領(lǐng)導(dǎo)者與決策、計(jì)劃、組織及控制課件

領(lǐng)導(dǎo)者與決策、計(jì)劃、組織及控制內(nèi)訓(xùn)課程2012年6月管理管理：

在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。管理的基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制決策的含義廣義，把決策看作是包括提出問題、確立目標(biāo)、設(shè)計(jì)和選擇方案的過程。狹義，把決策看作是從幾種備選的行動(dòng)方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。特殊情形下，對(duì)不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。一般理解，決策就是做出決定的意思，即對(duì)需要解決的事情做出決定；在上一課中，我們?cè)岢龅母拍睢邦I(lǐng)導(dǎo)者就是不斷的作出決策或決定”。領(lǐng)導(dǎo)者就是不斷的做決策b.決策要有兩個(gè)以上備方案

決策實(shí)質(zhì)上是選擇行動(dòng)方案的過程。如果只有一個(gè)備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個(gè)或兩個(gè)以上方案，人們才能從中進(jìn)行比較、選擇，最后選擇一個(gè)滿意方案為行動(dòng)方案。c.選擇后的行動(dòng)方案必須付諸于實(shí)施并反饋

如果選擇后的方案，束之高閣，不付諸實(shí)施，或沒有實(shí)施到位，這樣，決策也等于沒有決策。決策不僅是一個(gè)認(rèn)識(shí)過程，也是一個(gè)行動(dòng)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者還必須檢查實(shí)施的效果，執(zhí)行者進(jìn)行反饋，必要時(shí)循環(huán)改進(jìn)。目標(biāo)明確，迅速行動(dòng)此地?zé)o水，換地方挖決策的實(shí)施不到位財(cái)寶在哪里？堅(jiān)持到底才有收獲！a.按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；b.按決策的主體不同，分為個(gè)人決策和集體決策；c.按決策是否重復(fù)，分為程序化決策和非程序化決策；d.按決策問題所處條件不同，分為在完全確知條件下的決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和在未完全確知條件下的決策；完全確知條件下的決策風(fēng)險(xiǎn)型決策在未完全確知條件下的決策（不確定型決策）決策的類型決策的影響因素外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)環(huán)境自然環(huán)境人口與文化教育環(huán)境價(jià)值因素（內(nèi)部環(huán)境）：價(jià)值觀念價(jià)值系統(tǒng)決策的合理性1.合理性的含義客觀上、主觀上、認(rèn)識(shí)上、對(duì)組織的、對(duì)個(gè)人的、“最優(yōu)的”、“滿意的”、“合理的”2.合理性的判斷方式：事實(shí)判斷與價(jià)值判斷3.判斷的先決條件4.評(píng)價(jià)合理性的方法決策的合理性決策的方案設(shè)計(jì)與選擇方案設(shè)計(jì)與選擇的方法1.經(jīng)驗(yàn)法2.實(shí)驗(yàn)與模擬法3.研究、分析法經(jīng)驗(yàn)法模擬法分析法收集設(shè)計(jì)信息初步擬定方案大綱評(píng)價(jià)和選擇方案大綱進(jìn)行方案詳細(xì)設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)與選擇程序圖決策方法頭腦風(fēng)暴（智力激勵(lì)法）；特爾菲法（專家調(diào)查法）；教育交流法；集體磋商法；成本效益分析法；頭腦風(fēng)暴集體磋商專家調(diào)查成本效益分析教育交流法計(jì)劃計(jì)劃的概念：為了把決策付諸實(shí)施而預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。計(jì)劃的原理：1.限定因素2.承諾性3.靈活性4.權(quán)變1.目的或宗旨：組織活動(dòng)的意義、使命。2.目標(biāo)：目的及宗旨的具體化，是活動(dòng)的終點(diǎn)及結(jié)果。3.戰(zhàn)略或策略：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針、資源等的總綱。4.政策：為組織活動(dòng)建立的行動(dòng)指南，是決策思想的一般說明或理解。5.戰(zhàn)術(shù)：行動(dòng)計(jì)劃。策略通過行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施，一定需要有效的戰(zhàn)術(shù)的支持。6.程序：處理問題的例行方法與步驟。7.規(guī)則：最簡(jiǎn)單的計(jì)劃，在某些場(chǎng)合，允許或不允許采取某特定行動(dòng)的規(guī)定。8.規(guī)劃：為實(shí)施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策等而制定的綜合計(jì)劃。9.預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書，也稱“數(shù)字化”的計(jì)劃。計(jì)劃的表現(xiàn)形式計(jì)劃一般分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略層管理層業(yè)務(wù)（操作）層計(jì)劃的作用與層次計(jì)劃的作用：管理活動(dòng)的目標(biāo)和方向降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段制定控制標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)減少浪費(fèi)、提高效益的工具計(jì)劃的程序戴明環(huán)/PDCA工具Plan計(jì)劃Do實(shí)施Check檢查Action效果計(jì)劃的一般程序：①確立目標(biāo)②擬定方案（兩個(gè)以上）③確定方案④貫徹實(shí)施⑤追蹤檢查⑥反饋提升計(jì)劃制訂與PDCA計(jì)劃的一般程序：①確立目標(biāo)②擬定方案（兩個(gè)以上）③確定方案④貫徹實(shí)施⑤追蹤檢查⑥反饋提升與右圖對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)PDCA循環(huán)與計(jì)劃的制定步驟在某種意義上的一致性。PDCA與解決問題甘特圖示例管理工具——目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理(ManagementbyObjective,MBO)是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。既自上而下，又自下而上；互動(dòng)的，參與式的。目標(biāo)管理——目標(biāo)的分解過程戰(zhàn)略制訂工具——SWOT分析模型SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法。優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses機(jī)會(huì)Opportunities威脅ThreatsSWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。

