零售重點客戶管理方案

零售重點客戶管理方案

Managementplanforretailkeyaccount

（建議案）

(suggestedplan)

恒安集團銷售部Salesdepartment.HengAngroup2002年5月

May.2000一、目標

target二、零售重點客戶績效考評圖

Cockpitchartforretailkeyaccount三、SWOT分析及管理障礙分析

SWOTanalysisandbarrieranalysisonmanagement四、零售重點客戶策略

strategyforretailkeyaccount五、零售重點客戶管理架構、崗位描述

Managementstructureforretailkeyaccount,jobdescription六、零售重點客戶工作流程

Workprocessforretailkeyaccount七、零售重點客戶實施程序

Implementationprogramforretailkeyaccount八、工作包計劃

Workpackageplan

目錄

Catalog1、尋找所有制約在零售重點客戶銷售業(yè)績的因素，規(guī)劃合適的操作模式

AllfactorswhichrestrainssalesresultofretailkeyaccountswillBeidentifiedandappropriateoperationpatternwillbedeveloped.2、建立零售重點客戶管理架構，明確管理架構中各崗位的權責，并進行良好溝通

Themanagementstructureforretailkeyaccountwillbeestablished,Anddutyandresponsibilityforeachpositionwillbespecified.ThereShouldbegoodcommunicationforthosepositions3、推動我司與零售重點客戶建立戰(zhàn)略伙伴關系，大幅度提高恒安在零售重點客戶的銷售業(yè)績。

thestrategicrelationshipbetweenHengAnandthoseretailkeyaccountswillbedevelopedsothatthesalesresultwillbegreatlyImproved.何時完成Timeline目標計劃于2002年底完成Itisplanedtobefinishedbeforetheendof2002.一、目標

Target品類產品在客戶市場占有率

customerMarketsharebycategory貨架占有率Shelfspacerate銷售費用率Salesexpenserate品類產品銷售毛利Grossmarginbycategory店內促銷頻率FrequencyofIn-storepromotion品類產品銷售收入及增長率

salesrevenue&growthratebycategory出樣率SKUpercentage二、零售重點客戶績效考評圖貨架占有率二、零售重點客戶績效考評圖各大類產品在相關客戶的貨架占有空間與該客戶該大類產品所有品牌品項的貨架空間的比值。圖表數據錄入表格八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月1050403020月份貨架占有率出樣率80907060100157560453012013510590150應進品項出樣/未出樣排面大小措施未出樣原因同品類貨架占有率____________經營部________月份____________客戶貨架占有率及出樣率表客戶品項出樣率各大類產品在相關客戶的實際出樣品項數量，與該大類產品在相應客戶當期合同中約定的可以進場銷售的品項數量的比值二、零售重點客戶績效考評圖圖表數據錄入表格八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月1050403020月份貨架占有率出樣率80907060100157560453012013510590150應進品項出樣/未出樣排面大小措施未出樣原因同品類貨架占有率____________經營部________月份____________客戶貨架占有率及出樣率表銷售費用率二、零售重點客戶績效考評圖在相關客戶、固定時間段內的合作過程中所發(fā)生的各項銷售費用、公關費用、促銷費用、合同費用等與相應時間段內該客戶的進貨額的比值八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月圖表數據錄入表格費用金額（元）費用率（%）20001000080006000400016000180001400012000200005252015104045353050發(fā)生日期項目金額效果評估____________經營部________月份_________客戶費用表當月銷售店內促銷頻率二、零售重點客戶績效考評圖固定時間段內，各大類產品在相關客戶實施的各種促銷活動的次數。七月一月二月三月四月五月六月八月九月十月十一月十二月15432月份促銷次數圖表數據錄入表格促銷期間促銷品項規(guī)格銷售量促銷零售價促銷供應價____________經營部________月份____________客戶促銷情況表品類產品銷售毛利二、零售重點客戶績效考評圖各大類產品在固定時間段內，在相關客戶的進貨額減去該些商品的生產成本圖表數據錄入表格七月一月二月三月四月五月六月八月九月十月十一月十二月月份品類銷售毛利（%）促銷期間促銷品項規(guī)格銷售量促銷零售價促銷供應價____________經營部________月份____________客戶促銷情況表5252015105045403530品類產品在客戶市場占有率二、零售重點客戶績效考評圖（續(xù)）本公司各大類產品在相關客戶一定時間內的銷售額與相同時間段內相應客戶同類產品總銷售額的比值。圖表數據錄入表格七月一月二月三月四月五月六月八月九月十月十一月十二月1050403020月份客戶市場占有率（%）客戶品牌月銷售額客戶市場占有率____________經營部________月份客戶市場占有率表品類產品銷售收入及增長率二、零售重點客戶績效考評圖各大類產品在相關客戶一定時間段內的進貨額，以及與前期、與歷年同期的相比的增長幅度。八月七月一月二月三月四月五月六月九月十月十一月十二月105040302080907060100105040302080907060100月份增長率（%）銷售收入（萬元）客戶品牌上月銷售額增長率本月銷售額____________經營部________月份品類產品銷售收入及增長率S：強大的綜合實力及良好的產品質量Powerfulintegrativestrengthandgoodproductquality

