MBA課程：績效管理體系設計

績效與評估方法（四）第三章績效管理體系設計一、績效管理體系設計準備工作二、崗位說明書的編制三、績效評估的指標設計四、績效評估的主體設計五、績效管理的流程設計績效考核指標的來源戰(zhàn)略分解崗位職責戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(1/2)戰(zhàn)略目標驅動終極客戶)愿景使命價值觀管理控制與績效評價戰(zhàn)略定位管理結構與流程管理網(wǎng)絡與規(guī)制戰(zhàn)略對績效考核的影響模式(2/2)前景描述我們未來的前景是什么對股東對顧客管理運作創(chuàng)新學習如何實現(xiàn)前景關鍵成功要素關鍵指標指標標準企業(yè)發(fā)展不同階段對績效評估指標的需求企業(yè)發(fā)展階段主要特征對不同指標的需求程度財務指標市場指標客戶指標個人/團隊貢獻指標研究與開發(fā)指標企業(yè)戰(zhàn)略管理指標企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)品及服務構思，對技術或技術創(chuàng)新的需求高較強弱弱很弱很強很弱企業(yè)持續(xù)上升時期基礎建設，職員培訓，財務經(jīng)營計劃。市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要。強很強較強強強強企業(yè)投資回報時期收入增長，成本控制，員工成長。企業(yè)財務管理、客戶資源管理變得尤其重要。很強強很強較強弱較強企業(yè)低成本擴張時期進入大企業(yè)集團經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段后，企業(yè)制度建設尤其重要強強強強強很強指標設計的系統(tǒng)方法關鍵績效指標法KPI平衡記分卡BSC目標管理與標桿超越KPI(KeyProcessIndication)通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，得到衡量流程績效的目標式量化管理指標是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具SMART原則切中目目標適度細細化隨情境境變化化數(shù)量化化的行為化化的數(shù)據(jù)或或信息息具有有可得得性在付出出努力力的情情況下下可以實實現(xiàn)在適度度的時時限內內實現(xiàn)現(xiàn)可證明的可觀察的正確做法Specific：具體的Measurable可度量的Attainable可實現(xiàn)的Realistic現(xiàn)實的原則Time-bound有時限的使用時間單位關注效率抽象的未經(jīng)細化復制其他情境中的目標主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得過高或過低的目標期間過長假設的不可觀察或證明的錯誤做法不考慮時效性模糊的時間概念“FAST”思路公司一級部部門二、三三級部部門職位業(yè)務重重點公公司司級KPI部門級級KPI子部門門KPI員工績績效衡衡量指指標“PAST”思路供應商商流程周周期C客戶消耗的的資源源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度度F效果：：缺陷E客戶滿滿意度度F效率：：輸入/輸出出（B/A）輸出/資源源（B/D）周期C關鍵績績效指指標的的審核核多個評評價者者對同同一個個績效效指標標進行行評價價，結結果是是否能能取得得一致致？這些指指標的的總和和是否否可以以解釋釋被評評估者者80%以上的的工作作目標標？跟蹤和和監(jiān)控控這些些關鍵鍵績效效指標標是否否可以以操作作？任職者者是否否能控控制該該指標標的結結果？？指標設設計的的系統(tǒng)統(tǒng)方法法關鍵績績效指指標法法KPI平衡記記分卡卡BSC目標管管理與與標桿桿超越越BSC(TheBalancedScorecard)1992年，哈哈佛商商學院院羅伯伯特·卡普蘭蘭教授授和復復興方方案公公司總總裁戴戴維·諾頓在在《哈佛商商業(yè)評評論》上發(fā)表表了平平衡計計分卡卡作為為績效效管理理系統(tǒng)統(tǒng)的論論文。。通過10年的不不斷發(fā)發(fā)展，，平衡衡計分分卡成成為了了一個個戰(zhàn)略略實施施的工工具，，將公公司的的戰(zhàn)略略落實實到可可操作作的目目標、、衡量量指標標和目目標值值上。。從四個角度度分析公司司：財務、、客戶、流流程和學習習成長分析它們的的相關性及及其鏈接對目標值的的結果進行行跟蹤和分分析盡早發(fā)現(xiàn)問問題，根據(jù)據(jù)分析結果果及時調整整戰(zhàn)略、目目標和目標標值建立戰(zhàn)略實實施的架構構以確定重重點。平衡計分卡卡示意圖目標考量財務面“我們在股東東眼里的表現(xiàn)現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶戶眼里的表現(xiàn)現(xiàn)？”目標考量內部運營面面“什么是關鍵鍵成功因因素，什么么業(yè)務流流程是最優(yōu)優(yōu)？”目標考量學習與成長長面“我們能保持持

