s某咨詢?yōu)閲┚睟R項目文檔一-全面預算體系介紹

國泰君安證券股份有限公司

預算管理培訓

全面預算體系介紹安達信公司二零零二年四月十二日企業(yè)咨詢目錄1、預算培訓目的2、預算管理現(xiàn)存的問題3、安達信預算管理的理念4、預算制定全球最佳實踐借鑒5、全面預算體系介紹6、下一階段工作安排1預算培訓目的通過此次研討，幫助國泰君安管理人員準確理解預算的概念與作用；通過介紹安達信預算管理的理念與模型，使國泰君安管理人員更好地理解預算與公司戰(zhàn)略、績效管理、風險控制、成本管理之間的關(guān)系；通過介紹安達信預算管理的全球最佳實踐，幫助國泰君安管理人員了解國外先進證券金融企業(yè)實行預算管理的相關(guān)經(jīng)驗；介紹安達信對建立國泰君安未來預算體系的初步設(shè)想；與國泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合，為將來預算體系的實施打好基礎(chǔ)。2目錄1、預算培訓目的2、預算管理現(xiàn)存的問題3、安達信預算管理的理念4、預算制定全球最佳實踐借鑒5、全面預算體系介紹6、下一階段工作安排3關(guān)于預算管理的調(diào)查2001年3月份，英國Cranfield大學對全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師進行關(guān)于預算管理的調(diào)查訪問15家跨國公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運、沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡(luò)等公司，而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹慎證券公司、標準普爾等著名證券企業(yè)通過匯總分析被訪者對企業(yè)現(xiàn)有預算管理的評價，可以發(fā)現(xiàn)他們對現(xiàn)有預算管理的抱怨主要集中在以下12個方面4被調(diào)查企業(yè)預算管理存在的十二個問題預算編制過程過于耗時、成本太高預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍事實上，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預算管理中存在許多“不正當”的行為缺乏預算調(diào)整機制，預算制定后幾乎不再進行修改作為預算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視5國泰君安的預算管理國泰君安實施預算管理只有兩年多的時間，其預算管理尚有待進一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司剛合并成立，預算工作還未來得及開展公司以利潤為基準向各部門下達編制2000年度預算的要求，預算內(nèi)容主要為財務(wù)收支預算公司的預算內(nèi)容進一步擴大到資金需求初步預算，但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行預算年度2001年度公司的預算內(nèi)容擴大到資本性支出預算，為全面預算體系的建立奠定了基礎(chǔ)6國泰君安預算存在的主要問題現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導公司年度預算的制定；在制定預算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差；缺乏清晰的預算編制流程及標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預算缺乏彈性，缺少必要的反饋調(diào)整機制，使預算不能隨市場等因素的重大變化而變化；預算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機制，削弱了預算應(yīng)有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)。7目錄1、預算培訓目的2、預算管理現(xiàn)存的問題3、安達信預算管理的理念4、預算制定全球最佳實踐借鑒5、全面預算體系介紹6、下一階段工作安排8預算的概念在安達信“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中，對預算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.預算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利潤。9預算可以以激勵員員工努力力工作并并作為員員工績效效考評的的依據(jù)預算有助助于計劃劃、交流流、設(shè)定定公司員員工的行行為標準準使其符符合公司司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需要要細化戰(zhàn)略略規(guī)劃和和年度業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃，是對對公司整整體經(jīng)營營活動一一系列量量化的計計劃安排排預算的作作用預算是對對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營計劃劃的一種種正式、、量化的的表述形形式，為為企業(yè)提提供衡量量實際業(yè)業(yè)績的基基準點。。