zm創(chuàng)立新世紀挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織

高級管理人員講座2001年2月15日創(chuàng)立新世紀挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織目錄科爾尼公司簡介中國房地產行業(yè)的現狀和萬科的發(fā)展機遇科爾尼的方法論之1-戰(zhàn)略和組織科爾尼的方法論之2-電子商務戰(zhàn)略科爾尼公司的能力和經驗-我們通過多方面的專長幫助客戶實現既定目標公司于1926年在美國芝加哥創(chuàng)立自1985年以來連續(xù)十四年以兩位數字的速度增長，1998年營業(yè)收入超過12億美元百分之五十以上業(yè)務在北美以外地區(qū)5000多名職員，約4000多名專職咨詢顧問在全球三十多個國家設有65間分支機構在亞洲，我們通過在香港、北京、上海、臺北，東京、漢城、新加坡、吉隆坡、雅加達、墨爾本、悉尼和惠靈頓的分支機構來開展業(yè)務科爾尼管理顧問有限公司(A.T.Kearney)是世界上歷史最悠久、最具規(guī)模和最具領先地位的管理顧問公司之一科爾尼公司在大中國地區(qū)新德里墨爾本悉尼雅加達東京漢城新加坡香港北京上海吉隆坡臺北曼谷大中國地區(qū)第一家亞洲地區(qū)的分支機構于1972年在東京設立；第一家大中國地區(qū)的分支機構于1992年在香港設立在大中國地區(qū)現有4家分支機構香港北京上海臺北60余名全職顧問與科爾尼公司全球網絡密切相連科爾尼公司于七十年代進入亞洲；于九十年代初在大中國地區(qū)建立分支機構我們的領導地位主要反映在業(yè)務上我們提供高價值的管理顧問服務自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商企業(yè)和政府機構解決因國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產品、服務和資本市場上的一系列策略和經營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構的高層主管提供高質量、客觀、先進的服務我們在策略、經營和技術上與客戶保持著長期的合作關系我們特別擅長將商業(yè)見解與方案的可行性相結合。不同經濟制度和不同地區(qū)的客戶都應用了我們所提出的方案科爾尼公司每年大約完成兩千個項目，我們的客戶中80%是原有客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，因此我們在技術和實施方面具有充分的資源和能力有形效益利潤增長競爭優(yōu)勢的改進增加股東收益增強公司市場定位減少成本改進資產利用率增加市場份額我們的經營目標是：協(xié)助我們的客戶去贏得和保持競爭優(yōu)勢變革管理汽車化工制藥金融機構零售和消費品通訊和高科技石油和天然氣不動產戰(zhàn)略和重組生產制造和供應鏈整合戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略信息技術電子商務我們的服務范圍具有廣度和深度…客戶組織功能公司及業(yè)務戰(zhàn)略股東價值管理經濟價值組織機構全球化企業(yè)轉型財務管理及運作科爾尼公司咨詢服務戰(zhàn)略重組及私有化合并后的整合業(yè)務流程重組產品開發(fā)及創(chuàng)新戰(zhàn)略采購生產運作實施人力資源管理供應鏈整合談判管理銷售、市場營銷及分銷物流儲運外購變革管理信息技術數據庫營銷信息戰(zhàn)略及解決方案客戶服務中心/客戶服務優(yōu)化集中付款風險管理在為各行各業(yè)的客戶服務時，我們提供的服務貫穿組織功能的全過程建立多層次的客戶關系和可信度客戶和科爾尼共同組成指導委員會和行動小組主要股東參與項目與客戶建立友好的工作關系每個項目之后，要做兩次項目評估85%的項目結果超過客戶預期滿意度唯一一家有此規(guī)定的顧問公司強調深入了解客戶的業(yè)務、組織構架和具體問題80%的業(yè)務來自于老客戶利用全球范圍內的資源為客戶設計度身定做的解決方案根據“一個公司”原則，許多的客戶均因此發(fā)展成為科爾尼的全球客戶科爾尼為客戶的服務有三個基本指導原則這些指導原則保證科爾尼能夠為客戶提供高價值且實際可行、卓著成效的解決方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同參與的項目隊伍質量保證以長期關系為基礎的客戶我們們的的客客戶戶關關系系反反映映了了我我們們的的成成功功歷歷史史ABB亞太太經經合合組組織織阿科科石石油油美國國電電報報電電話話美洲洲銀銀行行博士士倫倫波音音施貴貴寶寶英國國電電訊訊加拿拿大大國國家家鐵鐵路路花旗旗銀銀行行可口口可可樂樂戴姆姆勒勒-奔奔馳馳歐共體體聯邦快快遞法國電電訊飛利浦浦羅爾斯斯?