SSM戰(zhàn)略管理課件

2nd–4thJuly戰(zhàn)略管理（SSM）劉蕓SAP中國

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略管理概覽議程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構SSMDEMO競爭分析

客戶案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位理論篇什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理中主要元素戰(zhàn)略管理中面臨的挑戰(zhàn)—執(zhí)行力Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是組織達成其愿景與任務的方法一系列目標涉及到人員，資源與流程的一種方法麥克爾.波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨有的競爭能力根據(jù)競爭市場進行清晰的抉擇

與價值定位有關戰(zhàn)略明確有所為，有所不為戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務，認定企業(yè)的外部機會與威脅，認定企業(yè)內部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)略評價：重新審視外部與內部因素；度量業(yè)績；采取糾偏措施。遠景和使命陳述環(huán)境研究核心能力戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術選擇資源配置計劃業(yè)績度量與評價反饋：不斷學習，靈活調整12345

戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略(SBUStrategy)財務、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應該做什么業(yè)務和怎樣做這些業(yè)務在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的益處通過采用更為系統(tǒng)、更為合乎邏輯和理性的戰(zhàn)略選擇方法制定更好的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理更重要的貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。溝通。戰(zhàn)略制定過程的主要目標在于使全體管理人員和員工了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。財務收益與非財務收益。盲人摸象—戰(zhàn)略與執(zhí)行的差異戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略與執(zhí)行的差異“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10％”

《財富》

“CEO失敗的原因是什么”，1999年6月21日，讓.查蘭著“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，來瑞與讓.查蘭執(zhí)行:成事的準則王冠商務出版社:紐約(2002),第15頁面臨的挑戰(zhàn)是如何將戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆硬荒芎饬浚ㄔu估）就不能管理~績效差距引起責難及解決方法理想的最小限度的技術責任制與企業(yè)目標匹配的激勵制度足夠的資源戰(zhàn)略溝通良好執(zhí)行要求定義明確有效的績效監(jiān)控其它:基于準確數(shù)據(jù)/假設制定戰(zhàn)略