在遵循循公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的前提提下概括括了公司司的目標標及達成成目標的的可行步步驟，科科學完善善的預算算管理對對公司的的作用至至少有以以下幾個個方面：：預算可以以促使公公司管理理層認真真考慮完完成目標標的方法法并對市市場變化化做好準準備預算是進進行事前前、事中中、事后后控制的的有效工工具10績效管理理體系部門預算算業(yè)務(wù)部門門收入預算算費用預算算利潤預算算資金預算算管理部門門費用預算算資金預算算部門財務(wù)務(wù)類KPI績效管理理報告體體系戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略及行行動規(guī)劃劃年度經(jīng)營營規(guī)劃公司預算算公司KPI部門業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃年度營運運計劃銷售預測測銷售計劃劃部門非財財務(wù)類KPI個人績效效考核考核頻率率每日每周每月每季度每年預算實際際執(zhí)行情情況平衡分數(shù)數(shù)卡公司部門績效管理理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行11預算與公公司戰(zhàn)略略通過預算算，公司司戰(zhàn)略、、年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃都可以以得到具具體落實實，因此預算算是公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重要要的組成成部分；；通過預算算，各部部門對經(jīng)經(jīng)營目標標擁有統(tǒng)統(tǒng)一的認認識，以以產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同同效應(yīng)；；通過預算算實施、、分析差差距、反反饋調(diào)整整，公司司就能夠夠不斷強強化自身身特有的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，以以達成既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略略部門業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃公司預算算部門預算算戰(zhàn)略目標標戰(zhàn)略目標標戰(zhàn)略目標標經(jīng)營目標標經(jīng)營目標標經(jīng)營目標標收入、費費用、資資金收入、費費用、資資金完善完善分解匯總12預算預算與績績效管理理在公司中中，預算算與績效效管理都都有不同同的層次次相對應(yīng)應(yīng)；預算是績績效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是公公司各部部門績效效考核的的比較標標竿；預算的實實現(xiàn)又需需要通過過績效管管理進行行調(diào)整與與控制，，缺乏相相應(yīng)績效效考核的的預算會會造成實實際的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果與戰(zhàn)略略目標相相脫鉤。。公司戰(zhàn)略略戰(zhàn)略目標標公司績效部門績效目標標1目標標2目標標3關(guān)鍵鍵指指標標1關(guān)鍵指指標2關(guān)鍵指指標3關(guān)鍵指指標1關(guān)鍵指指標2關(guān)鍵指指標3個人績績效關(guān)鍵指指標1關(guān)鍵指指標2關(guān)鍵指指標3公司預預算部門預預算考核基基礎(chǔ)考核基基礎(chǔ)生成數(shù)數(shù)據(jù)生成數(shù)數(shù)據(jù)13預算與與風險險控制制在執(zhí)行行預算算過程程中進進行數(shù)數(shù)據(jù)分分析可可以作作為公公司風風險識識別的的一種種工具具；而通過過預算算編制制和執(zhí)執(zhí)行過過程中中的監(jiān)監(jiān)控可可以防防范如如下風風險（（紅色色標注注）：：權(quán)益風風險匯率匯率易易變性性利潤折折算風風險權(quán)益價價格權(quán)益價價格易易變性性權(quán)益基基礎(chǔ)風風險股利風風險利率收益曲曲線風風險利率易易變性性利率基基礎(chǔ)擴擴展預付風風險利率風風險貨幣風風險交易風風險執(zhí)行錯錯誤產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)成復復雜記帳錯錯誤結(jié)算錯錯誤商品發(fā)發(fā)送風風險文黨/合同同風險險超過限限額欺詐交交易舞弊洗錢安全風風險主要人人員風風險辦理程序序中的風風險運營控制制風險系統(tǒng)風險險程序風險險編程錯誤誤模式/方方法錯誤誤市