某咨詢-中糧集團戰(zhàn)略咨詢報告

機密以價值為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二零零二年九月二十四日中國糧油食品進出口(集團)有限公司我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權(quán)益所有者的委托，充當價值管理者的角色。高層經(jīng)理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)首先從挖掘具體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應(yīng)的業(yè)績衡量指標，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對企業(yè)未來三年的目標、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集和財務(wù)模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關(guān)鍵工具和技能。高層管理者應(yīng)當以科學(xué)實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章1研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具2研討會的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關(guān)在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現(xiàn)的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務(wù)的擴展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值或經(jīng)濟利潤現(xiàn)值（無論選擇這兩個中的哪一個，結(jié)果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎(chǔ)，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值4中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明5…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本、銷售費用及其它管理費用6--+稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元舉例說明7該集團實際上在破壞價值經(jīng)濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務(wù)成本百分比4%44權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%1515-X舉例說明8投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報9股東價價值的的創(chuàng)造造創(chuàng)造股股東價價值增長風(fēng)險盈利性性為什么么要最最大化化地創(chuàng)創(chuàng)造股股東價價值隨著資資本市市場的的興起起和日日趨成成熟，，能夠夠始終終如一一地向向股東東遞交交價值值的公公司可可以獲獲得較較高的的價值值評估估在另一一方面面，如如果不不能使使股東東價值值最大大化，，會使使投資資者將將資金金轉(zhuǎn)移移到其其它公公司，，甚至至其它它市場場，以以尋求求更高高的回回報能夠使使股東東價值值最大大化的的公司司也傾傾向于于享有有更高高的生生產(chǎn)效效率、、員工工滿意意度和和市場場領(lǐng)先先地位位10公司經(jīng)經(jīng)理的的根本本職責(zé)責(zé)是通通過改改進最最重要要的價價值驅(qū)驅(qū)動因因素來來提升升公司司的內(nèi)內(nèi)在價價值及及市值值價值驅(qū)驅(qū)動因因素毛利率率市場份份額發(fā)展速速度市場區(qū)區(qū)間的的選擇擇資本運運用的的效率率財務(wù)指指標內(nèi)在價價值資本市市場的的表現(xiàn)現(xiàn)舉例投資回回報率率銷售收收入利潤經(jīng)濟利利潤折現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流流價值值期權(quán)價價值股東回回報市值增增加非上市市公司司上市公公司11而戰(zhàn)略規(guī)劃劃正是增加加價值的具具體行動指指南增加公司價價值的思維維框架現(xiàn)有業(yè)務(wù)就我負責(zé)的的具體業(yè)務(wù)務(wù)而言，價價值的驅(qū)動動要素是什什么?在不同的價價值增長方方案中，我我應(yīng)該如何何取舍？如何實施才才能保證價價值的實現(xiàn)現(xiàn)？新業(yè)務(wù)/業(yè)業(yè)務(wù)更替有沒有通過過新業(yè)務(wù)來來提升公司司價值的機機會？戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)應(yīng)回答的問問題目前的市值值內(nèi)部改進和和清理后的的價值內(nèi)部改進后后的價值現(xiàn)有價值增長、內(nèi)部部改進及變變賣后的價價值總的潛在價價值價值最大化化機會認識上的差差異經(jīng)營改進變賣/新的的所有者新的增長機機會財務(wù)工程14536212以價值為導(dǎo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略略規(guī)劃為國國際上不少少企業(yè)創(chuàng)造造了巨大的的價值行業(yè)由追求全國國鋪開的全全面增長轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向在優(yōu)勢勢地區(qū)首先先建立足夠夠的規(guī)模重新對保險險產(chǎn)品進行行定位，增增加在產(chǎn)品品組合中高高附加值產(chǎn)產(chǎn)品的比重重選擇繼續(xù)在在核心業(yè)務(wù)務(wù)上尋求增增長某個業(yè)務(wù)單單元中40％的新項項目被叫停停增加了不同同的服務(wù)價價格種類帶來的價值值影響企業(yè)潛在價價值上升了了30％到到40％，，并反映在在股票市值值上戰(zhàn)略規(guī)劃的的決策企業(yè)潛在價價值上升了了25％企業(yè)潛在價價值增長了了125％％日用消費品品