*來源:A摘自”把好戰(zhàn)略轉化為高績效“,哈佛商業(yè)評論*40%

績效差異執(zhí)行發(fā)起人/委員會績效管理的企業(yè)文化人員績效管管理的的框架架將戰(zhàn)略略轉化化為行行為的的方法法.對指標標/結結果進進行科科學分分類，，并提提出建建設性性方案案平衡計計分卡卡發(fā)展展歷程程21種種語言言18種種語言言5種語語言版版本進進行中中2003年年12月(1992年1－－2月月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan“過去去75年來最最強大大的管管理工工具”.全球財財富1000強中超超過60%的企業(yè)業(yè)已經(jīng)經(jīng)實施施了平平衡計計分卡卡；全球銀銀行300強中超超過70%的銀行行正在受受益于于平衡衡計分分卡平衡計計分卡卡－－何何為平平衡？？財務非財務結果驅動長期短期內部外部平衡計計分卡卡的作作用之之一——績效管管理工工具財務在財務務業(yè)績績方面面我們們向股股東展展示什什么顧客為實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績績規(guī)劃劃，我我們應應當向向顧客客展示示什么么內部流流程為股東東和顧顧客滿滿意，，我們們要把把哪些些關鍵鍵業(yè)務務流程程做得得最好好學習與與成長長為達到到業(yè)績績指標標我們們學習習掌握握什么么，改改變與與創(chuàng)造造什么么使命與與戰(zhàn)略略目標標案例:某高高科技技公司司的平平衡計計分卡卡數(shù)據(jù)來來源54321財務類類有效工工作時時間率率Te年度30排名前前10%排名前前20%排名前前40%排名前前60%排名前前81-100%工作紀紀錄流程類類工作流流程及及質量量改進進Wid半年度度20針對現(xiàn)現(xiàn)存問問題，，提出出5條條改進進措施施并付付諸實實施效效果良良好.針對現(xiàn)現(xiàn)存問問題，，提出出3條條改進進措施施并付付諸實實施,效果果良好好.不能針針對現(xiàn)現(xiàn)存問問題提提出改改進措措施并并無改改進措措施服務質質量下下降、、受到到各方方投訴訴.外部客客戶調調查、、內部部員工工調查查.安全性性15感覺十十分安安全感覺安安全基本感感覺安安全感覺不不夠安安全感覺不不安全全員工調調查正點率率1595%提前前3分分鐘左左右到到達現(xiàn)現(xiàn)場90%提前前3分分鐘左左右到到達現(xiàn)現(xiàn)場90%按時時到達達現(xiàn)場場正點抵抵達率率<90%正點抵抵達率率<80%部門工工作紀紀錄服務態(tài)態(tài)度10友好、、親切切、得得體友好、、親切切、基基本得得體友好、、親切切不夠友友好、、親切切態(tài)度不不友好好員工調調查學習與與發(fā)展類類個人培培訓計計劃的的設計計與實實施Tdp年度10計劃周周全，，100%參加加計劃周全全，90%以上上參加有計劃，，75%以上參參加無計劃、、或計劃劃實施75%以以下人力資源源委員會會依據(jù)計計劃檢查查結果評分標準準客戶類Csd=3分客戶滿意意度Csd半年度評估頻率評估指標標Te=3分Tdp=3分Wid=3分權重系數(shù)年度目標標針對現(xiàn)存存問題，，提出2條改進進措施并并付諸實實施,效效果良好好.計劃周全全，85%以上上參加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程程及工作作品質改改進情況況占用資產(chǎn)產(chǎn)回報率率(ROCE達12％)主要產(chǎn)品品銷量增增長超出出行業(yè)平平均水平平財務角度度客戶角度度內部角度度學習/成長角度提高高質量量產(chǎn)品銷量量之比實現(xiàn)行業(yè)最最低成本提高現(xiàn)有資資產(chǎn)利用率率核心能力戰(zhàn)略信息平平臺BSC組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)業(yè)務傳達溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略激勵員工授權管理連結浮動薪薪酬降低成本提高質量穩(wěn)穩(wěn)定性交貨及時資產(chǎn)閑置期期下降開發(fā)新產(chǎn)品品/服務培訓代理商商環(huán)境安全事事故下降成長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略提高高目目標標市市場場占占有有率率促進進代代理理商商利利潤潤率率行行業(yè)業(yè)第第一一生產(chǎn)產(chǎn)力力戰(zhàn)戰(zhàn)略略增加加非非汽汽油油產(chǎn)產(chǎn)品品的的收收入入讓客客戶戶有有愉愉悅悅的的消消費費體體驗驗增加加神神秘秘打打分分達達標標率率雙贏贏的的合合作作關關系系增加加非非汽汽油油產(chǎn)產(chǎn)品品利利潤潤創(chuàng)新新運營營客戶戶關關系系規(guī)范范和和社社會會美孚孚(USMarketing&Refining)戰(zhàn)略略簡簡圖圖受到到激激勵勵的的員員工工隊隊伍伍L1立即即行行動動的的工工作作氛氛圍圍L2核心心能能力力及及技技術術L3獲得得策策略略信信息息員工工調調查查個人人平平衡衡計計分分卡卡(%)戰(zhàn)略略能能力力利利用用戰(zhàn)略略信信息息能能力力建立立專專營營權權增加加客客戶戶價價值值優(yōu)異異運運作作良好好公公民民I1產(chǎn)品品和和服服務務創(chuàng)創(chuàng)新新I2一流流的的專專營營權權隊隊伍伍I3煉油油性性能能I4存貨貨管管理理I5行業(yè)業(yè)最最低低成成本本I6按需需交交貨貨I7改進進環(huán)環(huán)境境、、健健康康及及安安全全新產(chǎn)產(chǎn)品品投投資資回回報報率率新產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場接接受受率率分銷銷商商品品質質分分數(shù)數(shù)產(chǎn)量量差差距距計劃劃外外停停產(chǎn)產(chǎn)時時間間存貨貨水水平平用盡盡率率作業(yè)業(yè)成成本本完美美訂訂單單環(huán)境境事事故故數(shù)數(shù)量量停工工天天數(shù)數(shù)C1持續(xù)續(xù)讓讓目目標標客客戶戶滿滿意意C2與零零售售商商建建立立雙雙贏贏關關系系讓客客戶戶滿滿意意與零零售售商商建建立立雙雙贏贏關關系系關鍵鍵市市場場占占有有率率神秘秘購購買買者者打打分分零售售商商利利潤潤增增長長零售售商商調調查查財務務內部部學習習和和成成長長財務務穩(wěn)穩(wěn)健健F1占用資本回報報率F2利用現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)F3獲利能力F4行業(yè)最低成本本F5利潤增長占用資本回報報率現(xiàn)金流量凈利潤排名(vs.競爭)每加侖總成本本銷量增長率額外費用比率率非汽油收入和和利潤將戰(zhàn)略轉變?yōu)闉榭刹僮鞯膶訉用婷梨诠颈泵烂罓I銷與精煉煉事業(yè)部平衡衡計分卡客戶戰(zhàn)略性指標StrategicMeasures戰(zhàn)略目標StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemes平衡計分卡系系統(tǒng)之二——四項主要工作作1.確定目標2.基準標桿3.績效評價4.行動計劃

