SAMWO人力資源管理體系重組咨詢服務(wù)建議書

HRPRSAMWO人力資源管理系統(tǒng)重組

咨詢服務(wù)建議書

“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”比爾?蓋茨微軟公司CEOHR的重要性HR角色演變過程卓越績效中心行政服務(wù)中心面試招聘培訓發(fā)展獎勵計劃績效評價戰(zhàn)略決策中心日常事務(wù)企業(yè)的“謀略家”員工的“領(lǐng)路人”變革的“發(fā)起者”為不同的系統(tǒng)用戶提供適合的工具人力資源管理策略和服務(wù)遞送全球化人力資源管理勞力概念的變化–從人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本人力資源人力資本對人力資源管理的關(guān)鍵挑戰(zhàn)獎酬理念公司競爭優(yōu)勢 內(nèi)部公平、忠誠度、

培訓能力演變、業(yè)績、升職質(zhì)量和服務(wù)外部公平、承諾、留才、學習貢獻、核心技能、股票期權(quán)雙軌職業(yè)生涯創(chuàng)新勞動力成本、紀律、工會“馬前胡蘿卜”產(chǎn)品與價格成功企業(yè)：三個“滿意”雇員滿意企業(yè)戰(zhàn)略室股東滿意客戶滿意人力資源管理體系與公司戰(zhàn)略相結(jié)合經(jīng)營戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略外在內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計公司文化全面薪酬戰(zhàn)略基本工資福利激勵培訓承認溝通工作環(huán)境績效管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略卓越績效事務(wù)性工作戰(zhàn)略卓越績效事務(wù)性工作“三角”到“菱形”重新設(shè)定HR管理人員的角色和目標管理咨詢策略制訂提供共享服務(wù)的合作方支持

客戶服務(wù)事件處理項目操作/管理機密信息處理統(tǒng)一供應(yīng)/供應(yīng)商協(xié)調(diào)評估分析技術(shù)支持

過程整合工作流程管理經(jīng)營規(guī)定數(shù)據(jù)整合“供應(yīng)商”整合評估/診斷通知用戶自我管理支持

員工和部門經(jīng)理-獲取信息-制訂決策-采取行動行政事務(wù)管理咨詢策略制訂行政事務(wù)組織結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)信息業(yè)務(wù)流程面向工作流的人力資源管理

HRPR將BPR理念運用于人力資源管理人力資源管理服務(wù)系統(tǒng)流程重組

DoThingsBetterDoBetterThings縮短管理周期，減少HR工作流程重復操作工作流程自動化，消除不必要的人為干擾因素最終用戶(員工)自主選擇HR信息和服務(wù)事務(wù)性工作和日常服務(wù)的外包從提供簡單的HR信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁〩R知識和解決方案隨時隨地向管理層提供決策支持向HR專家提供分析工具和建議建立支持HR部門積累知識和管理經(jīng)驗的體系人力資源管理服務(wù)是管理理理念的革革新—而而非管理理方式改改進信息管理過程自動動化管理革新新一般內(nèi)容日常交流流處理工作流程自動動化供應(yīng)鏈整合1:1關(guān)關(guān)系管理您的公司現(xiàn)現(xiàn)在的位位置？您的公司司在18個月后后的位置置？自定義內(nèi)容容合作伙伴員工日常事務(wù)務(wù)處理人力資源優(yōu)化化管理階段一階段二階段三HR服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商(外包服服務(wù)專家家)HRPR服務(wù)商商的價值值HR管理專家家HR過程管理理技術(shù)專家家薪資/待待遇學習&發(fā)展展策略工作環(huán)境境福利技能和競競爭力薪資管理理薪資計算算福利管理理（個人家家庭）職業(yè)計劃劃績效評價價和反饋系統(tǒng)統(tǒng)HRPR管理焦焦點1：：全面的的薪酬管管理“硬件””和“軟軟件”HRPR管理焦焦點2：：競爭力力管理工作設(shè)計計&評價價職業(yè)計劃劃招募&甄選選工作績效效評價系統(tǒng)接班計劃劃培訓&開發(fā)發(fā)潛力評估估獎勵計劃劃組織管理理基本信息息競爭力技能/資資格工作內(nèi)容競爭力概概括人競爭力工作調(diào)配配和評估估連接：“知道者”和“需要知道者”轉(zhuǎn)化：“個人知識”為“組織知識”提供：“合適的人”“合適的知識”“合適的時機”HRPR管理焦焦點3：：知識管管理溝通誰給我發(fā)發(fā)的電子子郵件?‘日程安排排‘有空嗎?‘‘他/她啥啥模樣?‘組織圖‘是合適的的人嗎?‘相片工作流‘誰批準？？‘給他/她她電話電話知識管理理：連接接技能檔案Skills/RequirementsProfile培訓記錄Training112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3知識識倉倉庫庫組織架構(gòu)構(gòu)知識管理理：轉(zhuǎn)化化知識傳播“推”