創(chuàng)新，，變化和不不斷提高高？”使命和策略略平衡計分卡卡的四個層層面——財務面財務性指標標是一般企企業(yè)常用于于績效評估估的傳統(tǒng)指指標財務性績效效指標可顯顯示出企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略及及其實施和和執(zhí)行是否否正在為最最終經(jīng)營結結果(如利利潤)的改改善作出貢貢獻。但是是，不是所所有的長期期策略都能能很快產(chǎn)生生短期的財財務盈利非財務性績績效指標(如質量、、生產(chǎn)時間間、生產(chǎn)率率和新產(chǎn)品品等)的改改善和提高高是實現(xiàn)目目的的手段段，而不是是目的的本本身。財務面指標標衡量的主主要內容：：收入的增增長、收入入的結構、、降低成本本、提高生生產(chǎn)率、資資產(chǎn)的利用用和投資戰(zhàn)戰(zhàn)略等結果性指標標過程性指標標財務面客戶面內部營運面面學習與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標新增的績效效指標平衡計分卡卡的四個層層面——客戶面平衡記分卡卡要求企業(yè)業(yè)將使命和和策略詮釋釋為具體的的與客戶相相關的目標標和要點企業(yè)應以目目標顧客和和目標市場場為方向：：企業(yè)應當當關注于是是否滿足核核心顧客需需求，而不不是企圖滿滿足所有客客戶的偏好好客戶最關心心的不外于于五個方面面：時間，，質量，性性能，服務務和成本。。企業(yè)必須須為這五個個方面樹立立清晰的目目標，然后后將這些目目標細化為為具體的指指標客戶面指標標衡量的主主要內容：：市場份額額、老客戶戶挽留率、、新客戶獲獲得率、顧顧客滿意度度、從客戶戶處獲得的的利潤率結果性指標標過程性指標標財務面客戶面內部營運面面學習與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標新增的績效效指標平衡計分卡卡的四個層層面——內部營運面面建立平衡記記分卡的順順序，通常常是在先制制定財務和和客戶方面面的目標與與指標后，，才制定企企業(yè)內部流流程面的目目標與指標標，這個順順序使企業(yè)業(yè)能夠抓住住重點，專專心衡量那那些與股東東和客戶目目標息息相相關的流程程內部運營績績效考核應應以對客戶戶滿意度和和實現(xiàn)財務務目標影響響最大的業(yè)業(yè)務流程為為核心內部運營指指標既包括括短期的現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務的的改善，又又涉及長遠遠的產(chǎn)品和和服務的革革新內部運營面面指標涉及及企業(yè)的1)改良良/創(chuàng)新過過程、2)經(jīng)營過程程和3)售售后服務過過程結果性指標標過程性指標標財務面客戶面內部營運面面學習與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標新增的績效效指標平衡計分卡卡的四個層層面——學習與成長長面學習與成長長的目標為為其他三個個方面的宏宏大目標提提供了基礎礎架構，是是驅使上述述記分卡三三個方面獲獲得卓越成成果的動力力面對激烈的的全球競爭爭，企業(yè)今今天的技術術和能力已已無法確保保其實現(xiàn)未未來的業(yè)務務目標削減對企業(yè)業(yè)學習和成成長能力的的投資雖然然能在短期期內增加財財務收入，，但由此造造成的不利利影響將在在未來對企企業(yè)帶來沉沉重打擊學習和成長長面指標涉涉及1)員工的能能力、2)信息系系統(tǒng)的能力力、3)激激勵、授授權與相互互配合結果性指標標過程性指標標財務面客戶面內部營運面面學習與成長長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效效指標新增的績效效指標平衡計分卡的指標間有著明確的因果果關聯(lián)學習與成長長面員工生產(chǎn)力力員工滿意度度信息系統(tǒng)建立結果導向內部營運面面供應商管理理改善生產(chǎn)流程改改善客戶面客戶滿意度度品牌市場價價值財務面凈資產(chǎn)回報報率銷售凈利率率總資產(chǎn)周轉轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)由上而下的的績效目標標建立總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因因素/指標關鍵成功因因素/指標關鍵成功因因素/指標關鍵成功因因素/指標關鍵成功因因素/指標關鍵成功因因素/指標財務性指標標非財務性指指標小組股東報酬最最大值(如：企業(yè)業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等等)提昇對股東東的附加價值(如:生產(chǎn)產(chǎn)部門與銷銷售部門的的財務指標標、市場占占有率)先行指標完完成率(如:生產(chǎn)產(chǎn)、營銷、、成本等指標標)先行指標完完成率(如，依計計劃完成培培訓任務，，如期完成成財務報表表)關鍵成功因因素/指標標關鍵成功因因素/指標標關鍵成功因因素/指標標關鍵成功因因素/指標標關鍵成功因因素/指標標關鍵成功因因素/指標標關鍵成功因因素/指標標關鍵成功因因素/指標標BSC操作程序明確使命、、達成共識識上下貫通、、有機統(tǒng)一一設定目標、、分配資源源提供反饋、、促進學習習闡釋遠景溝通聯(lián)系業(yè)務規(guī)劃反饋改進關鍵成功因因素與關鍵鍵績效指標標建立平衡記記分卡的第第一步是將將企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標轉轉化為具體體的關鍵成成功因素關鍵成功因因素...