McKinsey某咨詢內部培訓手冊解決問題的方法和途徑

Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2000年12月12.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法2我們解決問題的方法和途徑

隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經驗就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學習和利用經驗，就可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質產品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：

?公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡對于向顧客提供優(yōu)質服務是至關重要的。?核心框架引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?一般性診斷方法幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題32.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法4“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”

不利用團隊協(xié)作，獨自行事，此君命危矣！5A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（一）

作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網(wǎng)絡幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓計劃（ITP）上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經理—他們曾經處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡來加強人與人之間的知識交流。6A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（二）為了解這個網(wǎng)絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質：公司的智力資產。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項目經驗和從公司內部建立起來的知識，即業(yè)務發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構成

7業(yè)務發(fā)展項目經驗知識資源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫業(yè)務組成員項目研習營公司出版刊物和布告欄業(yè)務：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務文件業(yè)務專門數(shù)據(jù)庫知識資源指南數(shù)據(jù)庫項目報告專業(yè)時數(shù)每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎項目小組和客戶服務小組8A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（三）項目經驗

項目經驗是同進行過客戶服務的員工相關的，公司的項目經驗數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關項目經驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上）。

9公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務發(fā)展顧名思義，業(yè)務發(fā)展知識是我們的業(yè)務領域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負責開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務等）職能群體：關注問題的重要層面（如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象）

10公司司網(wǎng)網(wǎng)絡絡––利利用用公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有知知識識（（五五））業(yè)業(yè)務務發(fā)發(fā)展展（（續(xù)續(xù)））一個個能能力力開開發(fā)發(fā)中中心心是是由由一一群群顧顧問問組組成成，，他他們們有有責責任任在在某某一一功功能能性性領領域域里里建建立立和和維維護護公公司司的的智智力力資資源源。。他他們們也也有有責責任任通通過過直直接接支支持持和和內內部部能能力力培培養(yǎng)養(yǎng)來來向向客客戶戶服服務務項項目目組組提提供供完完備備的的知知識識和和技技能能。。一個個行行業(yè)業(yè)研研究究組組是是為為在在某某一一行行業(yè)業(yè)幫幫助助和和發(fā)發(fā)展展客客戶戶而而組組建建的的。。業(yè)務務方方面面通通常常是是由由一一定定數(shù)數(shù)量量的的具具有有相相關關經經驗驗和和特特殊殊能能力力的的核核心心組組員員和和一一大大群群在在某某些些棘棘手手問問題題或或行行業(yè)業(yè)領領域域中中具具有有資資深深經經驗驗的的專專家家組組成成，，這這些些專專家家應應同同事事的的要要求求能能提提供供幫幫助助。。大部部分分業(yè)業(yè)務務是是由由三三種種類類型型的的人人提提供供支支持持的的：某個個業(yè)業(yè)務務領領域域的的行行家家（（比比如如IFS、、IFC、、SIFC）），，他他們們作作為為專專職職的的小小組組成成員員通通過過直直接接的的客客戶戶服服務務提提供供價價值值作為為某某一一業(yè)業(yè)務務領領域域的的公公認認權權威威，，主主要要基基于于需需要要，，給給項項目目組組提提供供他他們們所所在在領領域域的的咨咨詢詢業(yè)務務經經理理、、協(xié)協(xié)調調者者及及研研究究創(chuàng)創(chuàng)新新人人員員，，為為客客戶戶服服務務和和項項目目組組解解答答問問題題、、提提供供圍圍繞繞業(yè)業(yè)務務的的研研究究和和信信息息服服務務所有有這這些些業(yè)業(yè)務務人人員員能能夠夠在在問問題題解解決決過過程程的的早早期期利利用用公公司司最最好好的的專專家家和和頭頭腦腦幫幫助助你你快快速速啟啟動動你你的的項項目目，，比比方方說說展展開開氣氣氛氛活活躍躍的的研研討討會會。。