“拉”工作站提供知識識分配知識識知識管理理：提供供基準數(shù)據(jù)據(jù)外部信息息政策OrganisaztionalstructureSkillsprofileSkills/requirementsProfileTraininghistoryTraining112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3基于角色色的菜單技能/競爭爭力過程培訓內(nèi)容容專家查找找Ad-hoc查查詢HRPR管理焦焦點4：：溝通交流流人力資源源內(nèi)部的的辦公信信息交流流信息交流流Mail報表標準信件件ArchivingPresentationgraphics文字處理理圖表歸檔?????科特勒咨咨詢服務(wù)務(wù)之目的的科特勒運運用其豐豐富的企企業(yè)管理理技術(shù)及及優(yōu)秀的的輔導團團隊、資資源，協(xié)協(xié)助SAMWO厘清人人力資源源管理改改善的主主要需求求，協(xié)助助SAMWO推推動人力力資源管管理改善善之企業(yè)業(yè)策略規(guī)規(guī)劃。需求確認認后須導導入的全全新人力力資源管管理模式式及應(yīng)用用系統(tǒng)，，SAMWO承承諾將有有關(guān)專案案交與科科特勒承承辦，至至于各項項專案的的規(guī)范、、內(nèi)容細細節(jié)、以以及專案案的合約約金額，，將另行行協(xié)議并并簽訂合合約?？铺乩辗?wù)提供供基于對SAMWO及行行業(yè)的了了解和診診斷，對對SAMWOHR管理變變革成功功的關(guān)鍵鍵要素進進行定義義，進一一步對商商業(yè)模式式進行診診斷研究究并對HR管理理改善的的需求進進行分析析，同時時按照上上述模式式重組、、優(yōu)化管管理改善善需求框框架。科特勒服服務(wù)提供供科特勒針針對SAMWO現(xiàn)行的的HR管管理狀況況前期的的盡職調(diào)調(diào)查和可可行性研研究科特勒將將為SAMWO的人力力資源作作業(yè)提供供定性/定量決決策依據(jù)據(jù)職務(wù)設(shè)計計和評估估員工職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃招聘和應(yīng)應(yīng)聘人員員篩選考評系統(tǒng)統(tǒng)職位接替替計劃人才選拔拔培訓和發(fā)發(fā)展?jié)摿υu估估薪酬政策策管理組織管理理任職資格格Competency職務(wù)/職職位描述述職位組織單位位職務(wù)人員配備備情況工資定位位與其他組組織要素素的關(guān)系系其他特性性職位分析析招聘新設(shè)職位位與外部競競爭者競競爭的基基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目標標制定與業(yè)業(yè)務(wù)目標標一致的的角色職位評估估及級別別識別各獨獨立職位位價值的的基礎(chǔ)框框架績效管理理是發(fā)展績績效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)繼任計劃、培培訓和發(fā)展了解機構(gòu)要求求的技巧和能能力組織發(fā)展優(yōu)化程序、結(jié)結(jié)構(gòu)以支持組組織變化職位分析24

