高績效管理與薪酬激勵課件

Copyright?2012ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未經(jīng)許可，不得外傳高績效管理與薪酬激勵2012年06月29日北大縱橫股東、高級合伙人英國國際專業(yè)管理協(xié)會IPMA認(rèn)證培訓(xùn)師，美國PDP企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理教練；20年企業(yè)管理和咨詢經(jīng)驗，曾就職于醫(yī)藥集團(tuán)、新媒體企業(yè)、藥監(jiān)局、人事局，有豐富的綜合管理經(jīng)驗和人力資源管理經(jīng)驗。20年企業(yè)管理和咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗，曾先后擔(dān)任過生產(chǎn)廠長、人力資源總監(jiān)、常務(wù)副總經(jīng)理等職務(wù)，在復(fù)星醫(yī)藥集團(tuán)任職期間，被復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司評為“優(yōu)秀人力資源管理者”。長期職業(yè)經(jīng)理人和管理咨詢經(jīng)歷所培養(yǎng)的全面的視角和系統(tǒng)思維的習(xí)慣使其設(shè)計的咨詢方案更貼合企業(yè)的實際，其為企業(yè)提供的解決方案實施中得到受聘企業(yè)廣泛認(rèn)同。研究領(lǐng)域：組織人力、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)服務(wù)客戶包括但不限于（排名不分先后）：上廣電-NEC、太原供電、杭州檢泵、正泰儀表、復(fù)星集團(tuán)、東華大學(xué)、花紅藥業(yè)、仙倨制藥、上海復(fù)泰、金華煙草、醫(yī)訊通、報喜鳥集團(tuán)、上海電信、羚銳制藥、浙江煙草、盛世集團(tuán)、中慶建設(shè)集團(tuán)、萊美藥業(yè)、齊魯制藥、杭州煙草、常州煙草、宿遷煙草、同濟(jì)大學(xué)、同濟(jì)房地產(chǎn)、上海期貨、寶鋼股份、中煤機械、前程無憂、同濟(jì)科技集團(tuán)、新華泰、克恩-里伯斯、偉翔科技、廣西移動、聯(lián)合利華、慧魚錨栓、云南煙草、濟(jì)川藥業(yè)集團(tuán)、俊安集團(tuán)、艾華科技集團(tuán)、千金藥業(yè)、凡登新型、和承汽配、星客特汽車、老板電器、豪門印刷、許繼集團(tuán)、大唐電力、龍源電力、寶鋼梅山工貿(mào)、奇瑞重工、中國銀行、瑞星集團(tuán)、北汽集團(tuán)、南寧移動、富陽HR協(xié)會、三花股份、佳通輪胎、貴州電信、中弘光伏、均瑤集團(tuán)、納鐵?！杜d東北大縱橫高級合伙人目錄模塊一：績效評估與審計

模塊二：績效溝通與優(yōu)化

模塊三：薪酬設(shè)計與激勵

模塊四：社會保障與福利績效管理之常用工具360度評估關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）平衡計分卡（BSC）目標(biāo)管理法（MBO）測評中心工作業(yè)績能力和態(tài)度績效管理工具績效管理的三個核心功能激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會；評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。促進(jìn)溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；被考核者（部門/個人）績效委員會審核滿意度評價滿意度評價考核溝通申訴監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)人力資源部考核組織考核者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供績效評估考核關(guān)系圖可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì)