11公司司網(wǎng)網(wǎng)絡絡––利利用用公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有知知識識（（五五））知知識識資資源源指指南南知識識資資源源指指南南（（KRD））是是由由公公司司出出版版，，每每個個咨咨詢詢人人員員都都可可以以得得到到它它。。它它提提供供了了有有關關業(yè)業(yè)務務資資源源的的信信息息，，既既包包括括人人也也包包括括相相關關材材料料，，如如業(yè)業(yè)務務領領導導、、客客戶戶服服務務要要素素（（我我們們?yōu)闉檎l誰服服務務、、怎怎樣樣開開展展服服務務、、為為什什么么我我們們的的服服務務獨獨樹樹一一幟幟））、、專專家家、、核核心心文文件件以以及及具具有有專專長長的的員員工工。。這這實實際際上上是是一一個個為為解解決決客客戶戶問問題題而而聯(lián)聯(lián)系系相相關關人人員員和和訪訪問問相相關關文文檔檔的的““電電話話簿簿””。。公司也出版和和分發(fā)一些反反映業(yè)務方面面優(yōu)秀思想的的印刷品，如如《中心》、、《應用》、、《業(yè)務和部部門公告》、、《公告綱要要》、《員工工檔案》、《《每月麥肯錫錫》中的文章章及《麥肯錫錫論叢季刊》》。這些出版版物包括了同同事最新的觀觀點和解決問問題的方法，，目的在于協(xié)協(xié)助你訪問和和利用一個全全球機構的積積累知識。除印刷品之外外，涵蓋所有有業(yè)務范圍的的業(yè)務發(fā)展材材料都放在公公司的PD網(wǎng)網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫上上，在所有辦辦公室都可以以通過辦公室室信息服務系系統(tǒng)訪問到。。PD網(wǎng)絡根根據(jù)標題、作作者和業(yè)務工工作的簡短摘摘要分類，供供使用者查詢詢。它也可經經由PD網(wǎng)絡絡快遞以文檔檔硬拷貝的形形式連夜發(fā)送送。因而，PD網(wǎng)絡同通通過計算機目目錄能搜索到到的能為你的的談判和項目目提供幫助的的專家一樣，，是一種能獲獲得麥肯錫最最佳業(yè)務思考考方式的廣泛泛資源。所有有這些系統(tǒng)和和出版物能幫幫助你的項目目組準備與客客戶談話的人人，它們是基基本的可獲資資源。122.我們解解決問題的方方法和途徑A.公司司網(wǎng)絡–利利用公司現(xiàn)現(xiàn)有知識B.核核心分析框架架C.一般性性診斷方法13B.核核心框架（（一）－18個核心框架架股本收益率(ROE)/實用資本回回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析析業(yè)務系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經濟價值值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線線5Cs模型型S曲線––技術性跳跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場為導向向的公司戰(zhàn)略略(MACS)價值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)規(guī)劃變革股東的經濟價價值14B.核心框架架（二）麥肯錫的問題題解決開始于于待解決問題題的結構化和和建立需要被被驗證的假設設。我們很很少一開始就就有完美的問問題結構，但但即使是一個個有瑕疵的結結構也能幫助助我們選擇相相關的分析和和澄清分析的的目的。因此此，為了省去去你不必要的的工作，在你你開始工作之之前請總是先先問問自己:為什么你要使使用這個框架架？它將有助助于你解決什什么問題，或或者它將有助助于你驗證什什么假設？我們在分析問問題過程中會會使用很多框框架。它們能能給我們提供供以下幫助：：理順思路、描描述情形/業(yè)業(yè)務把問題分解成成相關聯(lián)的部部分并顯示它它們之間的關關系以完整的邏輯輯形式結構化化問題用有意義、有有用的方式顯顯示比較和趨趨勢決定什么是正正在變化的洞察什么是造造成我們正在在解決的問題題的原因15B.核心框架架（三）要記住每一種種框架都有使使用的范圍局局限。比如：：微觀經濟學學極少提供對對人際關系問問題深入的解解釋；而技能能分析也不能能說明白改革革方案的財務務含義如此等等等，但每一一種框架能闡闡明問題的一一個方面。所所以，你需要要學會擅長使使用一系列框框架工具作分分析。在這個章節(jié)里里，你將會發(fā)發(fā)現(xiàn)一些在多多個行業(yè)及各各類型問題分分析中被廣泛泛應用的核心心工具。我們們挑選這套核核心框架工具具是因為據(jù)參參加過ITP的客戶服務員員工（CSS)說這些些工具在項目目中特別有用用。這些框架架是根據(jù)它們們通常情況下下問題提出的的順序排列的的。（具體的的圖表參照下下頁）幾個最最初的診斷框框架對于分析析未來需求和和績效也很有有用。所有的的框架都能被被用來提出問問題、辯明趨趨勢和展示變變化。它們形形成了一個初初學者的工具具包，隨著你你不斷地獲得得實際經驗，，你將會向里里面增加新的的內容。這里我們僅給給出每個框架架的初步介紹紹，并且推薦薦你到PD網(wǎng)網(wǎng)絡或被引用用的員工論文文中去找到更更多的框架應應用的實例。。當你重溫這這些框架的時時候，它們看看上去似乎簡簡單得帶有““欺騙性”，，但是當你開開始用它們作作分析時，如如果你有怎樣樣應用它們的的問題時，不不要感到驚訝訝。有時候框框架后的概念念是清楚的，，但是使得這這些概念在客客戶服務中具具有可操作性性需要艱辛的的工作。思想想的最終產品品從來就不是是完全的框架架，而是應用用框架所產生生的想法、理理解或者見識識。161.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時時期分析歷史上曾發(fā)生生過什么？3.業(yè)務系系統(tǒng)4.影響力力分析5.7S分分析6.客戶經經濟價值（EVC)分析析現(xiàn)在正發(fā)生著著什么？7.SCP分析8.行行業(yè)成本曲線線9.5Cs模型型10.S曲曲線－技術性性跳躍11.戰(zhàn)略略性博弈12.五角角形框架13.以市場場為導向的公公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)發(fā)生什么？14.價值值傳遞系統(tǒng)15.技能能分析16.核心心流程再規(guī)劃劃17.變革革我們將怎樣回回應？基礎分析框架18.股東東經濟價值底線（凈收益益）是什么？？