場參照照信息有有誤管理信息息計算機系系統(tǒng)故障障電信系統(tǒng)統(tǒng)故障對意外事事件的規(guī)規(guī)劃企業(yè)風險險市場/定位風險險運營風險險LiquidityRisk經(jīng)濟部門門手段主要交易易投資組合合過分集集中市場流動動性風險險市場流動動性謹慎的市市場流動動性商業(yè)/事件風險險信貸等級級變化聲譽風險險失誤風險險法律風險險災(zāi)難風險險法規(guī)風險險信貸風險險信貸擴展展風險直接信貸貸風險信貸等值值風險結(jié)算風險險關(guān)聯(lián)風險險溝通故障障時間性差差異造成成的故障障穩(wěn)定性市場敏感感度14目錄1、預算算培訓目目的2、預算算管理現(xiàn)現(xiàn)存的問問題3、安達達信預算算管理的的理念4、預算算制定全全球最佳佳實踐借借鑒5、全面面預算體體系介紹紹6、下一一階段工工作安排排15預算制定定全球最最佳實踐踐借鑒預算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標相聯(lián)系將成本控制與預算相聯(lián)系降低預算的復雜性及預算制定周期制定預算中要包含對變化因素的考慮16最佳實踐踐原理將預算制制定與公公司戰(zhàn)略略相聯(lián)系系可以使使公司的的戰(zhàn)略更更好地得得到貫徹徹。預算算對于資資源分配配和進度度監(jiān)控具具有指導導意義。。將制定定、執(zhí)行行預算同同公司的的戰(zhàn)略結(jié)結(jié)合起來來，有助助于調(diào)整整公司策策略，得得到有關(guān)關(guān)機遇和和挑戰(zhàn)的的反饋，，最終有有助于提提高績效效水平制定預算算過程中中應(yīng)平衡衡考慮各各類戰(zhàn)略略目標加強預算算制定過過程中的的相互溝溝通對預算制制訂者實實施相關(guān)關(guān)培訓最佳實踐踐公司戴爾電腦腦公司董事長兼兼首席執(zhí)執(zhí)行官邁邁克·戴戴爾每年年都要舉舉行幾次次會議向向公司員員工傳達達公司當當前的戰(zhàn)戰(zhàn)略。幾幾年前，，公司財財務(wù)部進進行了為為期15個月公司司全員培培訓，內(nèi)內(nèi)容為資資本收益益率等戰(zhàn)戰(zhàn)略指標標?，F(xiàn)在在公司員員工能夠夠通過內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)隨時進進入這些些課程學學習。最佳實踐：：將預算制制定與公司司戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系預算制定全全球最佳實實踐借鑒（（續(xù)）17最佳實踐原原理實行最佳實實踐的公司司制定始終終如一的方方針指導資資源分配，，運用公平平的途徑解解決競爭需需求。在資資源分配設(shè)計高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對營運和資本預算的回顧進行協(xié)調(diào)；對項目建議書采用綜合考慮的標準，對項目建議書的評估采用一致的標準；采用跨部門的團隊來評估項目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程

最佳實踐公公司位于紐約的的跨國制藥藥界的巨人人Merck&Co.,Inc.默克公司運用其過去去調(diào)研項目目所收集的的數(shù)據(jù)資源源，正在實實施按照選選擇性定價價原理為基基準的資源源分配方法法。此系統(tǒng)統(tǒng)整合了經(jīng)經(jīng)濟、財務(wù)務(wù)、統(tǒng)計和和電腦方面面的預測來來為Merck制定出適用用于高風險險、高投資資調(diào)研和項項目發(fā)展的的評估標準準。這種分分析對Merck和其他此類類長期處于于開發(fā)領(lǐng)先先地位的公公司來說好好處在于，，它使分析析者的結(jié)論論在項目建建議書中起起到有價值值影響最佳實踐：：設(shè)計戰(zhàn)略略性分配資資源的流程程預算制定全全球最佳實實踐借鑒（（續(xù)）18最佳實踐原原理除了完成預預算目標，，通過改變變評估流程程和加強激激勵機制的的轉(zhuǎn)變，體體現(xiàn)績效考考核的重要要性，使公公司形成對對績效管理理更加綜合合的觀念。。在這種體制制下，那些些可以完成成預算，但但是不能得得到預期市市場份額和和客戶滿意意度的經(jīng)理理所獲得的的報酬將比比能達到各各項考核指指標的經(jīng)理理遜色。這這種觀念的的轉(zhuǎn)變更注注重綜合績績效表現(xiàn)，，同時也使使預算流程程更具真實實性。最佳實踐公公司JP摩根投資銀銀行、惠普普公司、美美孚石油公司均將獎獎金、利潤潤分享及股股票期權(quán)計計劃同業(yè)績績目標的達達成相聯(lián)系系，例如將將激勵機制制同扣除資資本成本后后的資本回回報率相聯(lián)聯(lián)系，此外外還利用平平衡分數(shù)卡卡進行績效效考評。最佳實踐：：將激勵機機制與績效效指標相聯(lián)聯(lián)系，而不不僅僅只是是達到預算算目標預算制定全全球最佳實實踐借鑒（（續(xù)）19最佳佳實實踐踐原原理理將成成本本控控制制與與預預算算相相聯(lián)聯(lián)系系，，預預算算制制訂訂人人員員能能夠夠得得到到質(zhì)質(zhì)量量更更高高的的信信息息，，作作出出合合理理的的預預算算。。