《管理學》羅賓斯版chap08

會計學1《管理學》羅賓斯版chap08學習目標閱讀和學完本章后，你應該能夠：解釋戰(zhàn)略管理的重要性描述戰(zhàn)略管理過程的步驟解釋SWOT分析區(qū)分公司層的、事業(yè)層的和職能層的戰(zhàn)略解釋什么是競爭優(yōu)勢，以及為什么它對組織是重要的8-2第1頁/共30頁學習目標(續(xù))閱讀和學完本章后，你應該能夠：描述五種競爭力量識別各種競爭戰(zhàn)略8-3第2頁/共30頁戰(zhàn)略管理的重要性什么是戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理的目的包含了許多重要的管理決策具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其財物回報要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司在營利和非營利性組織中都很重要8-4第3頁/共30頁戰(zhàn)略管理過程8-5第4頁/共30頁戰(zhàn)略管理過程1.確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略使命-對組織目的的陳述在營利和非營利性組織中都很重要確定組織當前的目標和戰(zhàn)略是重要的8-6第5頁/共30頁使命陳述構成要素8-7第6頁/共30頁戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）2.分析環(huán)境成功的戰(zhàn)略與環(huán)境吻合檢查具體的和一般的環(huán)境以發(fā)現正在發(fā)生的趨勢和變化3.識別機會和威脅機會-外部環(huán)境因素的積極趨勢威脅-外部環(huán)境因素的負面趨勢8-8第7頁/共30頁戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）4.分析組織的資源和能力考察組織的內部組織在某種程度上受到它所擁有的資源和能力的限制核心能力-特定的能力或資源組織主要的價值創(chuàng)造技能，組織的競爭武器8-9第8頁/共30頁戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）5.識別優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢-組織擅長的活動或者專有的資源劣勢-組織不擅長的活動或非專有的資源，雖然需要但組織并不獨占它組織文化有它的優(yōu)勢和劣勢強文化-新雇員能很容易地識別組織的核心能力可能會成為接受任何變革的嚴重障礙文化因素影響管理者對某種戰(zhàn)略的偏好分析-對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析8-10第9頁/共30頁識別組織的機會組織的機會組織的資源和能力環(huán)境的機會8-11第10頁/共30頁戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）6.構造戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立構造戰(zhàn)略需要遵循決策制定過程的步驟7.實施戰(zhàn)略一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施8.評估結果控制過程時對戰(zhàn)略的有效性進行評估8-12第11頁/共30頁組織戰(zhàn)略的層次8-13第12頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型公司層戰(zhàn)略確定

公司應該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)組織的方向每一個事業(yè)部將扮演的角色大戰(zhàn)略

–穩(wěn)定性基本不進行重大變革對組織績效滿意環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略

8-14第13頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）公司層戰(zhàn)略

(續(xù))大戰(zhàn)略

–增長尋求擴大組織的經營規(guī)模集中方式-通過擴大組織的原有業(yè)務來增長縱向一體化

后向一體化-成為自己的供應商前向一體化-成為自己的分銷商橫向一體化-通過合并同一產業(yè)的其他組織的方式實現成長需要美國聯邦貿易委員會的批準8-15第14頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）公司層戰(zhàn)略

(續(xù))大戰(zhàn)略

–增長

(續(xù))相關多元化-通過合并或收購相關產業(yè)不同業(yè)務的公司而實現增長“戰(zhàn)略一致性”非相關多元化-通過收購和兼并不同產業(yè)、不同業(yè)務的公司而實現增長8-16第15頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）公司層戰(zhàn)略

(續(xù))大戰(zhàn)略

–增長

(續(xù))緊縮

-用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降有助于:穩(wěn)定經營激活組織的資源和能力準備再次競爭8-17第16頁/共30頁SWOT分析與大戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司收縮戰(zhàn)略大量的環(huán)境機會關鍵的環(huán)境威脅公司穩(wěn)定戰(zhàn)略關鍵的劣勢寶貴的優(yōu)勢環(huán)境狀況企業(yè)狀況8-18第17頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）公司層戰(zhàn)略