通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。SWOT因素分析例表SWOT因素分析基準(zhǔn)原則某襪廠SWOT策略制訂示例SWOT策略制訂互動(dòng)以我們房產(chǎn)公司為例，一起簡(jiǎn)單的做策略制訂SWOT，我的作業(yè)戰(zhàn)略分析工具——波士頓矩陣預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額明星(Stars)問題(Problems)現(xiàn)金牛(Cashcows)瘦狗(Dogs)波士頓矩陣（BostonConsultingGroup,BCG）明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）；問題型業(yè)務(wù)（Problems，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）；瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）。波士頓矩陣運(yùn)用波士頓矩陣分析結(jié)果運(yùn)用一般原則：明星型業(yè)務(wù)加大投入、全力發(fā)展問題型業(yè)務(wù)分析前景，改變策略現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)降低成本、盡量提升利潤(rùn)和現(xiàn)金流瘦狗型業(yè)務(wù)收縮或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移課堂互動(dòng)題：以我們謝氏控股集團(tuán)為例，進(jìn)行波士頓矩陣分析：1.金日房產(chǎn)2.收藏館3.米雀咖啡4.賓館5.物業(yè)公司戰(zhàn)略分析工具——PEST分析模型PEST分析模型（PESTAnalysis）政治Political經(jīng)濟(jì)Economic社會(huì)Social技術(shù)TechnologicalPEST分析是幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析典型的PEST分析組織組織的概念組織按照一定目的和秩序而形成的具有權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的社會(huì)群體。組織職能