17B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/實用用資本回報率率ROCE（（一）用比率或者絕絕對數(shù)值或者者圖形表格等等邏輯形式來來展示營運和和財務數(shù)據(jù)是是為了使這些些數(shù)據(jù)的各部部分和它們之之間的關系清清晰。在數(shù)理理上他們是完完備的。優(yōu)點：精確和連貫地地顯示數(shù)據(jù)，，能幫助提出出問題和通過過找出平衡點點設立優(yōu)先次次序。在小組組內或同客戶戶間溝通時，，它是一個交交流發(fā)展趨勢勢和相互比較較的有效途徑徑。應用：在項目早期通通常與以下幾幾項活動最為為有關：評價歷史績效效理解財務及營營運績效的驅驅動因素在預想中優(yōu)化化假設當使用絕對數(shù)數(shù)值時，它們們可以被分解解以符合要顯顯示的關系：：誰占據(jù)了最最大的預算，，什么因素將將對組織或在在提高利潤的的項目特別有有價值。18B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/實用用資本回報率率ROCE（（二）提示建立一致的表表格來進行根根本的財務分分析，用資產產負債表在前前，損益表在在后的邏輯次次序來排列以以使得分子和和分母邏輯上上相關。比如如：營業(yè)收入入與運營資產產有關；如果果從分子中扣扣除利息費用用，則應從分分母中扣除債債務。財務能能力中心已經經建立了《比比較分析工具具包》，給出出了適用于美美國會計數(shù)據(jù)據(jù)的各項定義義。當心！會計習慣的變變化由收購或出售售主要業(yè)務引引起的不連續(xù)續(xù)性其他類似事項項換句話說，閱閱讀會計賬目目時，注意隱隱藏在數(shù)字后后面的涵義19B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/實用用資本回報率率ROCE（（三）告誡：由于這些“樹樹”基本是基基于權責發(fā)生生制而非現(xiàn)金金收付制，就就會出現(xiàn)所有有權責發(fā)生制制所具備的常常見問題。例例如：在一些些業(yè)務上，比比如石油，在在資產投資和和收入產生間間有很長的一一個周期；又又比如在某些些國家尤其是是高通貨膨脹脹的國家，資資產的評估往往往是個問題題。2.在許多多國家，雖然然能從客戶處處得到公司內內部的數(shù)據(jù)，，但從其競爭爭對手手中卻卻不能獲得可可信的數(shù)據(jù)。。尤其要注意意國際間的比比較，以保證證報告上來的的差別不是單單單由記帳習習慣不同而造造成的。3.電腦里里的財務數(shù)據(jù)據(jù)經常隱藏有有與公布的帳帳戶記錄的不不一致，所以以總是盡可能能復查那些已已公布的帳戶戶中。4.當心從從聚集成堆的的比率比較中中得出結論。。你可能被一一些僅僅反映映了基本業(yè)務務的混合所影影響，而不是是業(yè)務內部的的績效。5.ROE和ROCE樹是典型地地提出問題而而非解決問題題的工具。20ROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產回報(ROCE)財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務稅準備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權財務贏余＋杠桿作用(實用資本/資產)X負債贏余負債/實用資本優(yōu)先股權贏余優(yōu)先股/實用資本少數(shù)股權贏余少數(shù)股/實用資本稅后ROCE稅后債務費用1－贏余稅率稅前債務費用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費用－＋21ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產營業(yè)資產/實用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產/實用資本利稅前收入/銷售收入資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數(shù)量XX22ROCE樹(續(xù))資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)1÷營運資金/銷售收入固定資產/銷售收入遞延稅及其他非財務債務/銷售收入無形及其他營運資產/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應受帳款回轉天數(shù)銷售收入中存貨及應付帳款回轉天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉天數(shù)銷貨成本中成品回轉天數(shù)銷貨成本中應付帳款回轉天數(shù)＋X－＋23B.核心框架架（2）：戰(zhàn)戰(zhàn)略時期分析析用一個矩陣在在一個軸向上上來追蹤在公公司歷史上的的主要時期或或階段的主要要特征以及它它們之間的關關系（通常用用7Ss，，但不是必須須）。每一一個時期均有有一個清楚的的目標或主題題，通常與領領導權的變化化有關。優(yōu)點：建立對公司傳傳統(tǒng)的理解和和“我們辦事事方式”的評評價。有助于于估計未來變變化有可能的的潛力和能達達到的速度，，有助于揭示示決定公司特特征的主導力力量。應用：在項目早期用用于理解公司司是怎樣發(fā)展展到它今天這這一步和執(zhí)行行計劃前發(fā)生生了什么。如如果一個激進進的戰(zhàn)略計劃劃要推行，那那么戰(zhàn)略時期期分析可能有有助于“戲劇劇般”的展現(xiàn)現(xiàn)：新時期里里需要發(fā)生哪哪些與當前不不同的變化。。提示關于重點方面面的主要變化化，長期雇員員(不僅僅限限于高級經理理)可能是信信息和觀點的的有效來源。。告誡在不同時期，，不是所有的的Ss都必須須改變的。24戰(zhàn)略時期分析析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結構員工風格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經濟急速擴張的經濟“質量至上”“我們能賣任何東西”機會主義全面競爭產品設計產品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產品注重市場份額基于預算基于預計？25B.核心框架架（3）：業(yè)業(yè)務系統(tǒng)把公司的活動動依照它們的的邏輯順序排排列成流動圖圖表：研發(fā)、、制作、銷售售。這些圖表表能被用來顯顯示關于公司司及其競爭對對手的活動、、成本、增值值或成功關鍵鍵因素等信息息或問題。優(yōu)點：確保全面地對對營運的評價價和它們之間間聯(lián)系的理解解。它能幫助助找出關鍵的的經濟影響點點和刺激提高高競爭優(yōu)勢的的創(chuàng)造力，可可能會顯示在在哪里能建立立成本和投資資的進入壁壘壘。