財務層面內部流程層面學習與成長層面

顧客層面

平衡計分卡系系統(tǒng)之三———戰(zhàn)略執(zhí)行行工具1）闡明使命、、澄清戰(zhàn)略目目標2）溝通教育培培訓與業(yè)績評評估獎懲3）標桿管理、、行動計劃與與平衡資源配配置4）戰(zhàn)略反饋、、戰(zhàn)略檢討、、戰(zhàn)略改進、、流程重塑平衡計分卡平衡計分卡分分解流程確保保組織實現(xiàn)從從上至下的戰(zhàn)戰(zhàn)略組合自上而下的規(guī)規(guī)劃事業(yè)部BSC部門BSC集團公司BSC自下而上的執(zhí)執(zhí)行個人BSC描述戰(zhàn)略：平平衡計分卡的的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平平衡計分卡的的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板板提高股東價值值營收成長戰(zhàn)略略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢勢提高顧客價值值改善成本結構構提高資產(chǎn)利用用率股東所享價值值資本運用報酬酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關系顧客價值主張張作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品/服務特性關系形象時間品質價格服務關系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程））“建立顧客價價值”（顧客管理流流程）“建立作業(yè)優(yōu)優(yōu)勢”（作業(yè)流程））“成為良好的的企業(yè)公民”（法法令規(guī)范與環(huán)境流程程）提升無形資產(chǎn)產(chǎn)的價值及對對戰(zhàn)略的貢獻獻人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財務層層面顧客層層面內部流流程層層面學習與與成長層層面新的營營收來來源顧顧客利利潤貢貢獻單單位成成本資資產(chǎn)產(chǎn)利用用率顧客爭爭取顧顧客延延伸顧客滿滿意戰(zhàn)略目目標戰(zhàn)略目目標將戰(zhàn)略略轉化化為運運營術術語企業(yè)戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素行動/措施行動/措施行動/措施行動/措施行動/措施戰(zhàn)略地地圖成功實實施平平衡記記分卡卡給組組織帶帶來巨巨大的的價值值美國化化學銀銀行實實施平平衡計計分卡卡后，，1998年比1993年的盈盈利增增加20倍加拿大大ATT公司1995年虧損損3億美金金，1998年客戶戶基數(shù)數(shù)增長長一倍倍英國電電信運運用平平衡計計分卡卡成功功實施施其全全球擴擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略，，從一一家英英國本本土電電信運運營商商成為為全球球組織織美國布布朗工工程公公司1993年還處處于虧虧損狀狀態(tài)，，1996年其增增長和和盈利利都躍躍至行行業(yè)第第一CIGNA財產(chǎn)和和傷亡亡保險險公司司：1993年每年年虧損損2.75億美金金，實實施平平衡計計分卡卡后，，1998年行內內排名名躍至至前25名美孚石石油1993年盈利利率行行業(yè)倒倒數(shù)第第一，，從1995年其盈盈利率率連續(xù)續(xù)四年年保持持行業(yè)業(yè)第一一國際知名零零售公司SEARS1992年每年虧損損30億美金，1999年被《財富》雜志評為全全球最具創(chuàng)創(chuàng)造力的零零售公司西門子ICM實施平衡計計分卡后2000年接到的訂訂單比前一一年增長93%，2001年行業(yè)排名名從第7位上升至第第2位，運營成成本降低50%聯(lián)合包裹快快遞（UPS）1999年實施平衡衡計分卡后后，運營利利潤比1998年增長了23%，營業(yè)收入入增長9.1%，達到240億美金，凈凈收入17億美金SEARS