將一定的人員有系統(tǒng)、有結(jié)構(gòu)的安排在一起活動(dòng)，以達(dá)到某些特定目的。1.共同目標(biāo)組織的構(gòu)成要素2.協(xié)作意愿3.信息溝通組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1.組織中的正式報(bào)告關(guān)系，包括職權(quán)層級(jí)的數(shù)目和主管人員的管理幅度。這將構(gòu)建一個(gè)基本的指揮鏈條。2.組織中將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式。這將導(dǎo)致組織決策、專業(yè)化程度和分工的方式有所區(qū)別。3.跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。這將導(dǎo)致組織的信息溝通方式有所區(qū)別。組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)變量1.結(jié)構(gòu)變量正規(guī)化與專業(yè)化程度及方式職權(quán)層級(jí)、幅度與職權(quán)類別（直線與參謀）集權(quán)化與分權(quán)化職業(yè)化程度人員比率2.情景變量組織規(guī)模技術(shù)狀態(tài)環(huán)境目標(biāo)與戰(zhàn)略組織文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.系統(tǒng)整體2.精干高效3.統(tǒng)一指揮4.彈性靈活組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向和縱向系統(tǒng)1.組織權(quán)力關(guān)系2.組織聯(lián)系系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟1.職務(wù)設(shè)計(jì)2.部門劃分3.結(jié)構(gòu)形成常見的組織結(jié)構(gòu)類型1.直線結(jié)構(gòu)2.職能型組織結(jié)構(gòu)3.直線職能型組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)5.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)6.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)7.網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)控制控制

按既定的目標(biāo)、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織活動(dòng)各方面的實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，采取措施，進(jìn)行糾正，使工作按計(jì)劃進(jìn)行?？刂频暮x1.控制與計(jì)劃的關(guān)系計(jì)劃為控制提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)控制又是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的保證；計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為與結(jié)果，而控制則是指導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施；管理者獲取整個(gè)組織過去和現(xiàn)狀的信息，才能制定出有效的計(jì)劃，這些信息大多數(shù)是通過控制過程得到。一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、政策、程序和規(guī)則等。因此在選擇控制方法和設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)必須要考慮到計(jì)劃本身的特點(diǎn)?？刂乒ぷ鞅旧硪脖仨氁幸欢ǖ挠?jì)劃，如確定控制的過程、控制的內(nèi)容等，都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。2.控制的特點(diǎn)獲得信息、發(fā)現(xiàn)不足、改進(jìn)優(yōu)化計(jì)劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化控制指標(biāo)，有人或機(jī)構(gòu)擔(dān)當(dāng)控制職能控制包含三個(gè)基本步驟，即確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績(jī)效、糾正偏差適時(shí)變化，保證系統(tǒng)性和穩(wěn)定性分析和解決問題，糾正偏差積累和突破，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新控制的必要性與原理控制的必要性1.環(huán)境的復(fù)雜性2.組織的復(fù)雜性3.管理者的失誤4.管理者的責(zé)任控制的原理1.反映計(jì)劃要求的原理2.組織適宜性原理3.控制關(guān)鍵點(diǎn)原理4.例外情況原理5.直接控制原理控制是為了少走彎路、達(dá)成目標(biāo)控制的模式控制的類型1.前饋、現(xiàn)場(chǎng)、反饋控制2.直接和間接控制控制的方法和技術(shù)1.預(yù)算控制2.審計(jì)控制3.其他統(tǒng)計(jì)報(bào)告法比率分析法計(jì)劃評(píng)審法線型規(guī)劃法……目標(biāo)的達(dá)成來自控制控制的程序與工具控制的程序1.制定標(biāo)準(zhǔn)2.衡量工作績(jī)效3.糾正偏差控制的工具1.管理信息系統(tǒng)（MIS）2.企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）3.制造資源計(jì)劃（MRP）4.客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）5.人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）制定標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效糾正偏差控制工具的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)化失誤原因分析工具——5M1E與因果圖5M1E1.人（Man）2.機(jī)器（Machine）3.材料（Material）4.方法（Method）5.測(cè)量（Measurement）6.環(huán)境（Environment）因果圖（石川圖/魚骨圖）現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)問題——人機(jī)料法環(huán)測(cè)管理類問題——人事時(shí)地物因果圖企業(yè)管理通識(shí)之縮寫短語企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)(CIS，CorporateIdentitySystem)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)（CIS，CompetitiveIntelligenceSystem）國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO，ISO9001：2008，ISO14000，ISO18000)工業(yè)工程（IE，IndustrialEngineering）團(tuán)隊(duì)精神（TEAMWORK協(xié)作、信任、奉獻(xiàn)）平衡計(jì)分卡（BSC，BalancedScoreCard）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI，KeyPerformanceIndicator)品質(zhì)控制（QC，QUALITYCONTROL）品管圈，品管小組活動(dòng)（QCC，QualityControlCircle解釋QA品質(zhì)保證QS品質(zhì)體系）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT，JustInTime豐田的零庫存、消除無效勞動(dòng)、看板管理、銷售拉動(dòng)式及訂單生產(chǎn)與柔性制造、不斷優(yōu)化的質(zhì)量與制造體系）精益生產(chǎn)（LP，LeanProduction，JIT的深化）流程重組或流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering），核心競(jìng)爭(zhēng)力與學(xué)習(xí)型組織，斜坡球體論與日清機(jī)制，走動(dòng)式管理六西格瑪（6σ,SixSigma,3.4個(gè)PPM的缺陷率控制水平，追求完美的精神）復(fù)習(xí)：戴明環(huán)PDCA，PERT(網(wǎng)絡(luò)分析法),PEST（政經(jīng)社技）,SWOT,8W1E，5M1E,MBO目標(biāo)管理與管理層收購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者要掌握的管理原理1.馬太效應(yīng)(MatthewEffect)《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事。一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r(shí)，再來見我?！眹?guó)王回來時(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑菄?guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國(guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑?國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！眴⑹荆涸谄放瀑Y本領(lǐng)域內(nèi)就是普遍存在的市場(chǎng)現(xiàn)象：強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。企業(yè)需要不斷的向市場(chǎng)中的強(qiáng)者學(xué)習(xí)、靠近，才有持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。貧者越貧，富者越富，一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先2.標(biāo)桿管理(Benchmarking,BMK標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法)基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者（行業(yè)領(lǐng)先者）進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。啟示：有助于確定和比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素?？梢詮臉?biāo)桿那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對(duì)比的三大基點(diǎn)。3.破窗效應(yīng)(破窗理論/BreakPaneLaw)美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普·辛巴杜(PhilipZimbardo)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，兩輛一樣汽車，一輛停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)，一輛停在相對(duì)雜亂社區(qū)。停在雜亂社區(qū)那輛車牌摘掉、頂棚打開，當(dāng)天就被偷走；放在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)那輛一個(gè)星期也在，后來辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個(gè)大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個(gè)小時(shí)就被偷。以這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個(gè)“破窗效應(yīng)”理論，認(rèn)為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、繁榮。啟示：任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會(huì)導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展；偶然的、個(gè)別的、輕微的“過錯(cuò)”，如果對(duì)這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會(huì)縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。4.羊群效應(yīng)(從眾心理/HerdBehavior)羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)上，而且這個(gè)行業(yè)上有一個(gè)領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷摹仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。啟示：對(duì)他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷；出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，常法無定法！5.華盛頓合作定律(WashingtonCompanyLaw)

一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日。類似寓言：“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。”啟示：堅(jiān)持向管理要效益的方針，從建立制度入手，形成分工合理、職責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明的管理機(jī)制；不斷提高員工整體素質(zhì)，建立一個(gè)有利于人才競(jìng)爭(zhēng)、有利于人才成長(zhǎng)的舞臺(tái)。6.彼德原理(ThePeterPrinciple)

每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。啟示：業(yè)績(jī)只代表他在目前職位上的能力，不代表他對(duì)未來職務(wù)掌控的能力；能力來自有準(zhǔn)備的訓(xùn)練和積累，更高的職務(wù)不一定合適獎(jiǎng)賞業(yè)績(jī)優(yōu)秀者；任職者需要要對(duì)個(gè)人的能力有清醒的認(rèn)識(shí)，切勿坐上超越能力范圍的職位。7.蝴蝶效應(yīng)(TheButterflyEffect)

1979年12月，洛倫茲（Lorenz）在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的再一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)了。啟示：一件表面上看來毫無關(guān)系、非常微小的事情，可能帶來巨大的改變；一個(gè)壞的微小