基于業(yè)績考核得分，強調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力量:進(jìn)入下一個發(fā)展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升業(yè)績能力潛力績效評估結(jié)果應(yīng)用之績效改善矩陣績效考核評估的應(yīng)用思路舉例業(yè)績考核評估對工作成果的肯定績效工資/獎金晉升提供更大的空間能力考核評估對能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核評估對工作態(tài)度的確認(rèn)去留調(diào)薪/獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調(diào)薪調(diào)動調(diào)整到適合的崗位績效審計的由來相對于傳統(tǒng)審計而言，績效審計一個新興的審計方式，在西方國家開展較早。有資料表明這類審計在英國有近一百多年的歷史?？冃徲嫷恼嬲d起是在第二次世界大戰(zhàn)后。尤其是在７０年代以后，績效審計在加拿大、澳大利亞、美國等國家得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。在不同的國家績效審計有不同的名稱，其內(nèi)容也各有側(cè)重。美國--績效審計加拿大--綜合審計瑞典--效果審計英國--貨幣價值審計或價值為本審計澳大利亞--效率性審計中國—效益審計、績效審計績效審計的概念績效審計是審計機關(guān)對依法屬于審計監(jiān)督對象的財政財務(wù)收支及其經(jīng)濟(jì)活動的真實性、合法性進(jìn)行審計的基礎(chǔ)上，審查其管理和使用財政資金及其他公共資源所達(dá)到的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，并進(jìn)行分析、評價和提出改進(jìn)建議的審計行為。經(jīng)濟(jì)性：保持低成本。指在保證質(zhì)量的前提下，以最低的投入達(dá)到目標(biāo)，簡單地說就是投入是否節(jié)約。效率性：最大限度地利用獲取的資源。是指產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系。效果性：達(dá)到規(guī)定的目的或目標(biāo)。是指目標(biāo)的實現(xiàn)程度，以及一項活動的實際效果與預(yù)期效果的關(guān)系經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性三要素是一個有機的整體。經(jīng)濟(jì)性主要側(cè)重于投入方面，注意節(jié)約支出；而效率性主要指投入與產(chǎn)出的關(guān)系，即是否以最小的投入取得一定的產(chǎn)出，或者以一定的投入取得最大的產(chǎn)出；效果性是對經(jīng)濟(jì)活動的產(chǎn)出結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的比較。經(jīng)濟(jì)性是前提，效率性是過程，效果性是目的，經(jīng)濟(jì)性、效率性都應(yīng)與效果性相一致。

績效審計的方法評價綜合方法內(nèi)容分析方法調(diào)查方法結(jié)構(gòu)化訪談方法案例研究方法前瞻性評價綜合方法目錄模塊一：績效評估與審計

模塊二：績效溝通與優(yōu)化

模塊三：薪酬設(shè)計與激勵

模塊四：社會保障與福利提高采納率，是績效溝通的重要目標(biāo)提高對績效目標(biāo)與方法等考核活動的采納率績效溝通態(tài)度和行為的改變績效改善英國Nimbus公司提出了一種績效改善的基本公式結(jié)果=措施X采納率的平方Results=InitiativesxAdoption以采納為目標(biāo)的績效優(yōu)化面談機制績效改善績效計劃績效執(zhí)行績效考評理念的采納績效優(yōu)化面談目標(biāo)的采納方法的采納結(jié)果的采納績效溝通績效溝通績效優(yōu)化面談思路決定出路勁往一處使條條大路通羅馬行百里者半九十漏斗式溝通認(rèn)同情感鼓勵發(fā)言了解想法發(fā)問告知指導(dǎo)批評常見的三種績效溝通策略方法三明治式溝通加分式溝通與員工談話時：告訴他這個階段做了哪些工作，成效怎樣，對成績給予充分的肯定。然后告訴員工根據(jù)其能力還可以做哪些工作，怎樣可以做得更好。贊美---批評---鼓勵就績效優(yōu)化與員工達(dá)成一致1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息*概述部門和自己的主要任務(wù)*對下屬本人的期望2.鼓勵下屬參并提出建議*傾聽下屬不同的意見，鼓勵他說出顧慮*通過提問，摸清問題所在*對于下屬的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)*從下屬的角度思考問題，了解對方的感受3.對每項工作目標(biāo)進(jìn)行討并達(dá)成一致*鼓勵下屬參與，以爭取他的承諾*對每一項目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限4.就行動計劃和所需的支持和資源達(dá)成共識*幫助下屬克服主觀上的障礙*討論完成任務(wù)的計劃*提供必要的支持和資源5.總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期*確保員工充分理解要完成的任務(wù)*在完成任務(wù)中，何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度就績效與員工達(dá)成一致目錄模塊一：績效評估與審計