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略管理概概覽議程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構SSMDEMO競爭分析

客戶案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位閉環(huán)的企業(yè)業(yè)績效管理理操作執(zhí)行2.戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)意1.期望及使命命定義集成的計劃劃流程?目標設定?情景計劃?戰(zhàn)略制定Year1Year2Year3Year4Year5…目標設定第1年第2年第3年第4年第5年…目標設定3.戰(zhàn)略及運營營計劃流程程Year1Year2Year3Year4Year5…長期資源分分配第1年第2年第3年第4年第5年…長期計劃年中預測及及調整戰(zhàn)略的重對對應輸入輸出輸入輸出4.績效管理流流程§正確決策確定責任績效評估及及報告§5.獎罰管理流流程§獎罰與績效效掛勾年度預算流流程符合戰(zhàn)略目目標業(yè)務計劃與分攤戰(zhàn)略管理計劃戰(zhàn)略目標SC記分卡CPM愿景使命指標措施計劃是什么么愿景是什么么使命是什么么戰(zhàn)略是什么么目標是什么么措施是什么么指標是什么么SSM是什么SEM是什么企業(yè)績效管管理的組件件績效管理與與商業(yè)智能能的區(qū)別商業(yè)智能績效管理評估與監(jiān)控Measureandmonitor激勵/溝通、管理、評估及監(jiān)控Motivate/Communicate,manage,measure,andmonitor理解Understand戰(zhàn)略策應、理解及調整Align,understand,andadjust儀表盤與報表Dashboardsandreports戰(zhàn)略規(guī)劃、路徑圖、措施、記分卡、儀表盤、報表及備注Strategyplans,pathways,initiatives,scorecards,dashboards,reports,comments事后的指標Laggingindicators事前及事后指標Leadingandlaggingindicators結構化、量化的數(shù)據(jù)Structured