索尼美國聯合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃通用汽汽車本田香港電電訊IBM韓國金金星九廣鐵鐵路美國航航天總總署西門子子中國房房地產產行業(yè)業(yè)的現現狀和和萬科科的發(fā)發(fā)展機機遇高度分分散和和高收收益的的中國國住宅宅房產產市場場給目目前處處于領領先地地位的的萬科科提供供了充充分的的發(fā)展展機遇遇房產市市場高高度分分散。。目前前全國國住宅宅產業(yè)業(yè)約有有2.7萬萬家開開發(fā)企企業(yè)，，最大大的企企業(yè)市市場份份額也也不足足0.5%房產業(yè)業(yè)仍是是高收收益行行業(yè)公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主營業(yè)業(yè)務收收入增長前前景良良好。。住宅宅銷售售面積積，今今后兩兩年內內預計計年均均增長長10%以以上第一個個全國國性的的房地地產品品牌在不同同地區(qū)區(qū)經營營房地地產的的成功功經驗驗一支出出色的的經營營管理理隊伍伍在國內內外資資本市市場上上融資資的能能力萬科應應抓住住有利利時機機在市市場整整合之之前建建立領領先的的市場場份額額房產市市場仍仍具有有很大大的吸吸引力力萬科今今天的的有利利地位位應當當珍惜惜不斷加加劇的的房地地產市市場競競爭正正導致致名牌牌優(yōu)勢勢和規(guī)規(guī)模經經濟的的形成成品牌的的作用用正日日趨明明顯發(fā)達地地區(qū)已已出現現品牌牌集中中的趨趨向，，深圳圳的潛潛在購購房者者中有有8.4%絕對對忠誠誠于一一兩家家發(fā)展展商的的品牌牌，約約38.5%只只在5-6家地地產和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，認購數(付定金)超過樓盤供給數倍，其品牌效應非常明顯土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。必須通過營銷策略變成品牌優(yōu)勢沒有品牌的企業(yè)將始終被排出在第一集團之外國內現現階段段房地地產企企業(yè)數數量多多，規(guī)規(guī)模少少，整整合是是必然然的趨趨勢我國現現有房房地產產企業(yè)業(yè)3萬萬多家家，平平均資資產為為不足足4000萬市場仍仍非常常的分分散1997年年上1997年香港房地產前十名已占市場80%品牌效應也要求規(guī)模經濟有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源市場份額太小也無法形成有力的品牌名牌效效應和和整合合趨勢勢促使使萬科科需要要有明明確的的戰(zhàn)略略來面面對這這些機機遇和和挑戰(zhàn)戰(zhàn)名牌優(yōu)優(yōu)勢的的形成成規(guī)模經經濟的的形成成各地房房地產產上市市公司司1999年主營業(yè)業(yè)務利利潤率率全國各大大城市房房地產市市場穩(wěn)步步增長、、潛力巨巨大，促促使各大大房產商商紛紛考考慮向外外擴張資料來源源：中國國資訊行行上海廣東福建深圳現有地區(qū)區(qū)外的市市場可能能具有更更高的收收益一個成功功的房產產商宜眼眼光長遠遠，有計計劃地積積極向外外發(fā)展，，并盡早早鍛煉在在新市場場成功運運作的能能力各地房地地產上市市公司1999年凈資產收收益率上海廣東福建深圳成功的企企業(yè)正致致力于建建立未來來房地產產市場競競爭的核核心能力力市場研究究及定位土地獲取規(guī)劃及設計融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功功因素具體分析析表示最重重要詳細的市市場調研研是正確確的市房產市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件土地資源源是競爭爭優(yōu)勢的的重要部部分，但但并非是是具有決決定性作作用的因因素房地產的的購買是是一個很很長的選選擇過程程，越來來越多的的消費者者會反復復檢查和和比較。。