應用：在多數(shù)的有關關項目中，作作為一個建立立小組內理解解和同客戶精精確溝通的診診斷工具。提示：記錄有差別的的條目，比如如：僅抓住競競爭的差異性性而不是相似似性。對不同同的行業(yè)量身身定制圖表而而不是保留巨巨大的空欄目目錄，所以應應用早期的訪訪談來彌補你你理解上的差差距。告誡記住那些割斷斷業(yè)務系統(tǒng)的的功能塊－－－比如：物流流、財務、人人事等。當心心對這些只占占20％的部部分關注不足足，要花些時時間在這些““令人討厭””的信息上。。26業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品/流程的選擇功能物理特性美觀質量整合原材料產能加工地采購部件生產組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保證速度受支配/獨立價格業(yè)務系統(tǒng)中的的有影響力的的要點服務銷售市場營銷制造產品設計技術原材料部件生產組裝經濟手段的來源當前競爭優(yōu)勢的來源產品技術上的低成本(氯)受保護的產品技術專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復印機)富有特色、高質量的產品(高端科學/商業(yè)計算器)較高產出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產品領導時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導體)質量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設備)世界范圍的服務網(wǎng)絡(航運柴油)以大量為基礎(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(家用器具)27改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin液體調色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經銷商直接經銷商28B.核心框架架（4）：影影響力分析是一個思考行行業(yè)結構、外外部環(huán)境及影影響行業(yè)盈利利性趨勢而得得出的結論檢檢驗列表。供供應商之間的的力量平衡影影響著行業(yè)的的根本經濟。。應用：在多數(shù)的有關關項目中，建建立一個對客客戶所在行業(yè)業(yè)的基本理解解。幫助你判判斷公司是否否能獲得它們們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)創(chuàng)造的價值，，或者這種價價值是否能與與對手競爭。。理解產業(yè)價價值鏈的經濟濟特點－－即即供應商、競競爭對手、客客戶－－能幫幫助設計基于于競爭優(yōu)勢的的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶戶所處競爭的的行業(yè)。這個個框架基本上上是靜態(tài)的，，所以你需要要動態(tài)地進行行考慮以創(chuàng)造造出競爭優(yōu)勢勢。你可在麥麥克爾?波特特的《競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略》中查閱閱到更多這方方面的信息。。告誡缺乏吸引力的的外部環(huán)境沒沒有必要排除除有利可圖戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)展（（比如：一個個炸藥制造商商打算成為這這個呈下降趨趨勢的行業(yè)的的唯一幸存者者，將繼續(xù)跟跟蹤那些需要要炸藥的目標標客戶；或在在日用品行業(yè)業(yè)中開發(fā)有高高利潤的機會會）29影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改變C績效改變P結構改變S行業(yè)制造商行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經濟濟產品差異異性品牌的認認同轉移成本本資本需求求銷售渠道道絕對成本本優(yōu)勢獨有的學學習曲線線必要的進進貨渠道道獨有的低低成本產產品設計計政府政策策可能引起起的報復復供應商力力量的決決定因素素：進貨差別別行業(yè)內公公司和供供應商的的轉移成成本替代貨源源的出現(xiàn)現(xiàn)供應商的的集中度度采購量對對供應商商的重要要性行業(yè)內與與整體采采購有關關的成本本進貨成本本或差別別的影響響行業(yè)內公公司的前前向和后后向整合合的威脅脅競爭決定定因素：：行業(yè)增長長固定(或或不變)成本/附加價價值間歇的產產能過剩剩產品差別別品牌的認認同轉移成本本集中度和和均衡信息的復復雜性競爭者的的多樣性性公司權益益退出障礙礙替代商威威脅的決決定因素素：替代品的的價格影影響轉移成本本客戶對替替代品的的傾向客戶力量量的決定定因素：：侃價手段段客戶集中中度VS.供供應商商集中度度客戶購買買量與供應商商轉移成成本相關的客客戶轉移移成本客戶信息息向后整合合的能力力替代產品品客戶拉動動價格敏感感度價格/整整體采購購產品差別別品牌的認認同對質量性性能的影影響客戶利益益決定制定定者的動動機影響力分分析30B.核心心框架（（5）：：7Ss7Ss是是一個思思考組織織各部分分的框架架。公司司的戰(zhàn)略略、技能能和價值值觀合在在一起就就是組織織的致勝勝法則－－－通過過各自單單一的宏宏偉目標標組合在在一起（（圖中是是三塊區(qū)區(qū)域的重重疊部分分）。而而其他的的4個Ss－－－結構、、員工、、系統(tǒng)和和風格－－－是可可以控制制和能夠夠診斷的的。它們們可被用用來建立立致勝法法則的基基本要素素。優(yōu)點：將組織的的復雜問問題分解解為可管管理的片片斷，提提供一個個理解、、診斷組組織變革革需求和和計劃變變革的豐豐富基礎礎。應用：作為大多多數(shù)項目目的早期期診斷工工具，在在理解組組織是怎怎樣運作作的和強強調哪些些區(qū)域（（一個和和多個Ss）偏偏出了它它們各自自的宏偉偉目標及及獲勝法法則方面面是很有有價值的的。提示：有時候，，很難知知道在哪哪里一個個Ss該該停止而而另一個個該開始始。但是是這并不不降低通通過每一一個Ss來審視視組織的的價值。。317Ss要要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的32B.核心心框架（（6）：：客戶經經濟價值值（EVC）分分析（一一）客戶經濟濟價值（（EVC）是對對某個給給定產品品的價值值評定，，這個產產品是在在特別的的應用中中提供給給特定客客戶的。。這種價價值是通通過產品品的全部部成本和和利潤與與另一個個“參照照”產品品的比較較而計算算出來的的。EVC是是生命周周期成本本減去初初始成本本和售后后成本，，加上增增加價值值。