quantitativedata結構化和非結構化、定性數(shù)據(jù)Structuredandunstructuredqualitativedata自動上載數(shù)據(jù)Automateddataloading自動數(shù)據(jù)導入，手工數(shù)據(jù)輸入Automatedloadingandmanualdataentry全公司協(xié)同高層會議戰(zhàn)略目標和規(guī)劃SAP戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略策應執(zhí)行持續(xù)措施指標和目標6/0312/046/0612/08路徑圖有效的戰(zhàn)略略管理是對對目標、措措施及指標標的高度集集成和監(jiān)控控措施目標決策指標我們達到目目標了嗎？？將精力和時時間放在正正確的項目目上了嗎？？我們對已發(fā)發(fā)生事件進進行有效度度量嗎？SAP戰(zhàn)略管理我們力圖解解決哪些問問題?戰(zhàn)略執(zhí)行目標圖指標及目標標值持續(xù)措施全公司協(xié)同同高層會議6/0312/046/0612/08路徑圖為什么會存存在績效差差距?員工們不理理解戰(zhàn)略對對他們的影影響，以及及他們的決決策對他人人的影響.管理流程不不鼓勵員工工自主決策策.沒有戰(zhàn)術影影響戰(zhàn)略及及共享最佳佳實踐的正正式機制.在預算過程程中未體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略.激勵系統(tǒng)與與戰(zhàn)略無關關，因而造造成個人目目標與公司司目標偏離離.低于10%的戰(zhàn)略被有有效地執(zhí)行行–財富雜志志FortuneMagazine常見的問問題–SSM可以解解決嗎??期望對戰(zhàn)戰(zhàn)略進行行管理目標管理理在組織協(xié)協(xié)調上有有困難期望達到到“層階階式”戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理(從從企業(yè)到到部門級級）平衡記分分卡解決決方案尋求記分分卡的解解決方案案將目標與與KPI和措施施結合當前報表表缺乏業(yè)業(yè)務背景景在業(yè)務背背景下監(jiān)監(jiān)控業(yè)務務流程多個分散散的報告告系統(tǒng)信息工作作者必須須將執(zhí)行行與戰(zhàn)略略相策應應戰(zhàn)略略執(zhí)行行戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃指標標與與目目標標支持持措措施施企業(yè)業(yè)級級協(xié)協(xié)同同高層層會會議議6/0312/046/0612/08路徑徑圖圖策應應戰(zhàn)略略管管理理戰(zhàn)略略及及優(yōu)優(yōu)先先級級––強強大大的的可可視視化化加加強強溝溝通通績效效改改善善–可可以以對對改改善善績績效效所所做做的的努努力力進進行行追追溯溯、、協(xié)協(xié)調調及及報報告告戰(zhàn)略略策策應應––理理解解組組織織的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標，，通通過過對對績績效效過過程程的的理理解解，，在在充充分分理理解解方方案案與與目目標標的的基基礎礎出出做做出出明明智智決決策策.?SAP2008/Page34SAP戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理可可帶帶來來的的效效益益為高高層層管管理理者者提提供供準準確確的的報報表表更多多的的時時間間進進行行分分析析和和其其它它增增值值活活動動可在在部部門門級級進進行行決決策策，，從從而而保保證證了了日日常常的的運運作作得得到到控控制制，，降降低低成成本本可展展現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標是是如如何何體體現(xiàn)現(xiàn)在在預預算算中中無需需聘聘請請外外部部顧顧問問進進行行運運營營評評估估，，從從而而節(jié)節(jié)省省不不菲菲的的資資金金使運運營營評評估估和和管管理理報報告告周周期期從從幾幾周周縮縮短短至至數(shù)數(shù)小小時時簡化化決決定定，，并并可可對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況進進行行跟跟蹤蹤ROI（（部部分分））:更深深地地理理解解收收款款過過程程與與應應收收款款管管理理目目標標的的關關系系了解解媒媒體體購購買買數(shù)數(shù)量量與與銷銷售售線線索索目目標標的的關關系系改善客戶戶聯(lián)絡戰(zhàn)戰(zhàn)略，加加強客戶戶關系，，推進客客戶忠誠誠度計劃劃提高客戶戶接待效效率和客客戶滿意意度，保保障客戶戶支持目目標的實實現(xiàn)根據(jù)推向向市場的的時間或或市場滲滲透目標標來識別別新的、、忠誠的的客戶及及供應商商

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客戶案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位?SAP2007/Page37StrategyMgmt2H20091H2008SAP-BOBJDay1SAPSSM路線圖BOBJSAP2H2008FPM7.0:CurrentSAP&BOBJPlan現(xiàn)在方案案FPM7.5:InitialProductIntegrationFPM8.0SAP-StratMgmtSAP-StratMgmtSEM-BSCBOBJ-PMBOBJ-OMNext-GenFPMSuiteSAP-StratMgmtIDMBOBJBIIntegrationKeyPoints.SAPStrategyManagementwithextensiveNWsupportreleasedtocustomersby1sthalfof2008SAPStrategyManagementintegrationtoBOBJBIToolsandBOBJEnterprisebyendof2008MigrationtoolsandservicestoSSMfromtheotherofferingsarecurrentlybeingevaluatedNetWeaverBIIntegrationSAPCONFIDENTIALSAPSSM路線線圖Version2007Version7.0Version7.5強化集集成：：目標標、措措施與與指標標運營總總覽支持包包下鉆至至RDBMSKPIs索引國際化化增強強與NetWeaver集集成與GRC集成與NW協(xié)同門門戶集集成SSMCPMStudio運營成成本風風險分分析模模型Q207Q208Q408本地化化時間間語言包(SAPCPM/BOBJEPM)英文簡體中文日文韓文繁體中文SAPStrategyManagement(SSM)

Q3-LP2Q2-LP1Q3-LP1

SAPBusinessPlanningandConsolidation(BPC)

BOBJCartesis(Consol,INEA)

BOBJProfitability(ALG)