良好而而超前的的設計及及規(guī)劃是是最終贏贏得消費費者和提提高房產產聲譽和和忠誠度度的最佳佳方式具有市場場潛力的的樓盤和和聲譽良良好的發(fā)發(fā)展商較較易獲得得貸款國內建筑筑商的數數量約為為房地產產開發(fā)商商的兩倍倍，房地地產開發(fā)發(fā)商占據據了買方方市場房地產開發(fā)商商應具備良好好的成本及建建筑質量控制制能力物業(yè)管理是地地產聲譽的重重要部分房地產商應具具備與優(yōu)秀的的物業(yè)管理公公司合作，建建立長期顧客客忠誠度和樓樓盤聲譽的能能力優(yōu)秀的營銷和和銷售能力是是依據市場規(guī)規(guī)律充分利用用和有效整合合所有資源的的基礎品牌的作用在在房產業(yè)中日日趨明顯，成成功的地產商商無不具備仔仔細的品牌規(guī)規(guī)劃和傳播策策略市場營銷的概概念應貫穿于于從前期開發(fā)發(fā)、研究到建建設、銷售、、管理的全過過程關鍵在于策劃劃和營銷能力力，而核心是是建立獨特的的品牌優(yōu)勢科爾尼的方法法論I-戰(zhàn)略和組組織當前，成長是是全世界的公公司總裁們所所面臨的首要要問題成長的推動力力是什么？在哪里增長，，如何增長？？增長的最佳時時機是什么？？以多快速度增增長？如何改進增長長的途徑？監(jiān)管放松全球化競爭消費者為導向市場飽和技術融合加劇的競爭爭/不斷變化的的市場要求求如何將收入入增長與價價值增長相相結合，從從而獲得““創(chuàng)造價值值”的增長長是所有公公司面臨的的挑戰(zhàn)簡單地側重于收入側重于效率價值增長收入增長“創(chuàng)造價值值的增長””?一個公司如如何能獲得得并保持““創(chuàng)造價值值的增長””Q1Q2Q3Q4取得突破性性成長要求求的五個已已經驗證的的關鍵成功功因素遠景目標建立清晰、、量化的并并注重發(fā)展展的遠景目通過溝通獲取每個階層的認同戰(zhàn)略性業(yè)務務范圍基于利潤率率和增長性性來整理業(yè)業(yè)務組合建立強大的的核心業(yè)務務核心心競競爭爭能能力力建立立注注重重發(fā)發(fā)展展、、積積極極進進取取的的領領導導團團隊隊培養(yǎng)養(yǎng)建建立立制制勝勝的的核核心心競競爭爭能能力力組織織結結構構設設計計建立立能能支支持持發(fā)發(fā)展展的的結結構構統(tǒng)一一考考核核系系統(tǒng)統(tǒng)外部部發(fā)發(fā)展展通過過收收購購以以取取得得地地域域性性擴擴展展和和提提高高市市場場份份額額謹慎慎選選擇擇和和整整合合收收購購對對象象突破破成功功的的公公司司以以恰恰當當的的速速度度發(fā)發(fā)展展，，以以在在公公司司陷陷入入僵僵局局和和保保持持控控制制這這兩兩者者間間取取得得平平衡衡長期期的的價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造營業(yè)業(yè)額額增增長長注：：*取取決決于于公公司司保保持持現現金金的的能能力力“別別讓讓發(fā)發(fā)展展引引誘誘你你…….獲獲取取一一定定的的控控制制!””—MichaelBloomberg,CEOofBloomberg行業(yè)平均均值增長頂值值*最佳發(fā)展展速度發(fā)展過慢慢的威脅脅發(fā)展過快快的威脅脅人才流失失股東信心心喪失丟失市場場份額吸引競爭爭對手進進入招至惡意意收購破壞公司司文化失去靈活活性過高的股股東期望望由于在非非相關領領域過于于倉促的的多種經經營，喪喪失了核核心業(yè)務務資源耗竭竭風雨十六年，，萬科集集團經歷歷了從單單業(yè)經營營到綜合合商社，，再確定定以全國國范圍的的城市居居民住宅宅為主業(yè)業(yè)的發(fā)展展歷程資料來源源：公司司年報，，科爾尼尼公司分分析84年，，萬科集集團前身身注冊成成立，主主營辦公公設備等等的進口口銷售88年，，實現股股份制改改組，開開始進入入房地產產業(yè)，發(fā)發(fā)行A股單業(yè)經營91年，，確立綜綜合商社社之發(fā)展展模式，，初步形形成商貿貿、工業(