準準確確的的成成本本管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)是是準準確確地地制制定定預預算算的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。當某一業(yè)務(wù)部部門的預算制制訂并得到批批準后，高層層主管人員就就成本的預算算差異進行監(jiān)監(jiān)控，這樣有有助于成本控控制及對業(yè)務(wù)務(wù)部門戰(zhàn)略目目標的可實現(xiàn)現(xiàn)性作出評價價。此外，管理層層還能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)改進運作的的方法以及對對預算制訂使使用的模型或或假設(shè)應(yīng)作的的改進工作。。最佳實踐公司司美國運通公司司在其位于美國國亞利桑那州州菲尼克斯城城的金融業(yè)務(wù)務(wù)總部實行了了作業(yè)成本管管理，收集其其52項業(yè)務(wù)務(wù)活動的成本本信息，根據(jù)據(jù)其業(yè)務(wù)量進進行劃分。通通過這一作法法，經(jīng)理人員員掌握了以前前無法得到的的業(yè)務(wù)量及成成本的信息，，可以用來編編制預算，監(jiān)監(jiān)控業(yè)績。最佳實踐：將將成本控制與與預算相聯(lián)系系預算制定全球球最佳實踐借借鑒（續(xù)）20最佳實踐原理理優(yōu)化了預算機機制的公司可可以縮短制定定預算的時間間，降低成本本同時又不會會影響公司的的核心增值業(yè)業(yè)務(wù)以及預算算的質(zhì)量。對預算機制的的優(yōu)化可以縮縮短預算制定定周期。較短短的預算周期期不僅可以節(jié)節(jié)省財務(wù)部門門的成本也可可以降低每一一個制定預算算的業(yè)務(wù)單位位的成本。優(yōu)化的另一個個優(yōu)點還在于于能夠使財務(wù)務(wù)人員從協(xié)調(diào)調(diào)程序的不一一致性和軟件件沖突中解放放出來，使他他們在財務(wù)分分析、培訓和和決策制定的的支持方面扮扮演更重要的的角色。最佳實踐公司司美國著名網(wǎng)絡(luò)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠基金公司司的母公司FMR原來由96個個業(yè)務(wù)實體組組成，有108本總帳。。為了提高效效率，公司對對帳目進行合合并。由于有有些業(yè)務(wù)部門門是報告銷售售總額而有些些是報告銷售售凈額，相互互各不相同，，在此過程中中Fidelity公司沒有強迫迫其它部門更更換它們的設(shè)設(shè)備與軟件，，而是使用統(tǒng)統(tǒng)一的定義及及數(shù)據(jù)解釋方方法來提供財財務(wù)信息。最佳實踐：降降低預算的復復雜性及預算算制定周期預算制定全球球最佳實踐借借鑒（續(xù)）21最佳實踐原理理業(yè)務(wù)單元或部部門可以對變變化的業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境做出更快快，更準確的的反應(yīng)，減少少其對公司整整體業(yè)績的影影響。最高管管理層能增加加利益相關(guān)者者對其的信任任—包括供應(yīng)應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伙伴、投資人人、雇員和監(jiān)監(jiān)控者。通過過與利益相關(guān)關(guān)者保持策略略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的溝通，，最高管理層層可以讓他們們相信公司的的長遠目標是是可以實現(xiàn)的的在預算算回顧顧中報報告情情況的的變化化因素素;對對不同同的假假設(shè)情情況建建立情情景模模型;為具具有競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的機會會預留留預算算;為為輔助助預算算制定定而采采取具具有彈彈性的的預測測技巧巧最佳實踐踐公司在1980年左左右，復復印和打打印設(shè)備備制造商商施樂公司司（XeroxCorp.）沒有能夠夠為一些些項目進進行預留留，而以以后這些些項目為為它的競競爭者取取得了高高度的成成功。為為了防止止此類損損失的再再度發(fā)生生，公司司設(shè)立了了Xerox技術(shù)風險險基金來來為核心心業(yè)務(wù)外外的項目目提供投投資。當當項目開開始盈利利，Xerox將出售主主控部分分。其他他的公司司將接手手此業(yè)務(wù)務(wù)。