優(yōu)點：同樣的產產品對于于不同類類型的客客戶和應應用，EVC突突出了價價值上的的區(qū)別。。它能引引導你洞洞察客戶戶細分、、定價策策略、產產品發(fā)展展和銷售售效率。。應用：尤其適用用于當產產品的購購買價格格僅代表表的是生生命周期期成本的的一部分分時。雖雖然在消消費品行行業(yè)應用用較為困困難（在在那里EVC的的主要部部分來自自于無形形資產）），但它它仍能增增加你對對消費者者價值觀觀的認識識。33B.核心心框架（（6）：：客戶經經濟價值值（EVC）分分析（二二）提示：開始：通通過分析析當前產產品線的的EVC來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)細分客客戶群中中EVC的差別別和戰(zhàn)略略地細分分市場。。接著：通通過發(fā)展展產品線線來滿足足細分客客戶的需需求，從從而尋求求機遇來來擴展EVC。。最后：利利用增加加的EVC應用用在分段段定價和和指導銷銷售努力力的方向向，從而而在每一一個細分分領域與與消費者者溝通EVC信信息。告誡“參照””產品的的選擇是是非常重重要的。?？赡苡杏卸喾N多多樣的產產品以各各種不同同的方式式來滿足足消費者者的需求求，所以以對于““參照””產品可可能有很很廣泛的的選擇范范圍。34客戶經濟濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產品新產品“X”新產品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產品中或者被稱為貢獻贏余＋＋＝新產品“X”新產品“Y”EVC消費者剩余供應商的利潤供應商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋35動態(tài)SCP模型型技術突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商多樣性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線的形狀進入/退出壁壘產業(yè)鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產品策略/廣告分銷研發(fā)產能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內部效率股東價值當前的增長/新業(yè)務行為改變C績效改變P結構改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心心框架（（7）：：動態(tài)SCP模模型**此頁文字字內容原原文缺失失36B.核心心框架（（8）：：行業(yè)成成本曲線線供應曲線線：以逐逐步增加加的成本本為序，，排列可可獲得的的產能增增量。在在任一需需求水平平，市場場價格是是由下一一個可獲獲得產能能增量的的成本決決定。優(yōu)點：能使你預預計市場場價格是是怎樣被被需求/產能的的平衡和和相關成成本的變變化所影影響，反反過來也也使你能能計算一一個行業(yè)業(yè)或一個個公司的的現(xiàn)金收收益。應用：大多數(shù)情情況較易易用于日日用品市市場，但但也可能能用于其其他產品品市場。。當制定定定價或或決定產產能時，，能用于于分析公公司或競競爭對手手戰(zhàn)略變變化的影影響。提示使用產品品的“市市場筐””來標準準化產能能單元。。利用成成本估計計－－大大致的數(shù)數(shù)據(jù)經常常能有效效地提供供有價值值的成本本分析。。在做成成本估計計時，將將客戶的的人力資資源部納納入并給給予充分分的時間間解釋分分析方法法。告誡注意：要要正確地地確定現(xiàn)現(xiàn)金成本本，可尋尋求有經經驗的同同事咨詢詢。37行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增加的的成本為為序，排列可獲獲得的產產能增量量的供應曲線線市場價格格由需求水水平和下一個可可獲得產產能增量量的成本本決定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的產能Bravo的單位成本全部可獲得的產能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求下一步能獲得的產能增量Romeo-閑置38用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場（二）需求的影影響、產產能及成成本的變變化可被清楚楚的確定定行業(yè)和公公司的收收益是產能利利用率和和相關成成本的函函數(shù)150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市場價格和需求新的市場價格和需求新的供應曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現(xiàn)存的供應曲線Alpha239B.核心心框架（（9）：：5Cs模型5Cs是是一個將將產業(yè)鏈鏈的成本本和剩余余排列在在行業(yè)產產量和需需求曲線線中的模模型。這這個模型型強調了了5個個能增加加生產商商剩余的的潛在來來源：在產業(yè)鏈鏈中的同同一因素素上與對對手進行行競爭從供應商商和銷售售渠道中中集中利利潤通過有效效的消費費群細分分和定價價策略，，從消費費者身上上攫取剩剩余價值值通過右移移初始的的需求曲曲線或降降低整個個產業(yè)鏈鏈的成本本，創(chuàng)造造新的剩剩余價值值通過與產產業(yè)鏈中中各部分分的合作作來攫取取或創(chuàng)造造剩余價價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇并不需需要僅根根據(jù)打擊擊直接的的競爭者者來制定定。避免免了依靠靠明顯的的診斷隱隱含的構構造或直直覺來產產生替代代的戰(zhàn)略略。為客客戶產生生戰(zhàn)略選選擇提供供了一個個充滿活活力的基基礎。應用：在一個戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的早期期，應在在形勢分分析完成成之前，，要能很很好地產產生和估估計戰(zhàn)略略選擇。。405Cs模模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③攫取消費者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產量原材料供應商OEM零售商價格需求VS.替代品消費者剩余渠道剩余競爭者剩余供應商剩余5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)41B.核心心框架（（10））：S曲曲線－技技術性跳跳躍（一一）S曲線是是一個圖圖示投入入提高產產品或流流程的努努力和從從投入中中獲取回回報的結結果之間間的關系系。