yè)業(yè)、房地地產和文文化傳播播四大經經營架構構93年，，放棄綜綜合商社社的發(fā)展展模式，，確立了了城市居居民住宅宅的主導導業(yè)務，，同年，，發(fā)行B股96年，，出讓怡怡寶食品品飲料有有限公司司股權，，整合工工業(yè)資源源92年，，跨地域域經營發(fā)發(fā)展迅速速，36家聯營營附屬企企業(yè)遍布布15的的城市95年，，萬科十十周年慶慶，總部部明確經經營與管管理分離離，形成成集團管管理模式式97年,轉讓萬萬科工業(yè)業(yè)揚聲器器制造廠廠和萬科科供電服服務公司司，完成成對非核核心業(yè)務務的調整整綜合商社社城市居民民住宅為為主，零零售為輔輔98年以以后，在在全國六六大城市市發(fā)展房房地產，，形成全全國品牌牌；同時時萬佳連連鎖店在在深圳運運營良好好萬科集團團主營業(yè)業(yè)務收入入及利潤潤率(90-99)主營業(yè)務務收入年均增長長率=33%利潤率1億元人民民幣十年來，，萬科的的主營業(yè)業(yè)務始終終保持一一個穩(wěn)步步增長的的態(tài)勢90-95年是是快速增增長期，，年均增增長率高高達47%；95-99年的的年均增增長率降降為18%，萬萬科進進入了穩(wěn)穩(wěn)步增長長平臺。。萬科計劃劃在2004年年實現100億億的營業(yè)業(yè)額，這這意味著著在今后后幾年內內萬科要要實現28%的的年均增增長率。。萬科需需要新的的增長動動力實現現“再次次起飛””萬科十十年的的平均均利潤潤率為為10.3%，，在97年年全行行業(yè)平平均利利潤率率僅為為負0.5%的的情況況下，，萬科科利潤潤率仍仍保持持了較較高水水平，，說明明企業(yè)業(yè)具有有較好好的盈盈利性性。十年以來，，萬科集團團實現了持持續(xù)的快速速增長，并并保持同業(yè)業(yè)中較高的的利潤率與華潤集團團的跨世紀紀聯手為萬萬科集團注注入了新的的血液、新新的活力華潤入股前前土地儲備資金實力資本運營經經驗缺乏政府資資源，土地地儲備的獲獲取成本偏偏高，影響響投資回報報率無法參與政政府的大規(guī)規(guī)模舊城改改造和新區(qū)區(qū)成片開發(fā)發(fā)融資金額有有限，自1991年年上市以來來10年間間僅籌集資資金16.57億元元人民幣，，不能滿足足房地產行行業(yè)規(guī)?；?、集約化化發(fā)展的資資金要求未能充分運運用資本運運營手段實實現迅速擴擴張和發(fā)展展華潤入股后后華潤集團是是中央企業(yè)業(yè)工作委員員會管理的的國有骨干干企業(yè)，具具有深厚的的政府背景景萬科將有機機會參與到到政策性較較強、扶持持力度大的的政府成片片開發(fā)項目目中，項目目投資收益益率也將得得到提高華潤集團總總資產600億港元元，其中約約有200億港元分分布于房地地產行業(yè)萬科將獲得得集團全力力支持，為為今后參與與大型項目目奠定資金金基礎華潤集團擁擁有半個多多世紀海外外經營的經經驗和豐富富的資本運運營實踐萬科可以充充分借助資資本市場的的運作，優(yōu)優(yōu)化資源配配置，實現現超常規(guī)發(fā)發(fā)展資料來源：：公司網上上新聞政府資源土地儲備有有限多數項目所所處地段不不佳華潤集團在在深圳、南南京等地都都有豐富的的優(yōu)質土地地儲備萬科的市場場規(guī)模和核核心競爭能能力將得到到很大提高高以“中城房房網”為依依托，面向向國內所有有房地產開開發(fā)企業(yè)，，吸引他們們將建材采采購轉移到到A-housing交易平臺組建電子商商務公司，，由集團團董事長親親自掛帥從2000年12月月起，萬科科各地產公公司的建材材采購(每每年總計約約10億元元)將通過過A-housing進進行招標實施集團內內部信息化化工程,行行業(yè)內率率先實現信信息化辦公公與管理逐漸實現供供求雙方的的線上競價價、線上談談判、線上上簽約和支支付同時，萬科科積極利用用新經濟對對傳統(tǒng)產業(yè)業(yè)的巨大沖沖擊力，推推動房地產產業(yè)務的快快速發(fā)展資料來源：：公司網上上新聞已完成或在在進行中計劃中建材采購領領域電子商商務的發(fā)展展節(jié)約了成成本，但萬萬科仍然缺缺乏一個可可靠的全方方位的電子子商務模式式和計劃以以充分利用用電子商務務契機，實實現企業(yè)在在新經濟時時代的價值值飛躍圖示示萬科積極根根據市場狀狀況調整公公司運營方方向，但同同時也還面面臨一些亟亟待解決的的問題宏觀經濟的的持續(xù)發(fā)展展以及國家家的支持將將促進房地地產行業(yè)總總體需求的的持續(xù)上升升普遍來看，，高檔房滯滯銷，中低低檔房旺銷銷行業(yè)規(guī)?