產品線長，有利于滿足現(xiàn)通重點客戶不同區(qū)域的的品項需求

Longproductline,wecanmakegooduseofittomeetcategoryneedscomesfrommodernkeyaccountsinDifferentrregions

恒安產品為全國市場領導者，較高品牌知名度及市場占有率Wearethenationalleader,wehavegoodbrandawarenessandmarketshareW：缺乏現(xiàn)通重點客戶尤其是跨區(qū)域性、全國性現(xiàn)通重點客戶的管理經驗

Welackofmanagementexperienceonmodernchannelkeyaccounts,especiallyforcross-boundaryandnationalmodernchannelkeyaccounts.

管理分散，尚未組建有效的零售重點客戶管理機構

managementispoorlyorganized,theeffectiveretailkeyaccountsmanagementorganizationisstillnotavailable

不同區(qū)域實際銷售的品項及價格差異較大Thereisabigdifferenceincategoryandpricefordifferentregions

重點客戶門店分布的核心城市及部分A類城市市場基礎薄弱

ThemarketfoundationofcorecitiesandsomeAlevelcitieswherekeyaccountsstorelocatesisweakO：集團對零售重點客戶的重視程度增加

Nowadays,moreattentionsarepaidonmodernchannelaccountsbyHengAngroup.

引進TCT管理WeintroducedTCTmanagement

組建集團重點客戶管理架構將進一步發(fā)揮集團的優(yōu)勢theadvantageofHengAngroupwillbefurtherstrengthenedbymeansofestablishinggroupkeyaccountmanagementarchitecture.T：各現(xiàn)通重點客戶的合作門檻在不斷提高cooperativeconditionsissuedbyeachmodernchannelkeyaccountesmoreandmorestrict主要競爭對手終端投入巨大，促銷頻繁Therearetremendousinvestmentsmadebymaincompetitors,andfrequentpromotions價格競爭日趨激烈、價格走低Thereismoreandmoretensecompetition,andpriceisdeclining恒安在零售重點客戶的SWOT分析三、SWOT分析及管理障礙分析障礙描述

barrierdescription影響力

impact難度

difficulty比值ratio1現(xiàn)有銷售架構及考核指標不適應零售重點客戶管理需要Currentsalesarchitecturedosen’tmeetneedsofretailaccountsmanagement8242全國性重點客戶管理經驗及意識不足Thereisnoenoughmanagementexperienceandawarenessfornationalkeyaccounts832.673缺乏適合零售重點客戶終端促銷拉動

Welackofsuitableoutletpromotionpullforretailkeyaccounts732.334缺乏統(tǒng)一的零售重點客戶管理模式

Welackofuniformmanagementpatternforretailkeyaccounts1061.675缺乏關于零售重點客戶的培訓Thereisnoenoughtrainingforretailkeyaccounts