模塊二：績效溝通與優(yōu)化

模塊三：薪酬設(shè)計與激勵

模塊四：社會保障與福利薪酬體系正因為薪酬對員工至關(guān)重要，所有員工對薪酬極為關(guān)注和挑剔；對多數(shù)員工而言，他們即關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量，還關(guān)心周圍同事的薪酬水平，這關(guān)系到他是否獲得公平的對待；薪酬體系不健全、不公平，會影響員工的工作積極性，甚至引發(fā)離職率上升；一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度；發(fā)錢誰不會?企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，以戰(zhàn)略為起點，以薪酬分配為終點，形成一個閉環(huán)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)員工招聘崗位說明書員工培訓(xùn)崗位評價工作目標(biāo)薪酬分配績效考核工作分析和崗位設(shè)計目標(biāo)管理促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略與機制社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策法律環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬評價薪酬管理工作分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、計算機管理系統(tǒng)戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面內(nèi)部公平性外部競爭性員工貢獻(xiàn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進(jìn)組織成長激勵性薪酬體系設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略崗位說明書崗位測評地區(qū)、行業(yè)工資水平企業(yè)工資總水平崗位工資級別績效考核實際薪酬外部競爭性內(nèi)部公平性激勵性薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵因素激勵性薪酬體系設(shè)計的流程工作分析設(shè)計職級/職位對照表按原職位進(jìn)行職位分類職位評估員工薪酬表薪酬政策曲線職位性質(zhì)分析按職位評估分?jǐn)?shù)進(jìn)行職級/職位分類職位描述職位情況調(diào)查根據(jù)職位等級，對不同性質(zhì)的職位進(jìn)行分類。根據(jù)原公司職位情況，按職級/職位對照表進(jìn)行職位分類。知識能力職責(zé)按薪酬政策曲線制定根據(jù)職位評估結(jié)果及市場調(diào)查報告責(zé)任型職位研究型職位平衡型職位根據(jù)職位評估的結(jié)果，對職位進(jìn)行分類。明確職位的需求與職責(zé)職級/職位對照表職位分類明細(xì)表職位評估記錄職位評估匯總報告薪酬控制表薪酬政策曲線職位性質(zhì)分析原職級/職位對照表職級/職位分類明細(xì)表職位評估的前提是通過工作分析，根據(jù)職位的實際工作內(nèi)容撰寫翔實可靠的崗位說明書Sample激勵性薪酬體系的內(nèi)部基礎(chǔ)--職位評估

職位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。職位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)職位評估是確立職位的相對價值，是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點，為公司做到人崗匹配、崗薪匹配奠定基礎(chǔ)職位評估職等薪檔人崗匹配崗薪匹配職位評估：

在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估計，比較職位在組織中的相對價值大小。通過職位評估以確定各職位的相對價值系統(tǒng)管理員,360薪酬績效經(jīng)理,429CTO,583COO,676CEO,758文印收發(fā)員,158訂單采集員,2151002003004005006007008009001000示例示例職位評估方法三種常用的評分法因素評分法海氏評分法美世評分法激勵性薪酬體系的外部基礎(chǔ)--薪酬調(diào)查外部競爭力勞動力競爭市場的定位？薪酬水平在市場中的定位？選取哪類標(biāo)桿數(shù)據(jù)？薪酬曲線的斜率如何？薪酬及公平問題外部公平保持力&分配狀況薪水調(diào)查&關(guān)鍵職位基準(zhǔn)（benchmarking）

職業(yè)組&調(diào)任價值內(nèi)部公平工作評估考核職位評估個人公平

(接受度&激勵)

直接:

薪水增加(資歷&業(yè)績)

薪資寬帶

基于技能的薪水利益分配法

間接:

成員資格利益內(nèi)部均衡是為了滿足員工對薪酬公平性的要求差距過大優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異；也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異；會引起優(yōu)秀員工的不滿，甚至離開；

從員工角度企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率；薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，會降低員工的工作效率；目錄模塊一：績效評估與審計

模塊二：績效溝通與優(yōu)化

模塊三：薪酬設(shè)計與激勵

模塊四：社會保障與福利激勵性薪酬體系組成激勵性薪酬體系

工資固定工資浮動工資

獎金年終獎特別獎勵

福利住房公積金

股票期權(quán)全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權(quán)方案。社會保險補充保險福利工資獎金股票期權(quán)自助福利360度回報體系工資工資是指勞動力每一個月收入的現(xiàn)金，是一種固定的貨幣薪酬。薪酬薪酬的范疇比工資大，是包括工資、獎金、提成、分紅等以貨幣形式表現(xiàn)出來的顯性收入。報酬報酬是薪酬及各種福利的總稱，如休假、辦公環(huán)境、醫(yī)療保險、住房補貼、交通補貼、通訊補助等。回報回報是個人求職時，除了考慮報酬之外，還要考慮的公司知名度，未來成長機會等隱性因素。福利構(gòu)成福利國家規(guī)定的保險、公積金企業(yè)自定福利社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數(shù)：員工薪點數(shù)*固定薪點值*？%社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險全體員工享有補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算： 方法一：沿用目前計算方法 方法二：在目前的計算公式中引入薪點因素企業(yè)補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險住房基金提取基數(shù)：同社會保險基數(shù)住房基金自助福利項目：旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等只有績效達(dá)到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度與員工薪點數(shù)和績效結(jié)果掛鉤。自助福利自助福利績效達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)（比如考核結(jié)果達(dá)到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結(jié)果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內(nèi)報銷。

員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結(jié)果（良好以上）

福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結(jié)果為良好以上