；c集約化化進程的加加快增加了了對資金、、政府資源源及資本運運營經驗的的要求新經濟提提供了巨巨大的發(fā)發(fā)展?jié)摿α?，也帶帶來了極極大的沖沖擊和挑挑戰(zhàn)希望通過過地域擴擴張實現現持續(xù)增增長，覆覆蓋56個城市市人口在在100萬以上上的城市市，萬科科已經進進入其中中的6個個。2000年起提提倡“新新住宅運運動”，，將目標標客戶群群定位于于“普通通人”，，開發(fā)中中低檔城城市住宅宅成功吸引引華潤集集團的投投資，作作為其附附屬企業(yè)業(yè)，獲得得集團的的大力支支持希望通過過電子商商務網站站，節(jié)約約成本，，整合行行業(yè)資源源對于萬科科而言，，挑戰(zhàn)與與機遇并并存房地產市市場現狀狀萬科的舉舉措如何進一一步加快快成長步步伐，形形成經濟濟規(guī)模，，走在市市場整合合之前如何建立立更有效效的管理理架構及及方式來來管理日日漸龐大大的組織織體系，，吸引并并激勵八八方人才才如何調整整公司的的品牌定定位，使使其更清清晰、更更有效如何整合合華潤與與萬科現現有的資資源和組組織，實實現優(yōu)勢勢互補如何制定定一個有有效的電電子商務務模式，，實現在在新經濟濟中的價價值飛躍躍萬科面臨臨的問題題萬科需要要有一個個新的策策略來支支持其快快速、持持續(xù)增長長，這個個策略應應至少要要能夠回回答兩個個關鍵問問題市場增長長市場份額額高低低高繼續(xù)續(xù)擴擴張張威懾懾新新的的潛潛在在競競爭爭者者投資資建建立立防防止止新新競競爭爭者者進進入入市市場場的的障障礙礙保持持成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢發(fā)現現和和投投資資新新的的增增長長機機會會改變變行行業(yè)業(yè)結結構構撤出出發(fā)現現新新的的成成長長機機會會加盟盟市市場場領領先先企企業(yè)業(yè)提高高質質量量和和服服務務尋找找合合作作伙伙伴伴發(fā)現現市市場場特特殊殊需需求求戰(zhàn)略略分分析析市場場和和增增長長的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略總的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向近期期經經營營舉舉措措在哪哪里里發(fā)發(fā)展展?如何何發(fā)發(fā)展展?萬科科的的位位置置在在哪哪里里？？戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是怎怎樣樣？？第一一個個關關鍵鍵問問題題：：在在哪哪里里發(fā)發(fā)展展？？市場場區(qū)區(qū)域域萬科科應應該該如如何何綜綜合合平平衡衡在在各各個個不不同同經經營營領領域域上上的的經經營營管管理理力力度度?萬科科應應該該著著重重現現有有市市場場的的深深度度開開發(fā)發(fā)還還是是其其他他市市場場的的廣廣度度開開拓拓?萬科應從從哪個地地區(qū)開始始?更大更強更好更廣新的現存的在哪里發(fā)發(fā)展?產品和服服務新的現有的萬科?第二個關關鍵問題題：如何何發(fā)展？？取長補短短“聯合作作戰(zhàn)”自我完善善“主動出出擊”萬科?外部結盟并購內部自力更生生內向型技術為主主成本為重重外向型市場為導導向客戶為中中心如何發(fā)展展?經營重點點資源的來來源萬科是否否應靠自自身力量量發(fā)展房房地產業(yè)業(yè)務?萬科是否否應通過過兼并收收購擴大大市場范范圍和市市場份額額？萬科是否否應考慮慮以合資資、合作作方式開開發(fā)地產產?萬科的項項目開發(fā)發(fā)應如何何在市場場上獨樹樹一幟?萬科應如如何樹立立品牌形形象？