PartnerPartner

SAPSSM技術架架構TheSAPSSM構建在在典型型的3層J2EE架構上上.技術要點J2EE應用服務器器運行于JBOSS目前版本還還不能支持持NetWeaverBIPAS中的某些功功能在NetWeaverBI中不不支持展示層是JavaScript/html和和JSPBI和PAS之之間的互互連PAS數(shù)據(jù)庫模型SSMBIETLLayerPIPBExQueryorQueryviewODBOversionSSM7.0InfoCubeBI7.0minSP15(SAP_BASISSP13)BW3.5minSP202種互連方法法方法1:PAS實時從BICube中讀數(shù)數(shù)方法2:所有BI數(shù)數(shù)據(jù)都存放放到PAS中

戰(zhàn)略管理–面臨的挑戰(zhàn)SAP戰(zhàn)略管理概概覽議程SAPSSM路線圖及創(chuàng)新架構SSMDEMO競爭分析

客戶案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位SSMHomeWithRisk在主頁上可可對所有關關注領域一一覽無遺：：主要指標主要風險建議提醒下鉆至風險險明細下鉆對風險險等關鍵領領域進行細細化分析ObjectivewithRiskKPI戰(zhàn)略地圖：：可自定義的的戰(zhàn)略地圖圖（支持多多種戰(zhàn)略管管理框架））查看重點指指標的趨勢勢路徑圖對對各目標實實現(xiàn)的總體體把握主題圖發(fā)發(fā)現(xiàn)目標與與主題之間間的關系因果圖明明確各目標標之間的關關系及相關關影響目標總覽：：分不同視角角對目標進進行分類對目標的狀狀態(tài)進行管管理分析可下鉆至明明細DetailsforBIBasedKPI下鉆至具體體的指標：：連接目標和相相關指標趨勢風險并可增加備注注，加強溝通通魚骨圖：自動生成各子子措施之間的的關系圖便于追蹤查看看各措施的執(zhí)執(zhí)行情況措施的優(yōu)先級級分析記分卡總覽通通過選擇不不同的context可以下鉆到更更明細的記分分卡，從而實實現(xiàn)從集團、、到子公司、、部門、個人人的記分卡備注：構建了溝通平平臺可對目標、措措施、KPI等進行各種溝溝通、反饋AnalysisonBIbasedKPI方便地構建各各種報表：無需單獨的報報表工具配置性生成報報表內置多種報表表模板，包括括儀表盤內置多種圖形形BIKPIDimenionalAnalysis方便地構建各各種報表：無需單獨的報報表工具配置性生成報報表內置多種報表表模板內置多種圖形形BIKPIDimensionalAnalysis方便地構建各各種報表—例：表格趨勢環(huán)比BIKPIdatagraphed方便地構建各各種報表—例：表格與圖表共共存配置生成，無無需單獨的報報表工具不需要額外培培訓儀表盤儀表盤：可支持多種報報表格式為管理層提供供集團績效總總體視圖Detailsforriskbasedinitiative措施明細：相關目標預算與實際比比較起止日期責任人維護簡單：由業(yè)務人員進進行維護簡單易懂維護簡單：由業(yè)務人員進進行維護自動生成魚骨骨圖

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客戶案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位ForresterRatingoftheproductcapabilitiesofthetop5CPMvendors,onascaleof1-5(Oct2007)SAPCONFIDENTIAL分析家的評價價SAP與BusinessObject的結合提供供了最佳績效效管理實踐

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客戶案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位GSA--GeneralServicesAdministration客戶客戶背景:GSA為聯(lián)聯(lián)邦機構提供供建筑場所、、相關產(chǎn)品和和服務，為遍遍布全球的100多萬聯(lián)邦員工工服務實施范圍:全全集團，包包括11個區(qū)域性辦公公室項目目標提高工作效率率，減少腐敗敗滿足外部法定定要求（來自自Congress(GPRA)及OMB(PART)的要求求進行正常的、、結構化的績績效管理支持年結程序序效益在聯(lián)邦政府內內真正象企業(yè)業(yè)一樣的實施施案例60個層次型的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃，2000多個措施、100多個指標、1000多個用戶發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了了在在西西部部分分銷銷中中心心超超過過9百萬萬元元的的差差錯錯通過過實實現(xiàn)現(xiàn)績績效效驅驅動動的的合合同同，，在在FY2003年降降低低了了1千4百萬萬美美元元的的成成本本，，并并有有望望在在FY2005年繼繼續(xù)續(xù)降降低低5%的成成本本認可可2005年9月:OMB獎獎勵勵其其為為““績績效效管管理理模模范范””Transnet客戶戶承擔擔南南非非國國家家運運輸輸業(yè)業(yè)務務，，包包括括碼碼頭頭、、,Petronet,Metrorail,Transtel,及南南非非鐵鐵路路實施施范范圍圍:全全集集團團，，第第一一階階段段涉涉及及300個員員工工項目目目目標標幫助助提提高高公公司司績績效效管管理理改善善流流程程幫助助公公司司成成為為世世界界一一流流的的散散貨貨運運輸輸商商及及物物流流機機構構效益益策應應及及聚聚焦焦可視視化化和和協(xié)協(xié)同同責任任制制準確確性性改善善客客戶戶服服務務水水平平認可可2007:Transnet在SAP大會會及及EMEABSC會議議上上進進行行演演講講