選擇標準職位設(shè)計職位分析問卷與標準職位的直接領(lǐng)導進行面談在職人員填寫職位分析問卷職位評估25資格/要求要求資格QQQQQQQQQQ職位職務(wù)工作地點任務(wù)所有要求所有資格匹配配資質(zhì)模型績效管理績效管理流程程人力資源部跟跟蹤全過程并并提供各部門門所需幫助總經(jīng)理向全體體員工溝通來來年公司經(jīng)營營目標經(jīng)理準備部門門往年業(yè)績回回顧與來年的的業(yè)績計劃經(jīng)理向部門員員工溝通來年年目標，員工工回顧往年業(yè)業(yè)績與來年的的業(yè)績計劃經(jīng)理與員工舉舉行一對一會會談，溝通員員工所應(yīng)得到到的認可、獎獎勵總經(jīng)理向所有有員工發(fā)出關(guān)關(guān)于業(yè)績評估估與業(yè)績計劃劃的通知部門經(jīng)理發(fā)出出關(guān)于季度跟跟蹤面談會議議的通知一對一面談，，總結(jié)往年業(yè)業(yè)績并確定來來年業(yè)績目標標和行動計劃劃無需糾正行動動需糾正行動經(jīng)理與員工舉舉行每季度一一次的跟蹤會會議平衡計分卡（（BSC）公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學習與發(fā)展維度平衡計分卡（（BSC）方向性目標(Objectives)測量內(nèi)容(Measures)具體進度(Targets)行動方案(Initiatives)顧客維度HRPR關(guān)鍵績效指標標KPI員工結(jié)構(gòu)缺勤人員流動組織結(jié)構(gòu)招聘人員配置薪酬培訓資格經(jīng)營戰(zhàn)略固定薪資變動薪資職位分析/

能力分析崗位評估關(guān)鍵業(yè)績指標確認等級架構(gòu)/

職位基準設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力與專業(yè)能力確認業(yè)績管理系統(tǒng)人力資源策略薪酬理念薪酬福利組成,市場比較薪酬福利系統(tǒng)薪酬福利體系系的形成29工資預(yù)算薪酬計劃管理績效考評財務(wù)成本控制過賬人事主數(shù)據(jù)基本工資工資扣減項/津貼薪酬管理/工資流程程人事成本計劃劃工資單報表工資核算薪酬調(diào)查結(jié)果工資政策職務(wù)職位GradesLevels工資結(jié)構(gòu)建立工資結(jié)構(gòu)構(gòu)月薪人事成本xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxcheck周薪獎金UnitedStatesMARKUnitedStatesMARK當前成本計劃人事成本計劃劃NameCurrentamountpct.ref.value"Total"1,147,969.88Hum.Res.(US)Comp/Ben(US)Lab.Rel.(US)HRAdm.(US)Dev/Educ(US)Payroll(US)5.92252,018.001.66142,545.002.00157,711.132.00172,545.752.00297,843.0019.39125,307.002.00組織單位成本對象成本元素進行成本信息息的編輯:成本模擬方案勞動時間管理理勞動時間報表清單早班日班晚班工作計劃勞動時間評估工資核算CCE工資核算工資報表銀行轉(zhuǎn)帳醫(yī)療保險轉(zhuǎn)入FI/CO社會保險其他工資核算MarchAprilMai特定國情對話各種附加可回溯核算減少的工作小小時貸款養(yǎng)老保險計劃劃報表工資核算當前的人力資源市市場變的愈加加復雜招聘所面臨的的挑戰(zhàn)外部市場挑戰(zhàn)內(nèi)部客戶全球化競爭自由的雇傭合約人力資源市場變化化人才短缺零碎的服務(wù)市場培訓/安置成本及效率的的壓力復雜、零碎的的招聘程序多變的人才需求數(shù)據(jù)缺乏招聘程序應(yīng)聘人主數(shù)據(jù)信息轉(zhuǎn)移員工主數(shù)據(jù)應(yīng)聘者挑選清單統(tǒng)計評估

應(yīng)聘人員管理慕名而來的應(yīng)聘人應(yīng)聘人管理庫受到應(yīng)聘信空缺內(nèi)部/外部廣告招聘過程應(yīng)聘人挑選廣告通知應(yīng)聘人暫時不予考慮招聘收到應(yīng)聘信通知應(yīng)聘人參加面試通知應(yīng)聘人落選HRPR追蹤系統(tǒng)過程管理輸入輸出 用戶招聘需求候選人標準招聘經(jīng)理/專員學校招聘行業(yè)團體活動內(nèi)部職位公布公司網(wǎng)站人才市場代理服務(wù)商人才資源自我推薦申請登記員工推薦員工候選人信息庫招聘崗位信息庫候選人歷史記錄候選人現(xiàn)狀信息候選人面試記錄候選人能力評估決定候選人錄取和上崗過程報告處理互聯(lián)網(wǎng)需求追蹤系統(tǒng)PeopleSoft/SAP/Other薪酬系統(tǒng)其它系統(tǒng)其它HRIS系統(tǒng)員工門戶簡歷搜索引擎經(jīng)理門戶外部人才信息庫內(nèi)部人才信息庫招聘經(jīng)理招聘職位員工人力資源補充計劃領(lǐng)導者員工發(fā)展計劃經(jīng)理、HR員工招聘經(jīng)理招聘報告招聘經(jīng)理、HR管理者培訓資源參加人員資源預(yù)訂可用資源需要資源計劃開設(shè)登記跟進工作登記取消重新登記代替參加培訓管理培訓成本日常事務(wù)培訓者類型預(yù)登記登記撤消再登記發(fā)確認通知（（方式選擇））培訓預(yù)算培訓計劃安排排培訓評估培訓事件安排排描述價格人數(shù)時間安排成本中心資源要求成本要素地點教室日期培訓管理出帳單內(nèi)部成本分配配及傳輸培訓事件評估估培訓者評估制定比較咨詢工作階段段劃分計劃報告匯總階段導入階段