(續(xù))公司業(yè)務組合分析-用于當公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時業(yè)務組合(BCG)矩陣-提供一個框架，有助于理解多元化業(yè)務幫助管理者建立制定資源分配決策的優(yōu)先目標業(yè)務劃分為市場份額預期的市場增長率8-19第18頁/共30頁BCG矩陣明星現金牛瘦狗問號市場份額高低高低預期的增長率8-20第19頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）公司層戰(zhàn)略

(續(xù))矩陣

(續(xù))矩陣的戰(zhàn)略含義現金牛-“牛奶”收獲現金投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務明星-需要大量投資最終演變?yōu)楝F金牛問號-兩種戰(zhàn)略投資將它們轉換為明星業(yè)務出售瘦狗-出售或清算8-21第20頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭戰(zhàn)略事業(yè)單位-業(yè)務獨立，制定自己的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的作用競爭優(yōu)勢-通過提供一個明顯的優(yōu)勢建立組織來自組織的核心能力不是所有組織都能將核心能力轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢一旦創(chuàng)造必須維持8-22第21頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）事業(yè)層次戰(zhàn)略

(續(xù))競爭戰(zhàn)略邁克爾·波特-五種競爭力量基礎上的行業(yè)分析新加入者的威脅-受進入壁壘影響替代威脅-受購買者的忠誠度和轉換成本影響購買者的議價能力-受顧客數量、替代產品的可獲得性的影響8-23第22頁/共30頁事業(yè)層次戰(zhàn)略

(續(xù))競爭戰(zhàn)略(續(xù))波特的競爭力量分析

(續(xù))供應商的議價能力-受供應商的集中度的影響現有的競爭者-受產業(yè)的增長率、公司產品或服務的需求以及產品差異的影響組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）8-24第23頁/共30頁現有競爭者行業(yè)競爭者產業(yè)中的各種力量供應商新加入者購買者替代者新加入者的威脅替代威脅購買者的議價能力供應商的議價能力8-25第24頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）事業(yè)層次戰(zhàn)略

(續(xù))競爭戰(zhàn)略(續(xù))波特的三種一般戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略-成為行業(yè)的低成本生產者的目標尋求在所有運營領域中的高效率制造費用保持在盡可能低的水平上產品或服務在質量上必須不低于競爭對手8-26第25頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）事業(yè)層次戰(zhàn)略

(續(xù))競爭戰(zhàn)略(續(xù))波特的三種一般戰(zhàn)略（續(xù)）差異化戰(zhàn)略

-提供與眾不同的產品，并得到顧客的廣泛認同有別于競爭者，獨樹一幟差異化的來源有質量、服務、產品設計、品牌形象顧客必須愿意支付超過差異化所增成本的溢價8-27第26頁/共30頁組織戰(zhàn)略的類型（續(xù)）事業(yè)層次戰(zhàn)略

(續(xù))競爭戰(zhàn)略(續(xù))波特的三種一般戰(zhàn)略（續(xù)）聚焦戰(zhàn)略

-在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢不是試圖服務于廣闊的市場戰(zhàn)略的可行性取決于市場區(qū)隔的規(guī)模和公司能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本8-28第27頁/共30頁成功實施波特的競爭戰(zhàn)略的要求8-29一般戰(zhàn)略技能和資源要求組織要求整體成本領先持續(xù)的資本投資和融資能力流程再造技能嚴格控制人工成本產品設計得更容易制造低成本的分銷系統(tǒng)嚴格的成本控制頻繁的、詳細的控制報告功能化的組織和職責基于嚴格的定量目標的獎勵差異化強大的市場營銷能力產品工程能力創(chuàng)造性地洞察力強大的基礎研究能力公司在質量和技術領先方面享有的盛名產業(yè)中的長期傳統(tǒng)或來自多種業(yè)務的技能組合與銷售渠道的強有力的合作對研究與開發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷功能的強有力的協調主觀的績效度量和激勵