字符符“S””的形狀狀是展示示：從技技術生命命的早期期，各種種努力一一般為試試探性的的，到逐逐步尋求求最富有有成效的的發(fā)展方方向和在在以后的的階段達達到其技技術頂點點。優(yōu)點：作為戰(zhàn)略略發(fā)展的的一部分分，提供供如下分分析框架架：估計剩余余的技術術潛力新產品或或流程的的威脅或或機會同R&D回報一一起，為為分配R&D資資源提供供一個基基礎應用：如果技術術績效能能被作為為一個可可支撐競競爭優(yōu)勢勢的關鍵鍵資源，，那么了了解客戶戶在技術術S曲線線上的位位置對發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略是非常常必要的的。尤其其在行業(yè)業(yè)面對技技術跳躍躍和關注注研究R&D管管理時，，更為有有用。42B.核心心框架（（10））：S曲曲線－技技術性跳跳躍（二二）提示：極少情況況下，你你需要仔仔細檢查查所搜集集的全部部數(shù)據(jù)。。通常有有效的方方法是通通過估計計技術頂頂點和同同當前績績效的比比較大致致地繪出出曲線的的形狀。?？蛻舻牡募夹g員員工是最最好的建建立和確確認分析析的資源源。告誡：估計甚至識識別新的潛潛在的S曲曲線經常要要求有廣泛泛的技術和和業(yè)務的理理解和洞察察力。43S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當前的績效技術潛力＝客戶或競爭對手的機會S曲線現(xiàn)象象新技術的躍躍遷累計發(fā)展努力績效跳躍當新S曲線的頂點高于當前S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發(fā)生運用概念幫幫助制定戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展累計發(fā)展努力績效在這項技術形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術研究的時候了戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術很可能變?yōu)殛P鍵成功因素(KFS)技術潛力低中高戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的

44B.核心框框架（11）：戰(zhàn)略略性博弈（（一）戰(zhàn)略性博弈弈是對以下下兩方面的的抽象描述述：公司在市場場中真實的的或理想的的角色為什么公司司可期待這這樣的角色色能創(chuàng)造財財富和持續(xù)續(xù)發(fā)展的必必要性問題的核心心是：市場細分－－－在哪兒兒競爭業(yè)務系統(tǒng)－－－怎樣組組織起來進進行競爭行業(yè)中戰(zhàn)略略變更的時時間或序列列－－什么么時候競爭爭將會發(fā)生生優(yōu)點：通過創(chuàng)造超超值的產品品或服務和和從競爭對對手、客戶戶、分銷商商、供應商商、替代產產品/服務務制造商手手中獲取價價值，來幫幫助促成一一套緊密的的增值行動動。應用：對戰(zhàn)略研究究尤其相關關，但在考考慮公司的的位置時，，較難給出出行業(yè)的定定義。45B.核心框框架（11）：戰(zhàn)略略性博弈（（二）提示：1.在哪兒競爭爭應包括：：目標客戶、、產品線、、地理市場場及限制、、分銷渠道道和垂直整整合度2.怎樣競爭應應包括：客戶的價值值觀、由競競爭對手長長期占據(jù)市市場而帶來來的客戶保保護、同每每一個主要要的供應商商和分銷商商的良好關關系、在同同其他股東東的關系上上的理想的的變化3.什么時候競競爭典型地地包括：什么時候進進入一個新新市場或退退出現(xiàn)存市市場、什么么時候進行行在某種程程度上可改改變行業(yè)競競爭基礎的的革新或是是否投資于于以持續(xù)增增長為基礎礎的革新（（每一次這這種革新僅僅能帶來暫暫時的優(yōu)勢勢）46戰(zhàn)略性博弈弈3.創(chuàng)造和追求獨特優(yōu)勢相同博弈全面的2.細分市場，創(chuàng)造機會4.行業(yè)廣度內開發(fā)獨特優(yōu)勢新的博弈可選擇的1.同一件事做的更多更好怎樣競爭在哪競爭何時競爭47B.核心框框架（12）：五角角型框架五角型框架架是一個沿沿五個尺度度方向評價價它們組合合的工具：：當前的市場場價值當前的內部部價值潛在的內部部價值變更所有權權的價值重建的價值值優(yōu)點：建立一個全全面的觀察察，然后指指出能創(chuàng)造造公司價值值的明確的的重建機遇遇。這種觀觀察能幫助助你決定什什么時候一一個業(yè)務單單元的出售售或轉讓將將是有財務務吸引力的的，或找出出選擇來認認識與過剩剩的或未被被充分利用用的業(yè)務單單元及公司司資產有關關的隱藏價價值。應用：作為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和購并并工作有關關的一個診診斷工具。。提示：把公司財務務中心（CFC）作作為幫助使使用這個診診斷工具的的一個資源源。48評價重建機機會的五角角型框架市場決定的價值12534重建框架當前可察覺的差距最大機遇戰(zhàn)略和營運機遇處理購并中獲得的機遇財務工程機遇公司的價值內部提高所帶來的潛在價值內部和外部提高所帶來的潛在價值優(yōu)化的重建價值49B.核心框框架（13）：以市市場為導向向的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略(MACS)以市場為導導向的公司司戰(zhàn)略(MACS)是一個與與價值創(chuàng)造造潛力有關關的矩陣。。橫坐標：每每一個業(yè)務務單元縱坐標：能能增加每個個業(yè)務單元元價值的客客戶相關能能力優(yōu)點：它提供了一一個簡單的的顯示裝置置，能包含含為公司控控制的市場場概念和財財務重建的的價值。它它總結了許許多基本的的分析和幫幫助明確能能為客戶創(chuàng)創(chuàng)造出最佳佳價值的公公司戰(zhàn)略。。應用：對于回顧公公司母體現(xiàn)現(xiàn)存的投資資組合和估估計未來的的擴張決定定是很有用用的。它強強調了公司司作為一個個整體建立立一個增值值戰(zhàn)略的需需要。它需需要分段使使用。提示：參見MACS:《以以市場為導導向的公司司戰(zhàn)略框架架》，JohnStuckeyandKenMcleod50以市場為導導向的公司司戰(zhàn)略(MACS)自然所有的客戶獲取價值的相對能力低中業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力高行業(yè)吸引力競爭位置重建/合理化機遇“成堆所需中的一項”保持和給予頂級優(yōu)先權公司核心技能業(yè)務單元的關聯(lián)征稅/估價的差別保持和給予優(yōu)先權保持和設法變現(xiàn)或清算很可能剝離剝離剝離或清算51B.