961.56不同區(qū)域銷售的品項及價格差異較大ThereisabigdifferenceincategoryandpricefordifferentSalesregions981.137各零售重點客戶門店分在核心城市及部分A類城市市場基礎薄弱ThemarketfoundationofcorecitiesandAlevelcitieswherekeyaccountsstorelocatesisweak1091.11三、SWOT及障礙分析（續(xù)）SWOT&Barrieranalysis四、零售重點客戶管理策略

retailkeyaccountmanagementstrategy

——以客戶市場占有率為導向

Customermarketshare-orientated開始要求供應商簽定全國合同，部分賣場只設置一個采購部（如：麥德龍）。整體趨勢往全國統(tǒng)一合同的前提下統(tǒng)一費用、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一結算的方向發(fā)展Suppliersareaskedtosignnationalnationalcontract,Thereisonlyaprocurementdepartmentinsomehypermarkets(suchas:metro).thegeneraltrendwillbe:underthepreconditionofnationaluniformcontract,Wewillfulfilluniformexpense,uniformprice,uniformpromotionaswellasuniformsettlement各大知名品牌的必爭之地，體現(xiàn)在：品牌實力強大、投入增大、價格走低Thatisthefieldwhicheachfamousbrandfocuseson,thefeatheris:powerfulbrandstrength,increasinginvestment,decliningprice合作門檻越來越高，合作費用越來越大Thereisamoreandmorerestrictionsoncooperativeconditionsandmoreandmorehighcooperativeexpense各重點客戶之間的競爭更為激烈，體現(xiàn)在：要求最低供應價、零售價加價率走低、要求供應商更多的合作支持、各種類型的促銷、特價不斷Thereisamoretensecompetitionamongkeyaccounts,thefeatheris:theyposedrequirementsoflowestsupplyingprice,continuousspecialoffer.重點零售客戶市場的特點retailKeyaccountmarketfeature零售重點客戶管理——策略Retailkeyaccountmanagement——strategy統(tǒng)一規(guī)劃Uniformplanning產品品項Productcategory價格price促銷promotion陳列Display談判Negotiation零售重點客戶管理——策略（續(xù)）Retailkeyaccountmanagement——strategy進行品項管理：篩選在銷品項，實施分銷組合。Implementationofcategorymanagement：Sellingcategorieswillbeoptimizedtomakeproductmixindistributionchannel產品品項Productcategory全國性品項：Nationalcategory1、力推有競爭力的新品項，如：安爾樂薄型、抗菌衛(wèi)生巾，安樂護翼、超薄衛(wèi)生巾

wewillfocusourattentiononthosecompetitivenewcategories，SuchasAnerlethinproduct，Anerleanti-bacteria，Anlewing，Anleultra-thin2、淘汰過時的舊品項：如安樂普通直條、安爾樂普通型衛(wèi)生巾，確保安爾樂高檔品牌形象并保證有競爭力的新產品有足夠的推廣資源

Oldcategorieswillbeeliminated，suchasAnlestraight，AnerleregularproductinordertomaintainpremiumbrandimageforAnerleandensuretheresourceswillbeavailableforpromotionofcompetitivenewproducts3、優(yōu)化產品組合

optimizationofproductmix零售重點客戶管理——策略（續(xù)）Retailkeyaccountmanagement——strategy全國性品項：新產品推出后將不斷更新Nationalcategory：thisonewillbecontinuouslyupdatedafterlaunchofnewproducts安樂：AnleAL1116、AL7220、AL5220、ALS1410、ALS2410安爾樂：AnerleA8110（10+2）、A8210（10+2）、L8110、L8210、

A9110（10+2）、A9210（10+2）、A9310、A9410、

A9505、A9605、L8510、L8610安爾樂護墊：AnerlepantylinerA8720、A8020、A9020、A8920、A8040、A9040B60尿褲/片：Anerlediaper/diaperlinerS730N、M724N、L720N、S9015、M9012、L9010、

S520、M518、L516、M310、M210、M410心相?。篢issueC110/C210、N110/N210、C910、W112、DT1100、

DT1200、DT200、BT610、BT712、NT1320、

A120（5+1）、C120（5+1）、A150、B60、C200

產品品項Productcategory零售重點客戶管理——策略（續(xù)）Retailkeyaccountmanagement——strategy1、所有重點客戶的進場品項原則上由集團零售重點客戶管理小組在充分征詢市場部、各附屬公司、恒安紙業(yè)的基礎上統(tǒng)一制定。

Inprinciple,allenteringcategoriesforkeyaccountswillbevalidatedbyHengAnretailkeyaccountmanagementteambasedonthoseopinionscomefrommarketingdepartment,allsubsidiariesaswellastissuefactory.2、在確保全國性品項的前提下，安排適量的區(qū)域品項，加大地區(qū)優(yōu)勢。