現(xiàn)狀診斷及策略研究階段

現(xiàn)狀分析階段

項目啟動清晰地定義研究方法用以指導SAMWO的工作定義出可行性研究的具體工作方法制定詳細工作計劃和工作規(guī)程提供操作的詳細過程并制作備份文件

建立增加和減少關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的框架

組建項目管理委員會提煉工作流程總結(jié)工作質(zhì)量，優(yōu)化工作方法、團隊結(jié)構(gòu)和計劃

HRPR現(xiàn)狀狀診斷及可可行性研究項目啟動后，，項目范圍內(nèi)內(nèi)的各項事宜宜和相關(guān)人員員進行充分溝溝通項目管理委員員會召開重要會議議對可行性方案進進行評審針對現(xiàn)行的HR管理狀況況前期的盡職職調(diào)查和可行行性研究包括括：關(guān)鍵客戶全國國性的產(chǎn)品和和技術(shù)服務(wù)模模式和服務(wù)架架構(gòu)是否需要要進行重新定定義和重組，，分析現(xiàn)行的的組織是否符符合行業(yè)發(fā)展展趨勢、競爭爭要求和公司司戰(zhàn)略。同時時，科特勒的的咨詢團隊將將定義人力資資源競爭戰(zhàn)略略的關(guān)鍵成功功因素。對激烈的人力力資源競爭風風險進行詳細細評估，包括括較高昂的一一線營銷工程程師的訓練成成本、激勵、、競爭力保持持、能力提升升等層面進行行深入研究，，以極具前瞻瞻性的技術(shù)構(gòu)構(gòu)建HR管理理體系的主要要框架。針對現(xiàn)行的HR管理狀況況前期的盡職職調(diào)查和可行行性研究包括括：3.是否需要建立立內(nèi)部人才庫庫。并引進““導師制”對對內(nèi)部儲備干干部進行周期期性強化輪訓訓，以期建立立成本受控的的人才儲備體體系。4.是否需要建立立內(nèi)部職業(yè)規(guī)規(guī)劃體系。該該體系通過建建立一個人力力資源評審委委員會（非專專職機構(gòu)）來來幫助員工進進行系統(tǒng)職業(yè)業(yè)生涯規(guī)劃。。針對現(xiàn)行的HR管理狀況況前期的盡職職調(diào)查和可行行性研究包括括：5.是否根據(jù)公司司既定的發(fā)展展戰(zhàn)略設(shè)置人人員能力頻譜譜模型，此模模型為人力資資源規(guī)劃的重重要決策模型型。6.是否需要在適適當?shù)臅r機導導入知識管理理體系（KMS）。該體體系將極大提提升對一線人人員的技術(shù)支支持能力，減減少訓練成本本，同時可有有限度地將數(shù)數(shù)據(jù)庫部分向向關(guān)鍵客戶開開放，提升公公司的服務(wù)能能力。HRPR預(yù)期期效益1.透徹了解解企業(yè)戰(zhàn)略及及管理現(xiàn)狀的的差異，通過過詳細診斷確確認組織人力力資源管理改改善需求差異異的關(guān)鍵因素素；2.用專業(yè)的的方法，透過過各種數(shù)據(jù)的的收集和分析析，能夠清晰晰的組成人力力資源管理改改善行動體系系的整體需求求架構(gòu)，并且且提供后續(xù)專專案中各種變變化應(yīng)對的機機制；3.建立關(guān)鍵鍵的系統(tǒng)而不不僅是單個員員工或部門的