核心框框架（14）：價值值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)價值傳遞系系統(tǒng)是公司司內專注于于將價值傳傳遞給客戶戶活動的流流程圖：挑挑選價值、、提供價值值、溝通價價值。它可可用來顯示示關于公司司和競爭對對手的經營營活動、成成本、增加加價值或成成功的關鍵鍵因素的信信息或問題題。優(yōu)點：重點關注于于確認和支支持通過正正確的傳遞遞系統(tǒng)傳遞遞給客戶的的價值。應用：在產品的市市場戰(zhàn)略中中非常必要要，在哪里里你想將更更高的價值值（收入減減去價格））通過能得得到的持續(xù)續(xù)優(yōu)良回報報傳遞給所所選擇的細細分客戶群群。價值的的選擇是詳詳細戰(zhàn)略考考慮的基礎礎。提示：保持價值建建議清楚和和簡單52成為有價值值的傳遞系系統(tǒng)的業(yè)務務系統(tǒng)選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義收益/價格產品過程設計采購制造分銷服務價格銷售信息廣告促銷研發(fā)產品制造產品銷售產品采購制造服務研究市場銷售和分銷產品設計過程設計廣告促銷定價傳統(tǒng)的基于于產品的系系統(tǒng)價值傳遞系系統(tǒng)53B.核心框框架（15）：技能能分析（一一）技能分析是是指關鍵的的組織技能能是怎樣有有或沒有被被7Ss中中其他Ss所支持（（戰(zhàn)略、技技能和價值值觀合在一一起構成組組織的成功功法則。結結構、員工工、系統(tǒng)和和風格是可可控制的和和可診斷的的，它們能能被用來增增強組織技技能和形成成價值觀））優(yōu)點：突出需要指指出的變革革障礙和發(fā)發(fā)現(xiàn)建立要要求所需的的能力和技技能。應用：在多數(shù)項目目中確保有有益的改變變具有較高高的發(fā)生可可能性，對對于保證一一個新的戰(zhàn)戰(zhàn)略能得以以實施或所所需技能的的快速建立立是必要的的。54B.核心框框架（15）：技能能分析（二二）提示：通過找出整整個業(yè)務系系統(tǒng)的成功功關鍵因素素（KFS）來認清清技能。什什么是不得得不產生來來支持KFS的?你你將很可能能會發(fā)現(xiàn)從從宏觀到微微觀你已發(fā)發(fā)展的技能能層次。比比如：SBU管理理、建立基基于事實戰(zhàn)戰(zhàn)略的能力力、產品選選擇和購買買技能、定定價和促銷銷技能。嘗試“軟化化”你分析析的“硬性性”，可試試問：假使公司這這項技能真真的很好的的話，我們們將期待看看到什么？？我們怎樣去去“測量””它？在哪兒能得得到這些有有關“測量量”的數(shù)據(jù)據(jù)？告誡：技能分析的的終端產品品是具有診診斷性的而而非說明性性的發(fā)現(xiàn)需要同同關鍵決定定的制定者者一道得到到更廣泛評評審以具備備可信性和和效用55技能分析：：摘自JAY系統(tǒng)的的例子主要優(yōu)勢系統(tǒng)結構員工“風格”（組織文化）終極目標戰(zhàn)略1.高的營運效率預算程序月度營運回顧利用率固定成本控制自發(fā)的、負責的決定負責的項目經理極小的員工功能“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者工作中“承擔每一件事”，最小化間接費用經常性地聚焦在利用率、利潤低成本/高效率不降價在研發(fā)和市場方面低投入2.富有進取性的銷售月度營運回顧合同收入突出的建議季度市場會議例行的客戶拜訪(有高級經理參加的)自發(fā)的、負責的決定負責的項目經理“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務開拓者為客戶“預期問題”擴展視角富有進取心的個人賣點“客戶關系遠比會議工作有效”完全地開發(fā)了已建立的客戶關系在“相似業(yè)務”基礎上競爭價格競爭3.高質量的產品保證例行的客戶拜訪(有高級經理參加的)質量審查負責的決定負責的項目經理表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局“優(yōu)勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會被吊起來”經常詢問質量方面的事重點關注技術的成熟性和可靠性避免范圍過大具有競爭性性的技術的的高收益和和高成長主要的組織織支持同樣的結構構你可以用用來分析主主要劣勢56B.核心框框架（16）：核心心流程再造造（CPR）核心流程再再造是掃描描公司的業(yè)業(yè)務功能塊塊（尤其是是那些決定定公司戰(zhàn)略略競爭優(yōu)勢勢的流程））的一種方方法。每一一個核心流流程都是整整合了各類類活動和信信息流的，，并能為客客戶和股東東提供價值值的一整套套過程。核核心流程再再造（CPR）是為為了尋求更更好的方法法來協(xié)調工工作流動以以及決策制制定（貫穿穿各功能塊塊、地理位位置和組織織邊界等））來提高這這些核心流流程的績效效。優(yōu)點：包含有根本本的重新思思考能導致致在成本、、質量和完完全投入的的時間上同同時產生大大的提高。。CPR能能產生一個個綜合的觀觀點，而不不僅是狹窄窄的、局部部的看法。。應用：與運營、組組織和IT系統(tǒng)（著著重于項目目）有關，，CPR將將改善的努努力同超越越戰(zhàn)略的目目標聯(lián)系起起來。通過過IT系統(tǒng)統(tǒng)，組織結結構的調整整經常是需需要的。提示：關注那些真真的對競爭爭優(yōu)勢有貢貢獻的核心心流程57核心流程再再造客戶銷售業(yè)務單元研發(fā)制造供應商核心流程1：新產品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務支持功能塊財務、信息服務、人力資源58B.核心框框架（17）：變革革通過一個矩矩陣來思考考組織中存存在障礙需需要變革的的所有地方方、變革的的積極力量量和每個人人可能在變變革中怎樣樣合作或者者是技能如如何構建的的程序?？v縱軸被定制制為每一個個變革的環(huán)環(huán)境，所以以它包括每每個特定環(huán)環(huán)境下的主主要角色和和群體，橫橫軸則聚焦焦于決心和和變革的能能力優(yōu)點：診斷當前為為制定一個個具體變革革的準備，，幫助決定定最有前景景的行動結結果和挑選選有效變革革的正確工工具應用：在多數(shù)項目目中與診斷斷組織變革革的準備和和計劃實施施有關提示：這個框架對對項目團隊隊來說雖然然是非常有有用的，但但經常是和和客戶一起起來完成才才會變得格格外強有力力。59變革決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層主管（或相當?shù)模⒁l(fā)生改變的區(qū)域內的領導團隊“下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當?shù)男拚?外部支持者－比如：客戶、供應商、商會定義關鍵問題：變革的正面推動力和負面阻力在哪里？