Withthepreconditionofensuringnationalcategories,somecategorieswillbevalidatedasregionalcategoryforeachsalesregiontoimproveregionaladvantages產品品項制定Validationofproductcategory零售重點客戶管理——策略（續(xù)）Retailkeyaccountmanagement-strategy1、對同類賣場實行全國統(tǒng)一進價2、商場供價由集團統(tǒng)一制定價格零售重點客戶管理——策略（續(xù)）確保在終端對消費者的拉力：頻率：每月一次常規(guī)促銷，每季度一次主題促銷（利用節(jié)日、時事）促銷操作：1、集合銷售部、市場部、附屬公司及重點客戶意見制定年度促銷方案，并于每季度進行滾動更新2、做到提前一季度遞交重點客戶促銷方案3、全國性促銷+區(qū)域性促銷零售重點客戶管理——策略（續(xù)）

豐富恒安產品終端視覺形象，增加購買機會貨架陳列標準：1、集團統(tǒng)一制作不同類型門店的標準陳列手冊

2、貨架占有率、品種占有率不低于恒安全國市場占有率零售重點客戶管理——策略（續(xù)）分類管理1、購物中心

——家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪、北京華聯(lián)、好又多、家世界、樂購、歐尚、萬佳、新一佳2、倉儲客戶——麥德龍、普爾斯馬特、萬客隆、山姆（沃爾瑪）3、超級市場——上海華聯(lián)、華潤、上海捷強、上海聯(lián)華上海農工商、蘇果