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客戶案例附錄-與SEM的區(qū)別及定位

定位位SAPSEMBSC為實實現(xiàn)現(xiàn)卡卡普普蘭蘭和和諾諾頓頓平平衡衡記記分分卡卡理理論論提提供供了了框框架架。。因因而而，，SEMBSC關注注于于學學習習與與成成長長、、業(yè)業(yè)務務流流程程、、客客戶戶及及財財務務這這四四個個方方面面的的指指標標、、企企業(yè)業(yè)目目標標、、目目標標值值及及措措施施。。對對于于那那些些想想采采用用平平衡衡記記分分卡卡理理論論的的公公司司，，SEMBSC也是一一個不不錯的的選擇擇.SAPCPM戰(zhàn)略管管理（（SSM）是SAP新一代代使戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行相相策應應的解解決方方案，，提供供了各各種方方法論論。SSM不僅支支持平平衡記記分卡卡理論論，也也適用用于現(xiàn)現(xiàn)代各各種主主流的的管理理方法法，包包括EFQM、Baldridge及及SixSigma等等，，但并并不局局限于于這些些方法法論。。SSM高度協(xié)協(xié)同、、分布布式靈靈活的的業(yè)務務建模模方法法可以以將企企業(yè)高高層戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景轉轉化為為具體體的、、有意意義的的操作作措施施。SAPSSM和SEMSAP戰(zhàn)略管管理（（SSM）……替替代SEMBSC：提供供了更更先進進、開開放的的解決決方案案，而而不僅僅僅是是平衡衡記分分卡。?！瓎螁为殬藰藘r和和許可可權…支支持SAP和非非SAP數(shù)數(shù)據(jù)源源…高高度協(xié)協(xié)同、、先進進的解解決方方案，，可為為全公公司數(shù)數(shù)以千千計的的用戶戶所用用…高高可擴擴展性性—初始可可實施施少數(shù)數(shù)用戶戶，可可擴展展至幾幾千個個用戶戶SSM與SEM的比比較SEMBSCSAPSSM目標類型只支持定量的KPIs支持定量和定性的KPIs，并允許上載非結構化數(shù)據(jù)時間處理