當然然此類基基金必須須受到監(jiān)監(jiān)控來確確保達到到其預定定目的最佳實踐踐：制定定預算中中要包含含對變化化因素的的考慮預算制定定全球最最佳實踐踐借鑒（（續(xù)）22目錄1、預算算培訓目目的2、預算算管理現(xiàn)現(xiàn)存的問問題3、安達達信預算算管理的的理念4、預算算制定全全球最佳佳實踐借借鑒5、全面面預算體體系介紹紹6、下一一階段工工作安排排23全面預算算體系的的基本框框架財務(wù)務(wù)體體系系戰(zhàn)略目目標調(diào)調(diào)整公司全面面預算管理理戰(zhàn)略目目標實實施財務(wù)管理公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略財務(wù)分析析決策支持持績效考核核主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)投行承銷銷、投資資自營、、財務(wù)顧顧問、經(jīng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)務(wù)、代客客理財會計核算風險管理理風險管理理24全面預算算管理的的流程總總覽確定公司司的戰(zhàn)略略編制公司司的年度度預算審批公司司的年度度預算預算的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控和調(diào)整整預算執(zhí)行行結(jié)果對對戰(zhàn)略的的指導25確定公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略確定公司司的戰(zhàn)略略編制公司司的年度度預算審批公司司的年度度預算預算的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控和調(diào)整整預算執(zhí)行行結(jié)果對對戰(zhàn)略的的指導26戰(zhàn)略管理理的基本本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計劃預算27戰(zhàn)略規(guī)劃劃、業(yè)務(wù)務(wù)計劃與與預算的的關(guān)系戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預算沒有戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程的的公司被強強迫在預算算階段考慮慮大量戰(zhàn)略略問題，可可能造成信信息過載，，缺少過濾濾，影響資資源分配決決策的質(zhì)量量，同時也也會造成預預算編制的的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃及及行動計劃劃、部門業(yè)業(yè)務(wù)計劃能能幫助公司司縮小戰(zhàn)略略選擇范圍圍，以助于于預算制定定過程中對對資源分配配做出更好好的決策確定戰(zhàn)略選選擇業(yè)務(wù)計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃及及行動計劃劃28戰(zhàn)略規(guī)劃制定單位：： 公司總總部制定時間：： 第二、、三季度制定內(nèi)容：： 根據(jù)市市場狀況對對戰(zhàn)略行動動計劃進行行修訂業(yè)務(wù)計劃制定單位：： 公司各各部室和分分支機構(gòu)制定時間：： 第三季季度末、第第四季度初初制定內(nèi)容：： 根據(jù)公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制制定自己部部門的次年年度工作計計劃確定年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃及及業(yè)務(wù)計劃劃（示例））29促進編制的的預算與公公司的戰(zhàn)略略目標相聯(lián)聯(lián)系通過預算制制定過程中中的相互溝溝通以強化化對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的理解解與執(zhí)行加強對預算算編制人員員的培訓，，提高預算算編制的質(zhì)質(zhì)量平衡各項戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，，提高預算算的科學性性與準確性性明確預算編編制過程中中的主要控控制點及審審批權(quán)限建立與公司司戰(zhàn)略、預預算管理緊緊密相聯(lián)的的績效管理理體系，以以保障公司司實際的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果符符合預期的的目標明確戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與業(yè)務(wù)務(wù)計劃對預預算編制的的作用30編制公司的的年度預算算確定公司的的戰(zhàn)略編制公司的的年度預算算審批公司的的年度預算算預算的執(zhí)行行監(jiān)控和調(diào)調(diào)整預算執(zhí)行結(jié)結(jié)果對戰(zhàn)略略的指導31年度預算編編制的基本本流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預算部門費用預算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費用預算公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預算公司費用預算公司利潤預算總裁辦公會總裁辦公會公司財務(wù)部業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