4、連鎖便利零售重點客戶管理——策略（續(xù)）合理投入零售重點客戶管理——策略（續(xù)）1、對終端投入進行合理預算，長遠利益與短期利益兼顧2、集團將制定各類型門店的費用標準談判零售重點客戶管理——策略（續(xù)）1、組建全國重點客戶談判團隊2、采取自上而下的談判策略，即從客戶高層入手五、重點客戶工作架構及崗位描述集團銷售部零售重點客戶管理小組銷售片區(qū)重點客戶管理專員重點客戶門店重點客戶總部零售重點客戶管理——架構崗位描述—零售重點客戶管理管理組向集團銷售部匯報工作，由集團銷售部授權負責規(guī)劃、管理并監(jiān)督全國各種大型客戶的業(yè)務運做。通過市場策劃、銷售、及對流程的有效執(zhí)行，使業(yè)績最大化。零售重點客戶管理——架構（續(xù)）零售重點客戶管理組的基本職責1、研究終端發(fā)展，制定不同類型終端策略和實施程序2、制定不同類型終端的績效考評標準3、規(guī)劃終端，對不同類型終端客戶進行分類管理4、協(xié)調并幫助全國各區(qū)域終端工作人員開展業(yè)務工作5、制定重點客戶的銷售預測及費用預算6、建立各重點客戶檔案資料（包括合同）7、對開展全國性合作的重點客戶，全面介入全國合同的實質性談判8、制定重點客戶的進場品項及進行價格控制9、進行促銷規(guī)劃，安排全國性的促銷活動，并做好總結分析工作10、每月匯總重點客戶的銷售狀況、促銷總結，進行月銷售分析11、進行季度重點客戶績效考評，及時調整工作戰(zhàn)術12、與各地的業(yè)務經理保持經常性的聯(lián)絡，聽取各地在重點客戶實際工作中遇到的障礙，并尋求解決方案予以協(xié)助解決零售重點客戶管理——架構（續(xù)）零售重點客戶管理組的基本職責（續(xù)）13、每月匯總并審查各地重點客戶發(fā)生的費用及需要集團分攤的費用部分，并且匯總費用總額，對照相關合同與各地促銷申請審查其合理性14、定期前往各重點客戶所在城市，與當地業(yè)務經理、重點客戶管理專員、業(yè)務員總結現(xiàn)行工作成績、尋找工作障礙，尋求業(yè)績提升機會，考察當地重點客戶的實際情況，分析地區(qū)特點15、與重點客戶建立戰(zhàn)略伙伴關系，定期拜訪部分重點客戶賣場人員，達到合作效果最大化16、定期向銷售部經理匯報工作零售重點客戶管理——架構（續(xù)）崗位描述—重點客戶管理專員向銷售片區(qū)經理匯報工作同時接受集團銷售部重點客戶處的協(xié)調，負責管理管轄范圍內各種大型客戶業(yè)務工作。零售重點客戶管理——架構（續(xù)）重點客戶管理專員的基本職責1、協(xié)助當地經理做好重點客戶的銷售預測計劃及費用預算2、指導重點客戶的業(yè)務員根據集團的統(tǒng)一部署開展業(yè)務、促銷工作3、做好銷售及費用預測，并上報集團銷售部4、將當地重點客戶的每月銷售業(yè)績、費用狀況定期匯總，提供集團現(xiàn)代通路管理小組做分析、總結5、對當地重點客戶的品項設置、供應價格、促銷方案進行規(guī)劃或建議，并在集團規(guī)定的時間內上報，供決策定案6、協(xié)助當地財務部門，整理每月各重點客戶的費用開支，核查各項已發(fā)生費用的合理性，并協(xié)助分列出當地承擔的費用與集團分攤費用上報集團7、對重點客戶當地自行操作的價格方案、促銷方案、進場品項計劃上報集團銷售部審批或備案零售重點客戶管理——架構（續(xù)）重點客戶管理專員的基本職責（續(xù)）8、根據集團銷售部的安排，定期回集團或前往指定的地點參加終端管理小組的各項培訓、會議，并根據需要隨時支援其他地區(qū)的重點客戶工作9、收集各重點客戶的相關信息及競爭品牌的表現(xiàn)，定期上報集團現(xiàn)代通路管理小組匯總10、所屬單位安排的本職工作零售重點客戶管理——架構（續(xù)）崗位描述—業(yè)務員（重點客戶）對經營部經理/辦事處主任負責，同時接受銷售片區(qū)重點客戶管理專員的協(xié)調。致力于建設與維護恒安與重點客戶的戰(zhàn)略伙伴關系，協(xié)助并推動改進與重點客戶合作的銷售流程，收集并分析市場、競爭對手的信息，使業(yè)績最大化。零售重點客戶管理——架構（續(xù)）重點客戶業(yè)務員的基本職責1、有效執(zhí)行銷售流程；2、參加并協(xié)助集團銷售部及各地終端管理專員與重點客戶的合同談判；3、負責與重點客戶進行日常的業(yè)務談判；4、做好銷售及費用預測，并上報區(qū)域終端管理專員；5、將重點客戶的合同、每月銷售情況、促銷情況、費用情況等績效考核資料及時上報業(yè)務部終端管理專員；6、積極開展產品及企業(yè)形象宣傳；7、按公司陳列標準做好重點客戶門店的POP陳列工作；8、負責對PCC的管理、協(xié)助對PCC的培訓和考核；9、積極協(xié)助改進并縮短新產品在重點客戶進場流程及周期時間；10、嚴格執(zhí)行集團銷售部制定的各重點客戶的價格政策和其它銷售政策；11、配合集團統(tǒng)一制定的產品市場推廣活動，協(xié)助集團銷售部終端管理小組及各地終端管理專員客戶洽談，并協(xié)助商場有效開展；零售重點客戶管理——架構（續(xù)）重點客戶業(yè)務員的基本職責（續(xù)）12、客戶在當地支付的，按協(xié)議規(guī)定，即時與商場對帳和結款，確保貨款正?；厥眨豢蛻艨偛拷y(tǒng)一支付的，每月核對帳目，通過各地終端管理專員上報集團銷售部；13、注意收集競爭對手、市場和商場經營狀況、消費者的反映等信；14、做好銷售服務工作，使商場和消費者對恒安的產品充滿信心；15、努力發(fā)展與商場的客情關系，建立良好的合作伙伴關系；16、按規(guī)定流程，并在上級主管的指導下積極開展產品進場的洽談工作；17、對市場經營情況進行SWOT分析。零售重點客戶管理——架構（續(xù)）六、重點客戶實施程序及考評基本實施步驟（一）收集基礎狀況（二）進行現(xiàn)狀分析（三）確定目標狀況及合作方案（四）確定年度業(yè)務推廣方案（五）每月銷售分析（六）與客戶進行季度銷售回顧，整改提升（七）年度總結，調整策略六、零售重點客戶實施程序1、20家賣場情況2、20家重點賣場檔案3、恒安與20家重點賣場的合同4、恒安在20家重點賣場銷售情況5、恒安與20家重點賣場的合作情況6、競爭商場與20家重點賣場的合作情況（一）基礎狀況包括1、重點客戶名單