是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標標的關鍵領領域反映了企業(yè)業(yè)所期望達達到的目標標將企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標轉化化為明確確的行動動內容在關鍵成成功因素素的基礎礎上應當當確認關關鍵績效效指標。。每一個個關鍵績績效指標標都是某某一個關關鍵成功功因素的的最佳指指示器，，同時每每一個關關鍵成功功因素必必須至少少有一個個關鍵績績效指標標來描述述關鍵績效效指標...是用來評評估目標標達成的的量化指指標用來回答答“如何評估估成功？？”公司綜合合平衡記記分卡樣樣式評分維度創(chuàng)新學習外部顧客內部流程財務收益經(jīng)營單位A經(jīng)營單位B經(jīng)營單位C……公司維度評分指標權重綜合評分結果公司綜合績效目標績效問題分析：實際績效績效差距團隊或個個人平衡衡記分卡卡樣式公司戰(zhàn)略目標***維度公司具體目標經(jīng)營單位具體目標團隊或個人目標200320042005200320042005200320042005創(chuàng)新學習內部流程外部顧客財務收益團隊/個人為實現(xiàn)組織目標計劃采取的新舉措123團隊編號成員姓名指標設計計的系統(tǒng)統(tǒng)方法關鍵績效效指標法法KPI平衡記分分卡BSC目標管理理與標桿桿超越MBO（ManagementByObjectives)管理專家家德魯克克1954年在其名名著《管理實踐踐》中最先提提出。德德魯克認認為，并并不是有有了工作作才有目目標，而而是相反反，有了了目標才才能確定定每個人人的工作作。所以以“企業(yè)的使使命和任任務，必必須轉化化為目標標?！蹦繕斯芾砝硎且环N種程序或或過程，，它使組組織中的的上級和和下級一一起協(xié)商商，根據(jù)據(jù)組織的的使命確確定一定定時期內內組織的的總目標標，由此此決定上上、下級級的責任任和分目目標，并并把這些些目標作作為組織織績效考考核和考考核每個個部門和和個人績績效產(chǎn)出出對組織織貢獻的的標準。。目標管理理法的實實施程序序績效目標標設定確定目標標達成的的時間框框架實際績效效水平與與績效目目標相比比較設定新的的績效目目標明確組織織戰(zhàn)略，，自上至至下逐級級分解組組織目標標上下級共共同確定定各層級級績效目目標上下級就就績效標標準及如如何測量量達成共共識確定各項項績效目目標的重重要程度度確定各項項績效指指標的重重要程度度上下級就就績效目目標完成成的時間間進行溝溝通并確確認發(fā)現(xiàn)異常常的績效效水平并并分析產(chǎn)產(chǎn)生原因因上下級就就績效改改進達成成共識制定解決決辦法和和矯正方方案為目標修修正提供供反饋信信息根據(jù)組織織戰(zhàn)略及及考核結結果，調調整績效效目標為新一輪輪績效循循環(huán)設立立績效標標準上下級共共同確定定各層級級績效目目標并就就如何測測量達成成共識Benchmarking20世紀80年代發(fā)展展起來。。美國施樂樂公司最最早應用用標桿管管理法不斷尋找找和研究究業(yè)內外外一流的的、有名名望的企企業(yè)的最最佳實踐踐以此為為標桿，，將本企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務和管管理等方方面的實實際情況況與這些些標桿進進行定量量化考核核和比較較，分析析這些標標桿企業(yè)業(yè)達到優(yōu)優(yōu)秀水平平的原因因，結合合自身實實際加以以創(chuàng)造性性地學習習、借鑒鑒并選取取改進和和最優(yōu)策策略，從從而趕超超一流企企業(yè)或創(chuàng)創(chuàng)造高績績效的不不斷循環(huán)環(huán)提高的的過程。。標桿基準準的分類類按照特性性：戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術的標標桿系統(tǒng)統(tǒng)（總體體戰(zhàn)略標標準、職職能戰(zhàn)略略標準；；產(chǎn)品標標準、職職能標準準、最佳佳實踐標標準等））管理職能能的標桿桿系統(tǒng)（（市場營營銷、人人力資源源、生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)等等）跨職能的的標桿系系統(tǒng)（客客戶標準準、成本本標準等等）按照標桿桿參照的的對象：：個體行為為標桿流程標桿桿系統(tǒng)標桿桿以標桿超超越為基基礎設計計績效考考核體系系采取行動動并及時時反饋信信息內部溝通通與交流流比較與分分析確定定績效標標準制定具體體實施的的推進方方案優(yōu)化關鍵鍵業(yè)務流流程調整實施施方案提供反饋饋信息確定各項項績效目目標的重重要程度度討論并適適時調整整績效標標準確認各