有限的，必須由IT人員事先進行估計和設置非常靈活：預置了去年、上周、年累計、本期發(fā)生額等，不需要額外定義；提醒沒有可根據(jù)目標、措施及指標的變化訂閱提醒信息數(shù)據(jù)源只支持NetWeaverBI支持NetWeaverBI及外部關系型數(shù)據(jù)源管理有限由業(yè)務用戶自定義和配置KPI及范圍SEMBSCSAPSSM運營回顧/總覽簿自動生成管理層報表簿可以創(chuàng)建明細的報表簿協(xié)同功能只有備注和評價集成的備注、說明及運營回顧信息措施只針對高層的措施信息明細的措施管理支持的方法論只支持平衡記分卡理論可支持不同的方法論輸入與審批手工數(shù)據(jù)輸入帶工作流的手工數(shù)據(jù)輸入交互式的目標圖只能提供單個戰(zhàn)略地圖可以導入多個圖表，并將其與不同的戰(zhàn)略明細相關連價格作為ERP2005的一部分單獨定價SSM與SEM的比比較NopartofthispublicationmaybereproducedortransmittedinanyformorforanypurposewithouttheexpresspermissionofSAPAG.Theinformationcontainedhereinmaybechangedwithoutpriornotice.SomesoftwareproductsmarketedbySAPAGanditsdistributorscontainproprietarysoftwarecomponentsofothersoftwarevendors.Microsoft,Windows,Excel,Outlook,andPowerPointareregisteredtrademarksofMicrosoftCorporation.IBM,DB2,DB2UniversalDatabase,OS/2,ParallelSysplex,MVS/ESA,AIX,S/390,AS/400,OS/390,OS/400,iSeries,pSeries,xSeries,zSeries,Systemi,Systemi5,Systemp,Systemp5,Systemx,Systemz,Systemz9,z/OS,AFP,IntelligentMiner,WebSphere,Netfinity,Tivoli,Informix,i5/OS,POWER,POWER5,POWER5+,OpenPowerandPowerPCaretrademarksorregisteredtrademarksofIBMCorporation.Adobe,theAdobelogo,Acrobat,PostScript,andReaderareeithertrademarksorregisteredtrademarksofAdobeSystemsIncorporatedintheUnitedStatesand/orothercountries.OracleisaregisteredtrademarkofOracleCorporation.UNIX,X/Open,OSF/1,andMotifareregisteredtrademarksoftheOpenGroup.Citrix,ICA,ProgramNeighborhood,MetaFrame,WinFrame,VideoFrame,andMultiWinaretrademarksorregisteredtrademarksofCitrixSystems,Inc.HTML,XML,XHTMLandW3CaretrademarksorregisteredtrademarksofW3C?,WorldWideWebConsortium,MassachusettsInstituteofTechnology.JavaisaregisteredtrademarkofSunMicrosystems,Inc.JavaScriptisaregisteredtrademarkofSunMicrosystems,Inc.,usedunderlicensefortechnologyinventedandimplementedbyNetscape.MaxDBisatrademarkofMySQLAB,Sweden.SAP,R/3,mySAP,mySAP.com,xApps,xApp,SAPNetWeaver,Duet,PartnerEdge,andotherSAPproductsandservicesmentionedhereinaswellastheirrespectivelogosaretrademarksorregisteredtrademarksofSAPAGinGermanyandinseveralothercountriesallovertheworld.Allotherproductandservicenamesmentionedarethetrademarksoftheirrespectivecompanies.Datacontainedinthisdocumentservesinformationalpurposesonly.Nationalproductspecificationsmayvary.TheinformationinthisdocumentisproprietarytoSAP.Nopartofthisdocumentmaybereproduced,copied,ortransmittedinanyformorforanypurposewithouttheexpresspriorwrittenpermissionofSAPAG.ThisdocumentisapreliminaryversionandnotsubjecttoyourlicenseagreementoranyotheragreementwithSAP.Thisdocumentcontainsonlyintendedstrategies,developments,andfunctionalitiesoftheSAP?productandisnotintendedtobebindinguponSAPtoanyparticularcourseofbusiness,productstrategy,and/ordevelopment.PleasenotethatthisdocumentissubjecttochangeandmaybechangedbySAPatanytimewithoutnotice.SAPassumesnoresponsibilityforerrorsoromissionsinthisdocument.SAPdoesnotwarranttheaccuracyorcompletenessoftheinformation,text,graphics,links,orotheritemscontainedwithinthismaterial.Thisdocumentisprovidedwithoutawarrantyofanykind,eitherexpressorimplied,includingbutnotlimitedtotheimpliedwarrantiesofmerchantability,fitnessforaparticularpurpose,ornon-infringement.SAPshallhavenoliabilityfordamagesofanykindincludingwithoutlimitationdirect,special,indirect,orconsequentialdamagesthatmayresultfromtheuseofthesematerials.Thislimitationshallnotapplyincasesofintentorgrossnegligence.Thestatutoryliabilityforpersonalinjuryanddefectiveproductsisnotaffected.SAPhasnocontrolovertheinformationthatyoumayaccessthroughtheuseofhotlinkscontainedinthesematerialsanddoesnotendorseyouruseofthird-partyWebpagesnorprovideanywarrantywhatsoeverrelatingtothird-partyWebpages.Copyright2008SAPAG.AllRightsReserved9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:05:3123:05:3123:051/4/202311:05:31