家樂福、上海聯(lián)華、好又多、北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、沃爾瑪、山姆會員店、麥德龍、萬客隆、普爾斯馬特、大潤發(fā)超市、歐尚、上海農工商、樂購超市、上海捷強、家世界、蘇果超市、深圳萬佳、華潤超市、新一佳

注：1、根據以上客戶在中國的影響力及其發(fā)展前景，集團銷售部確定以上重點客戶名單；

2、根據市場變化，集團銷售部將每年更新重點客戶名單重點客戶介紹1——家樂福

投資主體是法國家樂福集團成立于1959年，為全球第二大零售商，其在亞歐美洲27個國家經營包括高級百貨商店、超市、便利店、折扣店、現(xiàn)購自運商店在內的9400多家店

1995年底，家樂福在中國北京開設第一家分店創(chuàng)益佳商場。

2000年家樂福采取聯(lián)采制度，總部設于上海。到2001年底門店總數27個，銷售額80億人民幣

2000年07月集團與家樂福簽訂恒安的第一份全國性合作合同。重點客戶介紹2——上海聯(lián)華1991年10月成立，控股公司是友誼集團，總部設于上海。其以中小型連鎖超市為主，較密集分布，以社區(qū)消費群為主，到2001年底全國各地有1225家門店。銷售重點為華東區(qū)，網點遍布上海市各區(qū)縣，并輻射江蘇、浙江、安徽、江西、山東等省市。在中國連鎖經營協(xié)會2002年03月20日最新公布的中國連鎖企業(yè)排行榜上，上海聯(lián)華以140.6億的年銷售額繼續(xù)蟬聯(lián)冠軍重點客戶介紹3——好又多

好又多百貨商業(yè)廣場有限公司1997年8月開設首家店——

廣州天河店，其總部設于上海。到2002年5月為止有42家門店，網點遍及全國各地，中國目前為賣場中門店數最多的。其管理風格為：日本式的管理；經營策略是以先進的電腦化管理，創(chuàng)造“三低兩高”：低成本，低毛利率、低管銷費用，創(chuàng)造高營業(yè)額、高毛利額。重點客戶介紹4——北京華聯(lián)

中國華聯(lián)商廈集團是目前中國大陸規(guī)模最大的零售集團，主要經營百貨商店大型社區(qū)綜合超市、連鎖超市。北京華聯(lián)為華聯(lián)商貿集團核心企業(yè)成立于1997年，總部設在北京，主要業(yè)務范圍為大型社區(qū)綜合超市和百貨店。

2001年北京華聯(lián)銷售額達80億元人民幣，2002年5月門店數達到36個，網點遍及全國各地。重點客戶介紹5——上海華聯(lián)

上海華聯(lián)超市公司成立于1992年9月，總部設在上海，是上海華聯(lián)商廈

股份有限公司全額投資的子公司，于2000年10月公司上市。截止2001年底公司擁有連鎖門店818家，銷售額85億人民幣。銷售額80%來自華東區(qū)，網點遍布上海市各區(qū)縣，并輻射江蘇、浙江、安徽、江西、山東、河南、山西、遼寧等省市。重點客戶介紹6——沃爾瑪

沃爾瑪商店是全球第一大零售商，2002年《財富》全球500強排名第一，年銷售額達到2200多億美元。沃爾瑪在全球的各個角落恪守著“滿意服務”和“天天平價”的信條。

1992年7月，沃爾瑪獲得了中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，1996年，沃爾瑪在深圳開設第一家購物廣場，目前其在深圳、汕頭、福州、昆明、廈門、大連、沈陽等城市開設15家購物廣場、1家社區(qū)店、3家山姆會員店，中國總部設于深圳。重點客戶介紹7——麥德龍

1964年誕生于德國，以獨特的C&C方式迅速成長，今天，麥德龍已是世界第三、歐洲第二的商業(yè)集團。

1995年麥德龍來到中國，并與中國著名的錦江集團合作，建立了上海錦江麥德龍購物中心有限公司，總部設在上海。1996年10月在上海開設了第一家大型倉儲式會員制商場。麥德龍的進入給中國流通業(yè)帶來了全面的概念。到2001年底，麥德龍門店數達到15個，銷售額為49.5億。