部公司財務(wù)部董事會對收入、費用、利潤預算及資金計劃進行審核，直至通過董事會325、預算半半年度調(diào)整整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度預算編編制的時間間表績效體系審批下達4、部門績績效體系確確定6、半年度度考核預算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達業(yè)務(wù)計劃審批下達July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年年度戰(zhàn)略行行動計劃編制部門業(yè)業(yè)務(wù)計劃2、部門業(yè)業(yè)務(wù)計劃7、年終考考核1、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計計劃Sept303、公司及及部門預算算編制公司及及部門預算算年中中調(diào)調(diào)整整預預算算執(zhí)行行預預算算預算調(diào)整審批下達33預算算編編制制的的一一般般順順序序戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及行行動動計計劃劃證投投部部固定定收收益益部部股份份轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓中中心心企融融部部營業(yè)業(yè)部部營銷銷部部總裁裁辦辦人力力資資源源風控控辦辦清算算、、IT法律律事事務(wù)務(wù)稽核核審審計計財務(wù)務(wù)公司司層層面面業(yè)務(wù)務(wù)部部門門管理理部部門門匯總總部部門門34預算算編編制制過過程程中中人人員員參參與與的的重重要要性性公司司中中、、高高層層管管理理層層都都應(yīng)應(yīng)該該參參與與公公司司的的預預算算編編制制：：在美美國國：：78％％的的公公司司要要求求管管理理人人員員參參與與預預算算編編制制在日日本本：：67％％的的公公司司要要求求管管理理人人員員參參與與預預算算編編制制基層層人人員員參參與與預預算算編編制制的的優(yōu)優(yōu)勢勢：：提高高員員工工的的積積極極性性使員員工工宜宜于于接接受受目目標標將員員工工的的獎獎懲懲與與業(yè)業(yè)績績更更為為緊緊密密的的結(jié)結(jié)合合結(jié)合合預預算算對對員員工工的的影影響響和和員員工工對對預預算算的的影影響響，，激激發(fā)發(fā)員員工工的的積積極極性性，，同同時時實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標標。。35預算算編編制制過過程程中中的的道道德德問問題題利用用專專業(yè)業(yè)機機構(gòu)構(gòu)或或企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部研研發(fā)發(fā)、、市市場場機機構(gòu)構(gòu)進進行行充充分分市市場場研研究究，，提提高高預預估估的的準準確確性性貫徹徹公公司司利利益益最最大大化化原原則則使用用內(nèi)內(nèi)部部監(jiān)監(jiān)控控等等措措施施防防止止人人為為低低估估收收入入、、高高估估費費用用的的做做法法利用用道道德德教教育育提提高高員員工工素素質(zhì)質(zhì)和和專專業(yè)業(yè)化化程程度度小案案例例:GE公司司（通用用電電器器））在在其其員員工工教教育育手手冊冊中中這這樣樣寫寫道道：：如如果果工工作作與與最最高高道道德德行行為為規(guī)規(guī)范范發(fā)發(fā)生生沖沖突突，，在在矛矛盾盾解解決決之之前前，，員員工工的的榮榮譽譽感感來來指指導導他他們們的的行行為為。。一一位位身身為為該該公公司司航航空空航航天天器器制制造造部部門門副副經(jīng)經(jīng)理理的的代代理理人人說說：：公公司司向向員員工工傳傳遞遞一一個個信信息息，，即即使使完完成成公公司司業(yè)業(yè)績績制制表表的的壓壓力力不不斷斷增增加加，，也也必必須須遵遵守守公公司司的的道道德德和和法法規(guī)規(guī)行行為為規(guī)規(guī)范范。。36經(jīng)紀紀業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入預預算算：：戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃階階段段制定定單單位位：：公公司司的的股股東東大大會會及及董董事事會會制定定時時間間：：第第二二、、三三季季度度制定定內(nèi)內(nèi)容容：：根根據(jù)據(jù)市市場場狀狀況況對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略行行動動計計劃劃進進行行修修訂訂，，確確定定經(jīng)經(jīng)紀紀業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的發(fā)發(fā)展展速速度度，，分分布布區(qū)區(qū)域域等等基基本本方方向向業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃階階段段制定定單單位位：：公公司司機機構(gòu)構(gòu)管管理理部部、、各各地地區(qū)區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)總總部部和和營營業(yè)業(yè)部部制定定時時間間：：第第三三季季度度末末、、第第四四季季度度初初制定定內(nèi)內(nèi)容容：：根根據(jù)據(jù)公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定本本部部門門次次年年度度工工作作計計劃劃，，包包括括各各區(qū)區(qū)域域的的發(fā)發(fā)展展策策略略，，各各營營業(yè)業(yè)部部下下年年度度的的客客戶戶（（大大中中小小戶戶比比例例及及交交易易量量））預算算編編制制階階段段編制制單單位位：：公公司司機機構(gòu)構(gòu)管管理理部部、、各各地地區(qū)區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)總總部部和和營營業(yè)業(yè)部部編制制時時間間：：第第四四季季度度編制制內(nèi)內(nèi)容容：：根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃及及對對下下年年度度市市場場情情況況的的預預期期調(diào)調(diào)整整，，按按照照營營業(yè)業(yè)部部、、區(qū)區(qū)域域業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)總總部部、、機機構(gòu)構(gòu)管管理理部部的的層層級級編編制制和和匯匯總總經(jīng)經(jīng)紀紀業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入預預算算經(jīng)紀紀業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入預預算算的的編編制制（（示示例例））37審批批公公司司的的年年度度預預算算確定定公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略編制制公公司司的的年年度度預預算算審批批公公司司的的年年度度預預算算預算的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控和調(diào)整整預算執(zhí)行行結(jié)果對對戰(zhàn)略的的指導38建立跨部部門團隊隊和一致致的審核核程序評評估編制制的預算算使預算關(guān)關(guān)鍵用戶戶參與書書面的預預算審批批過程下發(fā)預算算同時下下發(fā)部門門經(jīng)理預預算考核核指標明確審批批各類預預算的合合理時限限明確延誤誤預算審審核的責責任審批公司司年度預預算的目目的39預算的執(zhí)執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)控和調(diào)調(diào)整確定公司司的戰(zhàn)略略編制公司司的年度度預算審批公司司的年度度預算預算的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控和調(diào)整整預算執(zhí)行行結(jié)果對對戰(zhàn)略的的指導40預算執(zhí)行行、監(jiān)控控和調(diào)整整的作用用每周、每每月、每每季度、、每半年年定期對對預算執(zhí)執(zhí)行情況況進行差差異分析析，并對對經(jīng)營活活動進行行及時的的調(diào)整通過將預預算執(zhí)行行情況與與績效考考核相聯(lián)聯(lián)系，推推進預算算更好地地執(zhí)行對于一切切導致支支出的行行為，都都首先需需要經(jīng)過過預算審審核公司年度度預算具具有權(quán)威威性，不不宜頻繁繁調(diào)整，，一般在在年中調(diào)調(diào)整一次次41預算執(zhí)行行、監(jiān)控控和調(diào)整整的考核核指標（（示例））預算與實實際差異異的絕對對及相對對金額上一財務(wù)務(wù)季度支支出差異異率節(jié)省的成成本與總總成本的的比率資本投資資的預期期收益與與實際收收益的比比率投資失敗敗比率42針對問題題的解決決方案在預算管管理體系系建立過過程中，，為了解解決國泰泰君安預預算管理理現(xiàn)存的的問題，，我們提提出相關(guān)關(guān)的解決決方案如如下：預算管理現(xiàn)存的問題安達信的解決方案現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導公司年度預算的制定幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標完善信息溝通的渠道在制定預算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預算存在理解上的偏差通過規(guī)范設(shè)計預算流程，從制度上保障預算制定過程中得到充分的溝通加強預算管理及預算編制的培訓缺乏清晰的預算編制流程及規(guī)范標準的預算編制方法，造成各部門在其預算