示意新公司組組織建構構的基礎礎關鍵問題題對P&L變量缺乏控制制感覺的價價值增量極小小不能提供供成本有效的服服務不能滿足足子公司的需需要創(chuàng)造和維維持各部部門的優(yōu)優(yōu)良表現現最大限度度利用公公司的購購買力，，通過不不斷提高高質量、、服務、、反應能能力、運運輸能力力、技術術、成本本來提供供可持續(xù)續(xù)的競爭爭優(yōu)勢在維系子子公司自自治的前前提下，，減少管管理費用用通過高質質量的、、多部門門的分析析，提供供獨特增增值服務務的能力力幫助子公公司建立立和獲得得世界一一流的信信息系統(tǒng)統(tǒng)通過知識識與信息息的共享享，將世世界一流流的銷售售和市場場推廣技技術傳授授至分公公司推動全公司司的人力資資源戰(zhàn)略、、政策和流流程的開發(fā)發(fā)“公司稅””是一種負擔萬科在加速速增長、日日益龐大的的過程中，，需要近一一步強化高高效率的組組織結構和和監(jiān)管程序序關于新組織織的價值定定位的分析析?新的組織結構中是否充分體現了“發(fā)展戰(zhàn)略計計劃”中確定的主要的組織發(fā)展需要？“戰(zhàn)略發(fā)展計劃”為了設計一一個適用的的組織結構構，首先要要解決以下下主要問題題總經理行政人事部部銷售部采購部企業(yè)發(fā)展部部戰(zhàn)略規(guī)劃部部財務部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的組織結構是否能夠在允許子公司獨立運作和職能部門的專業(yè)化和控控制力之間間取得最佳佳平衡并充充分實現協(xié)協(xié)同效應？？?每一職能部部門是否已已經盡可能能多地承擔擔了能夠獨獨立完成的的任務?跨部門的過程程是否已經最最少化了？總公司的組織織結構是否有高效率(管理層數目、控制范圍、簡單性和清晰度)？證券部示意以此為依據，，為總公司選選擇組織結構構第一種：按職職能部門劃分分第二種：按業(yè)業(yè)務組合劃分分第三種：按地地區(qū)劃分總經理制造銷售人事總經理高檔房產水處理總經理北京上海營銷財務其它其它地區(qū)模式一：直線線結構哪一種結構最最適合萬科總總公司？城市花園其它業(yè)務第四種：以業(yè)業(yè)務組合為基基礎，結合職職能部門第五種：以業(yè)業(yè)務組合為基基礎，結合地地區(qū)第五種：以職職能部門為基基礎，結合地地區(qū)總經理其它地區(qū)深圳上?？偨浝砀邫n房產城市花園其它人事建筑銷售總經理建筑銷售人事以此為依據，，為總公司選選擇組織結構構(續(xù))模式二：網狀狀結構哪一種結構最最適合萬科總總公司？其它高檔房產城市花園其它其它其它地區(qū)深圳上海任何有效的總總公司的主要要任務是管理理下屬子公司司的業(yè)績年度計劃季度業(yè)績評估估年度業(yè)績評估估實際與計劃差距的根本原原因對下一年計劃劃的影響主要策略行動動財務目標和預預算主要的總公司司支持實際與計劃如果存在差距距，調整措施施這些主要的活活動要求總公公司與子公司司的交互流程程設計完備策略計劃五至十年憧憬憬主要財務目標標業(yè)務的廣義定定義概念子公司監(jiān)控和和管理流程一體化的績效效管理方案，，使管理人員員和員工的行行為與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標保持持一致，從而而實現企業(yè)發(fā)發(fā)展目標，并并創(chuàng)造更高的的企業(yè)價值目標與資源預預算創(chuàng)造和實現價價值市場經營資源價值科爾尼公司的的金字塔遠景戰(zhàn)略流程評估創(chuàng)造價值值的戰(zhàn)略略和一體體化的戰(zhàn)戰(zhàn)略評估估體系+一體化的的業(yè)績評評估體系系=績效管理理周期設定業(yè)績績目標反饋業(yè)績績評估結果果設計下一一步發(fā)展展改進計計劃根據目標標評估業(yè)業(yè)績表現現業(yè)績激勵勵工作說明明/規(guī)范范公司業(yè)務務計劃主要任務務：設計績效效管理周周期中的的主要業(yè)業(yè)務流程程設計主要要管理工工具及所所需表格格，例MBO(目標管理理)表格格績效評估估表格業(yè)績目標標及結果果技能/能能力要求求技能/能能力提高高發(fā)展計計劃主要項目目成果：：業(yè)績管理理周期中中的主要要業(yè)務流流程管理工具具及具體體評估、、管理所所需表格格評估/計計劃關鍵鍵能力獲取關鍵鍵能力建立公司司內完整整的關鍵鍵能力的的定義并并定期更更新和預預測建立并更更新公司司完整的的關鍵能能力數據據庫以供供內部評評估招聘兼顧顧當前需需要和3-5年年后的人人力資源源儲備多樣化來來源有效的篩篩選方式式招聘效果果和成本本的監(jiān)督督新員工加加入培訓訓。