重點客戶介紹8——普爾斯馬特

源于美國的會員購物倉儲俱樂部，核心理念是提供低價的高質量品牌產品和服務，從而體現(xiàn)會員概念的意義并形成“會員忠實購買”模式。

1996年普爾斯馬特進入中國，總部設在北京。1997年1月第一家普爾斯馬特會員商店在北京開業(yè)，5年來普爾斯馬特已經分別在北京、昆明、天津、成都、青島、沈陽、中山、綿陽等地開辦了17家大型連鎖店。但目前其部分門店出現(xiàn)資金周轉困難，拖欠供應商貨款的現(xiàn)象。重點客戶介紹9——大潤發(fā)1996年9月臺灣潤泰集團成立“大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司”投入零售領域，目前在臺灣有21家門店。2002年潤泰集團將臺灣門店70%的股份售給法國歐尚，從而全力開拓中國大陸市場。

1997年4月大潤發(fā)在中國大陸成立上海大潤發(fā)有限公司，總部設在上海。1998年7月份第一家門店開張，目前在中國大陸有三家分公司共18家門店。大潤發(fā)計劃于2002年底再成立3家分公司，將中國大陸劃分為6大片區(qū)，并使門店總數達到35家。

重點客戶介紹10——上海農工商

農工商超市創(chuàng)辦于1994年，總部設在上海。2000年5月改制為“上海農工商超市有限公司”。農工商的經營定位：顧客以民為本，商品以農為本，管理以人為本農工商經營的業(yè)態(tài)包括大賣場、生鮮超市、便利店。到2001年低，其共有325家連鎖店，銷售額達到74.7億，門店主要分布于上海市區(qū)、市郊，部分分布于浙江、江蘇、江西、山東、安徽等地。重點客戶介紹11——樂購

樂購超市是由臺灣頂新集團投資的一家大型連鎖超市企業(yè)，于1997年成立，總部在上海，經營范圍包括百貨、服裝、日用品、食品。目前在網點遍布上海、寧波、杭州、天津、沈陽、大連重點客戶介紹12——上海捷強

上海捷強煙草糖酒（集團）有限公司是由上海煙草（集團）公司和上海市糖業(yè)煙酒（集團）有限公司共同投資組建的大型商業(yè)企業(yè)，上海捷強煙草糖酒（集團）連鎖有限公司是捷強集團運用新機制、新觀念組建的零售連鎖企業(yè)，成立于一九九六年四月，目前擁有門店數量240家，2001年銷售額達到17.2億元。捷強連鎖依托捷強集團的商品采購、物流配送優(yōu)勢，已建成一個具有四種業(yè)態(tài)，即：總匯（量販）、超市、專業(yè)店、便利店同步發(fā)展，商流、物流、信息流聯(lián)動，標準化、專業(yè)化、管理先進的大型連鎖經營企業(yè)。重點客戶介紹13——家世界

家世界集團成立于１９９９年７月６日。集團的核心企業(yè)是天津家世界集團有限公司，注冊資本２.８７億元人民幣，是在天津市注冊的私營有限責任公司。

家樂連鎖的控股公司是天津克瑞思（集團）有限公司，主營業(yè)務為超市連鎖經營管理，成立于1996年11月，2000年，家世界在中國連鎖企業(yè)排名10位，2001年13位，截止2001年為止，有門店數量28家，銷售額達到32.67億。重點客戶介紹14——蘇果超市

江蘇蘇果超市有限公司，成立于1996年7月，總部設在南京。

2000年蘇果躍居江蘇省最大的商業(yè)零售企業(yè)，在全國商業(yè)連鎖企業(yè)中排名，1999年列第八位，2000年列第六位，2001年列第七位銷售額達到52.8億，門店數663個。重點客戶介紹15——萬佳

萬佳百貨股份有限公司其前身為“深圳萬佳連鎖商業(yè)有限公司”，創(chuàng)立于1991年12月，1994年1月經股份制改組成立“深圳市萬佳百貨股份有限公司”,2001年10月正式更名為“萬佳百貨股份有限公司”。

2001年，華潤集團注資收購萬佳百貨股份有限公司。2002年初，華潤將萬佳百貨與其原有的華潤超級市場有限公司進行整合，成立了華潤萬佳有限公司。整合后的華潤萬佳以46億的總營業(yè)額名列2001年度中國連鎖百強第10名。

重點客戶介紹16——華潤

華潤超級市場有限公司1984年誕生于香港，整合前是香港第三大超市集團