怎樣在實施中來管理變革的進程？變革所需的智力保障情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它在新環(huán)境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切實的幫助60變革（實例例）決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層領導行政經理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望中：領導變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領導者低：綜合能力存在全面的差距；學習營銷知識能力較差；多數(shù)在50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權威來推行改變已被賦予高度行政自治權的歷史狀況負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權負面的：對合作伙伴沒有培訓程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響61B.核心框框架（18）：股東東經濟價值值（一）經濟價值框框架分析的的是由當前前的戰(zhàn)略或或戰(zhàn)略和運運營上可能能的變化帶帶給股東財財富的增加加或減少。。它是一個個用于評價價一項業(yè)務務或戰(zhàn)略在在一段時間間內所能創(chuàng)創(chuàng)造的現(xiàn)金金價值績效效評價尺度度。它是所所有未來現(xiàn)現(xiàn)金流（息息前、稅后后）減去負負債和其他他非資產負負債的市場場價值后的的現(xiàn)值，它它經常被分分為兩個階階段：序列列年份的明明顯能預期期的現(xiàn)金流流和一個終終值或終值值。優(yōu)點：量化由某個個戰(zhàn)略所創(chuàng)創(chuàng)造出的財財富。允許許將被測試試和客戶達達成一致的的假設，允允許在相互互替代的戰(zhàn)戰(zhàn)略間做比比較。應用：1）與每一一個項目中中我們所推推薦的底線線（最低的的股東回報報）有關，，在收購、、兼并或重重組的項目目中是必不不可少的。。2）清楚的的DCF價價值評估模模型在概念念上是非常常簡單的，，但實際應應用它，并并能正確地地估計價值值可能會是是困難的。。然而DCF模型比比起其他的的估價方法法（比如：：價格與資資產比率、、市場價價值與簿記記價格的比比率、每股股凈資產（（EPS））、股利產產出模型或或各種使用用ROE的的公式和方方法）更加加有力。3）對公司司現(xiàn)在的狀狀態(tài)進行估估價僅是經經濟價值分分析的第一一步。我們們應該也要要估計客戶戶是怎樣通通過改變業(yè)業(yè)務或其所所擁有的資資產（包括括通過將資資產出售給給那些覺得得更有價值值的所有者者的方式））來實現(xiàn)激激烈的業(yè)務務重組。62B.核心框框架（18）：股東東經濟價值值（二）提示：1）養(yǎng)成一一種請其他他人評論你你的評估方方法和結果果的習慣。。在每一個個辦事處都都有財務中中心的成員員，他們能能幫助你節(jié)節(jié)省時間、、詮釋你的的結果和避避免大的錯錯誤。2）經常檢檢驗你的價價值估計和和預測的合合理性。你你能明確為為什么你的的結果同市市場價值不不同嗎？記?。赫牡膬衄F(xiàn)值是是由某個戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭優(yōu)優(yōu)勢所產生生的。直覺覺地檢驗這這種優(yōu)勢是是真實的和和持續(xù)的。。記?。嘿Y金金的成本凈凈現(xiàn)值的增增長為0。。告誡：1）說明的的是稅后現(xiàn)現(xiàn)金流，因因此必須知知道稅的應應用－－稅稅能對價值值產生很大大的影響。。2）在估計計終值時要要小心，因因為目前的的這部分現(xiàn)現(xiàn)金的現(xiàn)值值超過正常常的預期能能構成整個個估價的一一大部分，，做出的假假定必須是是有依據(jù)的的，從經濟濟的觀點出出發(fā)考慮增增長率和未未來的回報報。3）注意資資產負債表表中的失衡衡，比如：：營運租賃賃承諾、專專利、政府府采購及其其他相似的的4）注意期期權價值是是不被考慮慮的63估計WACC(加權資本本成本）資產成本定價模型真實率通脹率長期無風險的政府債卷利率Rf市場期望超額收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(?e-1)估計的資產機會成本與公司有關的風險的影響Ke＝Rf＋(Rm-Rf)?e＋＋＝＋＋＝64估計WACC（續(xù)））(加權資本本成本）WACC的的公式WACC＝＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝資資產成本Kd＝稅稅前債務成成本Tc＝＝稅率ME＝資產產的市場價價值MD＝債務務的市場價價值V＝＝整個市市場價值Ke＝＝Rf＋(Rm-Rf)?e?e＝＝資產的的系統(tǒng)風險險Rm＝市市場期望收收益率652.我們們解決問題題的方法和和途徑A.公公司網(wǎng)絡––利用用公司現(xiàn)有有知識B.核核心分析析框架C.一般般性診斷方方法66C.一般般性診斷方方法價值評估“全身掃描描”公司分分析序列分析任務分析固定開支價價值分析67C.一般般性診斷方方法我們對每一一個項目的的解決方案案都是有客客戶針對性性的，帶有有問題的解解決步驟的的設計來滿滿足客戶的的需求。所所以，你將將會發(fā)現(xiàn)沒沒有“跳出出框架”的的解決方案案。但是你你還將會發(fā)發(fā)現(xiàn)實際中中用綜合的的方法來診診斷企業(yè)、、行業(yè)和功功能，而這這些都是顧顧問們從他他們積累的的智慧和經經驗中總結結而出的。。這些一般般性的診斷斷方法比起起前面章節(jié)節(jié)中所提到到的框架給給了一個更更為廣泛的的視角，并并給你的工工作帶來紀紀律和活力力。當你開始一一項研究的的時候，可可以咨詢PDnet看看是否否有與你將將要面對的的客戶情況況有關的已已被總結成成文的通用用方法。這這里我們要要引起你們們注意的以以下5個診診斷方法，，可能你會會發(fā)現(xiàn)很有有幫助。68C.一般性診診斷方法：價價值評估《度量和管理理公司的價值值》1994年第第二版，TomCopeland,Timkoller,JackMurrin公公司財務中中心這本書介紹了了管理價值和和價值流程的的概念，分為為以下四部分分:a.預計稅稅后現(xiàn)金流b.估計折折現(xiàn)率c.估計終終值d.計算和和解釋結果這本書接著評評論了復雜的的DCF情況況比如多種業(yè)業(yè)務價值評估估，該書先說說理論而后舉舉了個實例（（見下一頁））價值評估的方方法在絕大多多數(shù)項目中與與計