老職職工每隔隔3-5年也應應再次參參加在職輔導導課程培訓訓設計多重重的晉升升型式職位的升升遷專業(yè)技能能級別的的提高有計劃的的定期崗崗位輪換換外派擔任任高級職職位建立未來來領導人人選的人人才庫并并提供重重點培訓訓保留關鍵鍵能力培養(yǎng)關鍵鍵能力健康個性性專業(yè)技術術商務及管管理能力力關鍵能力力如何能進進一步吸吸引和融融合八方方人才，，以保證證企業(yè)的的持續(xù)增增長，將將成為萬萬科必須須立即面面對的挑挑戰(zhàn)示意資料來源源：科爾爾尼全球球購并整整合研究究(‘‘97)重要性制定清晰晰的財政政及整合合目標實現高效效的交流流制定詳盡盡的整合合計劃建立高效效的新組組織結構構成功的整整合策略略將完成成以下任任務萬科需要要有一個個完善的的策略來來完成與與華潤成成功的資資源與組組織整合合，實現現經濟規(guī)規(guī)模與集集約化的的飛躍發(fā)發(fā)展圖示示有效整合合業(yè)務組組合并建建立高效效的組織織結構將將驅動萬萬科業(yè)務務長期的的、盈利利性的發(fā)發(fā)展萬科業(yè)務務盈利性性增長的的模型發(fā)展戰(zhàn)略略業(yè)務整合合組織結構構核心業(yè)務務高協(xié)同同效應應的多多元化化競爭優(yōu)優(yōu)勢創(chuàng)造業(yè)業(yè)務組組合價價值交流信息共共享和和建設設削減成成本資源共共享價值定定位市場互互補公司監(jiān)監(jiān)管(方向向)整合(跨職職能)過程程管理(業(yè)績績)人員發(fā)發(fā)展總裁議程業(yè)務組合是否有較高的發(fā)展?jié)摿?？核心競爭力是否被充分利用？是否需要進一步擴展核心競爭力？發(fā)展戰(zhàn)略是否認識到并獲得跨公司、跨部門的協(xié)同效應？未來五年資產回報率的目標是什么？為了優(yōu)化這些協(xié)同效應，有哪些局限，需要哪些資源？業(yè)務整合/協(xié)同效應公司監(jiān)管結構模型？如何協(xié)調業(yè)務部門能力?如何重新定義職能、責任、業(yè)績衡量標準、激勵系統(tǒng)？組織結構科爾尼尼的方方法論論II-電子商商務戰(zhàn)戰(zhàn)略萬科公公司面面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)設計電電子商商務的的業(yè)務務模式式建立適適當的的聯盟盟/合合作關關系以以支持持電子子商務務模式式設立符符合新新戰(zhàn)略略要求求的新新的電電子商商務戰(zhàn)戰(zhàn)略對萬科科公司司的挑挑戰(zhàn)按計劃劃和進進度實實施建建立電電子商商務計計劃需具備備的能能力確定的的業(yè)務務模式式，包包括目目標市市場，，新的的能力力，預預期收收益確定，，建立立和管管理與與新聯聯盟和和合作作伙伴伴的關關系充分利利用現現有的的新技技術增增強電電子業(yè)業(yè)務能能力管理復復雜的的業(yè)務務往來來和IT系統(tǒng)的的實施施運用電電子交交易的的知識識，經經驗和和洞察察力盡管電電子商商務提提供巨巨大潛潛力，，萬科科公司司要實實現其其目標標還將將面臨臨一系系列挑挑戰(zhàn)制定萬萬科未未來電電子商商務的的戰(zhàn)略略框架架萬科需需要一一個完完善的的電子子商務務發(fā)展展策略略以支支持企企業(yè)在在新經經濟時時代的的價值值飛躍躍，這這個策策略應應回答答六大大主要要問題題萬科的電子商務戰(zhàn)略應如何定位來滿足業(yè)務范圍中尚未被實現的需求？2需要建立、獲得或通過聯盟鞏固哪些能力？4電子商務戰(zhàn)略預期的回報和現金流情況如何？6在萬科的業(yè)務范圍和內部運作中(住戶、建承包商、物業(yè)管理，品牌聯營和采購等)，有哪些尚未被滿足的需求？1新的電子商務戰(zhàn)略應提供什么類型的產品/服務？3電子商務戰(zhàn)略應如何構架，來抓住其所針對的目標市場機會？5建立新新的電電子商商務業(yè)業(yè)務所所需解解決的的問題題萬科應應如何何讓新新的電電子商商務業(yè)業(yè)務來來支持持企業(yè)業(yè)的成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略和和管理理效率率的提提高？？目前，，中國國仍處處在電電子商商務發(fā)發(fā)展的的初期期興起成長信息化化滲透階段1階段2階段3階段4全球化階段5網絡用戶開開始出現互聯網接入入服務發(fā)展展迅速終端設備(如個人電腦腦)價格下降傳統(tǒng)消費方方式開始受受到影響網絡用戶群群快速發(fā)展展網絡服務集集中在門戶戶服務，內內容/信息息及電子郵郵件決大部分服服務是免費費的網上廣告及及網上交易易開始發(fā)展展整個社會的的信息化加加快互聯網接入入更加便宜宜和方便電子商務繼繼續(xù)發(fā)展，，并呈現多多樣化使用傳統(tǒng)的的媒體，價價值取向受受到沖擊網絡用戶遍遍布社會生生活電子商務持持續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)行業(yè)全全面進入電電子商務網絡滲透到到供應鏈的的每一環(huán)節(jié)節(jié)，并取代代傳統(tǒng)的商商業(yè)模式網絡在全球球范圍廣泛泛應用電子商務可可以有效配配置全球資資源網絡經濟全全面發(fā)展特點中國目前的的發(fā)展階段段在電子商務務啟動以前前，必須先先要克服四四個主要障障礙在中國發(fā)展展電子商務務的主要障障礙市場場規(guī)規(guī)模模有有限限物流流和和分分銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)不不完完善善支付付/安安全全系系統(tǒng)統(tǒng)不不完完善善傳統(tǒng)統(tǒng)的的購購買買習習慣慣顧客客基基礎礎人人數數少少供應應產產品品的的種種類類有有限限現貨貨購購買買的的方方式式占占主主導導地地位位對網網上上購購買買持持懷懷疑疑的的態(tài)態(tài)度度電子支付系統(tǒng)統(tǒng)尚不完善信用卡的滲透透率低，信用用安全系統(tǒng)尚尚不成熟物流和分銷的的成本高服務沒有保證證送貨時間服務人員要建立一套成成功的業(yè)務模模式，萬科需需要考慮如何何避免這些障障礙信息產業(yè)部的的調查結果：：需進一步研究究來源: 中國國信息庫，依依據信息產業(yè)業(yè)部于1999年對521家企業(yè)進進行的調查但是，，研究究表明明只有有1/4的的企業(yè)業(yè)已經經或正正計劃劃發(fā)展展電子子商務務方面面的能能力7%15%30%48%已進行行短期內內將施施行目前尚尚無需需要由于缺缺乏基基本的的了解解和能能力，，大多多數企企業(yè)在在等待待該市市場的的成熟熟有些企企業(yè)在在尚未未了解解所需需的技技能以以前就就盲目目地進進入了了該領領域要進入入電子子商務務領域域，萬萬科必必須了了解哪哪些能能力是是他們們需要要去具具備的的，以以及如如何去去獲得得這些些能力力在新經經濟中中，數數字技技術創(chuàng)創(chuàng)造了了一系系列機機會…優(yōu)化化內部部流程程，充充分利利用知知識更智能能化的的組織織…在整整個價價值鏈鏈中，，創(chuàng)造造了更更深入入、更更豐富富的市市場更智能能化的的市場場供應商商顧客…每件件商品品都含含有信信息成成分更智能能化的的產品品環(huán)境/社區(qū)區(qū)內容商務連接電子商商務空空間服務銷售產品加工采購原料46/S2202ATK電子商商務空空間巨巨大可可以包包含許許多不不同的的角色色和定定位關鍵任任務是是確定定萬科科的電電子商商務應應在在在線市市場中中如何何定位位以支支持發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施行業(yè)價價值鏈鏈服務交易獲取客戶開發(fā)環(huán)境信息/內容硬件整合網絡客戶需求整合者服務整合者信息技術交易實現者內容/產品創(chuàng)造者客戶需求滿足者在線市場制造者解決方案集成商基礎架構供應商交易執(zhí)行者軟件供應商核心能能力需需求關鍵回回答問問題電子商商務對對萬科科公司司的整整體公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略應應起什什么作作用？？電子商商務的的商業(yè)業(yè)目標標應該該是什什么？？哪種角角色最最能有有效利利用萬萬科公公司現現有能能力和和資源源？哪種在在線角角色提提供最最高的的收益益和增增長潛潛力？？最終，萬萬科也許許可在在在線世界界中選擇擇多種角角色例如，在在傳統(tǒng)B2B的市場模式式中，萬萬科可考考慮從單單一