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一編制預算管理的相關(guān)流程及操作手冊設(shè)計預算編制的相關(guān)表格對預算管理的相關(guān)人員進行培訓指導預算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預算不能隨市場等因素的重大變化而變化定期審核預算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應(yīng)的對策建議年中進行調(diào)整預算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機制，削弱預算應(yīng)有的強制性與嚴肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標也難以得到很好地實現(xiàn)編制預算同時，設(shè)計制定相應(yīng)的績效考核指標，以此推進預算更好地執(zhí)行43企業(yè)通過過改進經(jīng)經(jīng)營預測測的質(zhì)量量、強化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的明明晰、提提高經(jīng)營營計劃與與預算的的效率，，完全可可以提升升股東的的價值，，而所有有這些因因素中最最為重要要的因素素是必須須保證經(jīng)經(jīng)營計劃劃與預算算符合公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略。關(guān)于預算算管理的的基本結(jié)結(jié)論回顧英國國Cranfield大學關(guān)于于預算管管理的調(diào)調(diào)查訪問問，得出出的結(jié)論論是———44目錄1、預算算培訓目目的2、預算算管理現(xiàn)現(xiàn)存的問問題3、安達達信預算算管理的的理念4、預算算制定全全球最佳佳實踐借借鑒5、全面面預算體體系介紹紹6、下一一階段工工作安排排45下一階段段工作安安排時間工作內(nèi)容安達信公司管理層部門管理層公司員工2002年4月中旬進行預算培訓工作溝通預算表格和預算流程與關(guān)鍵管理人員、項目小組成員、領(lǐng)導確認對高層領(lǐng)導、部門經(jīng)理及營業(yè)部經(jīng)理進行實施培訓2002年6月上旬試運行編制2002下半年度預算公司的領(lǐng)導層審批與確認2002下半年度預算2002年5月中旬編制預算管理操作手冊46交付品示示例：預預算管理理的操作作流程右圖是預預算管理理流程圖圖的樣本本之一，，明確了了預算管管理流程程中涉及及的部門門和步驟驟，其主主要的要要素是：：預算管理理流程所所涉及的的部門工作內(nèi)容容及步驟驟關(guān)鍵的控控制點部門間相相互關(guān)系系生成的業(yè)業(yè)務(wù)文件件工作步驟驟流程涉及及部門業(yè)務(wù)文件件工作內(nèi)容容關(guān)鍵控制制點示例例47交付品示示例：預預算編制制的相關(guān)關(guān)表格右圖是為為預算編編制所設(shè)設(shè)計的相相關(guān)表格格，公司司與部門門，部門門與部門門都有其其相應(yīng)的的預算表表格，預預算表格格中一般般包括：：相關(guān)制表表信息年度及每每月預算算對生成預預算的原原因及考考慮進行行必要的的補充說說明填表的備備注說明明說明原因因制表信息息年度預計計每月分解解填表的備備注說明明示例例48全面預算算管理交交付品示示例（續(xù)續(xù)）－－預算表表格以資金預預算為基基礎(chǔ)各關(guān)鍵比比率按照照細項進進行分解解收入支出及費費用根據(jù)資金金的狀況況編制投投資預算算與上年度度的對比比分析示例例499、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:08:4823:08:4823:081/4/202311:08:48PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2323:08:4823:08Jan-2304-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。23:08:4823:08:4823:08Wednesday,January4,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2323:08:4823:08:48January4,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。04一一月月202311:08:48下下午午23:08:481月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月2311:08下下午1月-2323:08January4,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/423:08:4823:08:4804January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。11:08:48下下午11:08下午23: