入本錢效應(yīng)與投資有關(guān)的另一個(gè)類似問(wèn)題，稱為沉入本錢效應(yīng)(sunk-costeffect),有人把這種行為描述為「越補(bǔ)越大洞」。當(dāng)某個(gè)大型專案已失控，進(jìn)度嚴(yán)重落后，預(yù)算一直超支，最初的本錢效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資，希望完成該專案。許多金融服務(wù)機(jī)構(gòu)花大錢引進(jìn)大型資訊科技系統(tǒng)，即常碰到這種進(jìn)退維谷的情境。大多數(shù)公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚(yáng)為由，選擇不對(duì)外張揚(yáng)。倫敦證券交易所(LondonStockExchange)引進(jìn)的自動(dòng)交易撮合系統(tǒng)「金牛座」(Taurus)那么是少數(shù)公開為人所知的例子。該系統(tǒng)敗得很慘，最后迫使英格蘭銀行(BankofEngland)出面叫停，將該系統(tǒng)全面作廢，再重新建構(gòu)替代系統(tǒng)。負(fù)責(zé)制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入本錢的陷阱。歐洲一些銀行投入可觀資金，成立大型證券投資事業(yè)部門，企圖和全球性的投資銀行事業(yè)一較長(zhǎng)短。然而很難讓他們認(rèn)清一個(gè)極嚴(yán)酷的策略性事實(shí)，那就是，面對(duì)高盛證券(GoldmanSachs)、美林證券(MerrillLynch),及摩根史坦利(MorganStanley)等世界知名的業(yè)者,這些銀行幾乎毫無(wú)贏的機(jī)會(huì)。英國(guó)某些銀行難而退，所有投資全數(shù)作廢；另一些銀行仍然在苦撐，至今無(wú)法擺脫沉入本錢的陷阱。為何經(jīng)理人如此難以防止此一陷阱呢？防止損失是其中一個(gè)解釋：我們情愿再投資一千萬(wàn)美元，去完成一個(gè)總值一億一千萬(wàn)美元的賠錢貨，也不愿意馬上認(rèn)輸，讓帳面上出現(xiàn)一億美元的虧損。固著因素作祟是另一個(gè)解釋：既然人腦已固著于先前投入的一億美元，再花個(gè)一千萬(wàn)美元似乎不算什么。策略制定者應(yīng)如何防止此類陷阱呢？,以最嚴(yán)格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的本錢與營(yíng)收。教科書即以此法教導(dǎo)人們對(duì)付沉入本錢的誤謬，教科書是對(duì)的。.為及早取消策略性實(shí)驗(yàn)行動(dòng)作好準(zhǔn)備。未來(lái)的世界越來(lái)越不確定，公司經(jīng)常同時(shí)在追求達(dá)成好幾個(gè)策略性目標(biāo)。成功經(jīng)理人懂得如何管理對(duì)公司最有利的投資組合，這代表公司隨時(shí)必須拋棄賠錢貨。你越早叫停，將沉入本錢減至最低，越容易抽身。3?師法制藥業(yè)者的新藥研發(fā)模式，以「階段性投資法」(gatedfunding)對(duì)待策略性投資：策略性投資達(dá)成每一階段目標(biāo)后，公司才準(zhǔn)動(dòng)用下一階段的預(yù)算。盲點(diǎn)六：一窩蜂直覺(jué)和其他行業(yè)一樣，銀行業(yè)也常跟著一窩蜂直覺(jué)(herdinginstinct)行事。在同一期間，大家都一窩蜂把錢借給同一類借款人：一九七。年代借給英國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)者，一九八。年代借給低度開發(fā)國(guó)家，近年來(lái)那么借給高科技公司、媒體業(yè)者及電信公司。銀行業(yè)常一窩蜂地追求相同策略，例如在網(wǎng)路熱潮時(shí)代，大家不約而同地取一個(gè)奇怪但響亮的名字，試圖建立網(wǎng)路銀行，或，當(dāng)倫敦股市開始走自由化路線的「大爆炸」來(lái)臨時(shí)，銀行業(yè)者又一窩蜂地成立綜合投資銀行。這種企圖與他人采一致做法的行為，原本是人類的基本特質(zhì)，也是心理學(xué)認(rèn)同的法那么。投資大師巴菲特(WarrenBuffett)卻點(diǎn)出此種行為的缺陷，他在書中寫道：「依傳統(tǒng)方式失敗是個(gè)可行的做法。整體而言，北歐產(chǎn)的旅鼠(lemming)人人喊打，但從來(lái)沒(méi)有人指認(rèn)得出哪一只旅鼠特別壞?！箤?duì)大多數(shù)執(zhí)行長(zhǎng)而言，比犯了重大策略性錯(cuò)誤更嚴(yán)重的事只有一個(gè)：你是整個(gè)產(chǎn)業(yè)唯一犯錯(cuò)的人。在達(dá)康時(shí)代，人人都感受到有一股無(wú)形力量在拖曳著。如果你決定當(dāng)一個(gè)盧德份子Luddite,技術(shù)革新的反對(duì)者，源于反對(duì)工業(yè)革命的盧德運(yùn)動(dòng)，參與者積極搗毀各種機(jī)器),反對(duì)另外成立網(wǎng)路銀行或網(wǎng)路證券經(jīng)紀(jì)機(jī)制，將感到無(wú)比的孤單。當(dāng)大伙兒熱烈追求特定策略趨勢(shì)，且迫使其他人跟著群眾走時(shí)，你很難依照個(gè)人資訊與分析作決策。然而，最正確策略往往是與眾不同的策略。當(dāng)然有時(shí)企業(yè)必須跟得上競(jìng)爭(zhēng)者的腳步，試想，一家不設(shè)置自動(dòng)柜員機(jī)或網(wǎng)路服務(wù)的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨(dú)特策略性優(yōu)勢(shì)的來(lái)源;而擬定策略的目的，就是要找到這些來(lái)源?！改７滤恕沟牟呗?，常被證明是差勁的策略。因此，策略制定者本來(lái)就應(yīng)努力去尋求不落俗套的新方向。與其一味模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的做法,還不如觀察「周邊」業(yè)者，或到本業(yè)以外的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新構(gòu)想。一開始，創(chuàng)新策略可能會(huì)引來(lái)產(chǎn)業(yè)專家的質(zhì)疑。他們可能是對(duì)的，但只要你及早停止失敗的策略，你的損失將降至最低。如果他們錯(cuò)了，你將獲得巨大的報(bào)酬。盲點(diǎn)七：錯(cuò)估未來(lái)快樂(lè)情境何謂錯(cuò)估未來(lái)快樂(lè)情境？簡(jiǎn)單的說(shuō)，人類并不長(zhǎng)于預(yù)估一旦環(huán)境急遽改變，他們會(huì)多么快樂(lè)或多么痛苦。社會(huì)科學(xué)家也證實(shí)，當(dāng)人們經(jīng)歷重大環(huán)境變動(dòng)，他們的生活既不如預(yù)期糟,亦不如預(yù)期好，這再一次證明人類的預(yù)測(cè)能力很差。然而，人類卻能很快調(diào)適自己應(yīng)付變動(dòng)的環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，事件過(guò)后，人們的愉快程度(快樂(lè)情境)即恢復(fù)到原來(lái)的水準(zhǔn)。投資銀行的薪酬上升趨勢(shì)，和此一研究結(jié)論前后呼應(yīng)。一九九。年代期間，該產(chǎn)業(yè)的薪酬持續(xù)攀升，導(dǎo)致人們的期望相對(duì)提高，華爾街上班族的快樂(lè)指數(shù)卻未跟著提高。在伍爾福(TomWolfe)所寫「虛幻的烽火」(BonfireoftheVanities)一書中，主人翁麥考伊(ShermanMcCoy)說(shuō)，一九八七年的紐約，一年一百萬(wàn)美元的日子很難過(guò)。這樣的話出自(虛構(gòu)的)頂尖債券交易員口中，聽來(lái)格外刺耳。但是到了二OOO年，即便計(jì)入通貨膨脹因素，隨便一家公司的年輕董事長(zhǎng)口出此言，也可能讓人覺(jué)得情有可原。人類拙于判斷未來(lái)商場(chǎng)世界的快樂(lè)情境，可從人類對(duì)喪失獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的反響看得出。大多數(shù)時(shí)候,公司被購(gòu)并即代表宣告公司死亡，因此人們多半會(huì)不惜一切代價(jià)防止公司被并吞。然而，有時(shí)讓公司被并吞卻是明智的選擇。例如，曾備受推崇的兩家英國(guó)銀行：米特蘭銀行(Midland)與國(guó)家西敏寺銀行(NationalWestminster),為了維持獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)而苦撐著。一九九二年，米特蘭銀行接受匯豐銀行的購(gòu)并條件；二OOO年，蘇格蘭皇家銀行(RoyalBankofScotland)成功接收了國(guó)家西敏寺銀行。結(jié)果呢？從任何一個(gè)角度看，這兩家銀行的結(jié)局都很圓滿，包括顧客、股東及大局部員工在內(nèi)，大家都對(duì)結(jié)果感到滿意，符合「多數(shù)人的最大利益」。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，新東家的管理更上軌道、公司體質(zhì)更好、組織也更受人尊敬。國(guó)家西敏寺銀行的員工士氣大大提高，米特蘭銀行更達(dá)成了以前獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)想都不敢想的目標(biāo)：成為全球性偉大銀行的一員。高階主管常因抗拒外力取得經(jīng)營(yíng)權(quán)而備受指責(zé)。局部原因是，管理當(dāng)局與董事會(huì)總希望能維持現(xiàn)狀。事實(shí)上，就是前線員工對(duì)現(xiàn)有高層主管再怎么不滿意，也會(huì)抗拒收購(gòu)行動(dòng)。這一點(diǎn)顯然是有更深層的心理因素發(fā)揮作用所致。無(wú)論如何，我們確實(shí)拙于預(yù)測(cè)環(huán)境發(fā)生大變動(dòng)(企業(yè)所有權(quán)改變、個(gè)人身體健康變化、個(gè)人財(cái)富增減)時(shí)，我們會(huì)有何感受。策略制定者應(yīng)如何防止掉入此一陷阱呢？1.以冷靜、理智的態(tài)度對(duì)待公司面臨被購(gòu)并的情境。說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，特別是管理團(tuán)隊(duì)多年獻(xiàn)身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對(duì)個(gè)人而言影響十分深遠(yuǎn)。反而非主管可能比擬容易從局外人的角度看事情。2,保持客觀態(tài)度。對(duì)于顯然已無(wú)救的策略性威脅無(wú)需作過(guò)度反響，聽到好消息也無(wú)需太過(guò)興奮。一九九O年代，倫敦洛依德保險(xiǎn)公司面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)，公司業(yè)績(jī)起起伏伏，該銀行董事長(zhǎng)曾引用史利姆元帥(FieldMarshallSlim)的話勉勵(lì)員工：I■在戰(zhàn)場(chǎng)上，頭一個(gè)得到消息的人總是興沖沖或氣急敗壞的來(lái)報(bào)信，然而戰(zhàn)況既非那樣有利，也沒(méi)有那么糟?！箤?duì)任何一個(gè)想要帶著企業(yè)度過(guò)危機(jī)，卻難免受個(gè)人情緒與士氣影響的策略制定者來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)很好的指引。盲點(diǎn)八：錯(cuò)誤共識(shí)人們通常會(huì)高估他人認(rèn)同其觀點(diǎn)、信念與經(jīng)驗(yàn)的程度，此為錯(cuò)誤共識(shí)效應(yīng)(false-consensuseffect)。研究結(jié)果告訴我們產(chǎn)生此種效應(yīng)的原因包括：強(qiáng)化信念傾向：尋求支持個(gè)人信念及假設(shè)意見與事實(shí)的傾向。選擇性記憶：只記得可強(qiáng)化自身假設(shè)的事實(shí)與經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣。有偏見的評(píng)估：迅速接受支持個(gè)人假設(shè)的事證，同時(shí)讓不利于己的證據(jù)接受嚴(yán)格檢驗(yàn),目的就是要排斥它們；例如，我們對(duì)批評(píng)者的動(dòng)機(jī)存有敵意，且懷疑他們的能力。群體思考：在注重團(tuán)隊(duì)精神的文化里，成員有壓力必須認(rèn)同他人意見。譬如，你一定常聽到執(zhí)行長(zhǎng)說(shuō)這樣的話：「管理團(tuán)隊(duì)百分之百支持新策略」(群體思考);「董事長(zhǎng)及董事會(huì)全力支持，一致同意我們提出的新策略」(錯(cuò)誤共識(shí))；「經(jīng)銷商和顧客對(duì)我們推出的新產(chǎn)品說(shuō)的都是好話」(選擇性記憶)；「好了，就算有些分析師對(duì)我們的評(píng)價(jià)不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我們這一行，他們最近報(bào)告的內(nèi)容淺薄不說(shuō)，其中還有許多錯(cuò)誤」(有偏見的評(píng)估)。這位假想執(zhí)行長(zhǎng)所說(shuō)的話，有可能是正確的，但更有可能是把自己推向危險(xiǎn)境地的開始。策略諂詢專家應(yīng)扮演平衡的角色，防止人們掉入錯(cuò)誤共識(shí)的陷阱。執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)歡迎他人提出質(zhì)疑