公司保險公司銀行電信企業(yè)業(yè)務(wù)單元的的獨立潛在在價值增長長了240％NA13以價值為導(dǎo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略略規(guī)劃同樣樣將為中國國企業(yè)帶來來很大的益益處經(jīng)常強調(diào)銷銷售收入及及利潤增長長，忽略資資本生產(chǎn)率率的重要性性資源(資金金，優(yōu)秀人人才)稀稀缺缺乏管理流流程/系統(tǒng)統(tǒng)信息不足/不完整/不精確與資本市場場溝通欠佳佳將管理集中中于推動獲獲利增長的的驅(qū)動因素素對遠景目標標的適宜性性進行評估估明確制定實實現(xiàn)遠大目目標的途徑徑(例如：：將投資進進行優(yōu)先性性排序)產(chǎn)生公司持持續(xù)增長所所需的現(xiàn)金金了解管理及及業(yè)績差距距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的深層目目標進行思思考(重點點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向向現(xiàn)金流量量)加強與資本本市場的溝溝通以價值為取取向的觀念念更好地理理解競爭提高管理技技能典型中國企企業(yè)的特點點以價值為導(dǎo)導(dǎo)向的戰(zhàn)略略規(guī)劃對中中國公司的的貢獻14研討會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價值管理理的關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)中創(chuàng)造價價值從新業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價值值戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具15發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵價價值驅(qū)動因因素的過程程第一階段跨部門的研研討會就價值樹的的內(nèi)部討論論訪談/訪問問確定企業(yè)的的價值樹第二階段第三階段財務(wù)及市場場模型的量量化研究15-20個主要價價值驅(qū)動因因素可操作性評估深入分析初步篩選3-5個主主要價值驅(qū)驅(qū)動因素戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案業(yè)績指標量化檢驗及及敏感性分分析優(yōu)先排序具體工作工作成果16企業(yè)價值樹樹不是對財財務(wù)指標的的簡單分解解，而是需需要挖掘深深層次的價價值驅(qū)動因因素財務(wù)指標固定資產(chǎn)投投入經(jīng)濟利潤投資規(guī)模投資凈回報報率表層營運指指標市場份額分銷鋪貨范范圍深層價值驅(qū)驅(qū)動因素價格水平產(chǎn)品組合的的安排生產(chǎn)線的使使用率帳款回籠情情況流通資金投投入現(xiàn)金毛利率營銷費用率率管理費用率率資本周轉(zhuǎn)次次數(shù)產(chǎn)品知名度度產(chǎn)品概念的的吸引力及及獨特性渠道伙伴的的選擇生產(chǎn)與銷售售的配合品牌實現(xiàn)溢溢價的能力力新產(chǎn)品推出出的管理品種優(yōu)化減減少生產(chǎn)復(fù)復(fù)雜性的進進展分銷商政策策及管理系系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃所所應(yīng)提出的的目標戰(zhàn)略規(guī)劃的的核心內(nèi)容容，回答怎怎么去做的的問題17價值樹的形形式可隨不不同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所不不同–榨榨油業(yè)業(yè)務(wù)舉例財務(wù)指標榨油毛利榨油業(yè)務(wù)價值大豆期貨業(yè)業(yè)務(wù)能力的的加強生產(chǎn)成本的的進一步降降低與更多的客客戶建立聯(lián)聯(lián)系提高散油銷銷售隊伍能能力減少在過剩剩產(chǎn)能上不不必要的投投入通過租憑方方式獲得產(chǎn)產(chǎn)能第二層價值值驅(qū)動因素素榨油量資本投入是否能通過過加速推動動國內(nèi)散油油期貨等創(chuàng)創(chuàng)新交易方方式來更好好地保護毛毛利水平？？第一層價值值驅(qū)動因素素是否能通過過B2B品牌的建立立/加強來來擴大散油油的市場面面？如何充分利利用市場的的周期性來來做適時的的投資，來來提高投資資回報率？？18經(jīng)驗表明，，對于周期期性強的行行業(yè)來說，，企業(yè)價值值最大化來來自于明智智的工廠買買賣和財務(wù)務(wù)杠桿的使使用Source:McKinseyanalysis在產(chǎn)能緊張張時自建廠廠在整個周期期中均勻地地通過自建廠擴大大產(chǎn)能在周期低谷谷，產(chǎn)能富富裕時建廠廠在周期低谷谷時通過買買廠來增加產(chǎn)能利用財務(wù)杠杠桿來買廠廠在合適的時時機通過財財務(wù)杠桿來來買賣工廠廠358.0石化行業(yè)舉舉例投資回報率率百百分比19價值樹的形形式可隨不不同的業(yè)務(wù)務(wù)而有所不不同–房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)舉例例財務(wù)指標單位銷售銷銷售毛利房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)價值平均單位銷銷售價格建筑筑成成本本宣傳傳力力度度市場場營營銷銷計計劃劃的的有有效效性性資本本占占用用時時間間融資資技技巧巧的的運運用用第二二層層價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素售出出面面積積現(xiàn)金金流流的的情情況況目標標銷銷售售對對象象是是否否定定位位準準確確？？價值值定定位位是是否否與與實實際際市市場場現(xiàn)現(xiàn)實實相相符符？？第一一層層價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素是否否考考慮慮到到了了相相似似及及替替代代產(chǎn)產(chǎn)品品的的競競爭爭？？不可可控控制制的的外外部部配配套套設(shè)設(shè)施施是是否否能能跟跟上上我我們們的的步步伐伐？？宏觀觀環(huán)環(huán)境境正正處處于于一一個個什什么么樣樣的的周周期期？？現(xiàn)現(xiàn)在在投投入入資資本本是是否否是是最最佳佳時時機機？？20投資資巨巨大大的的CanaryWharf在在商商業(yè)業(yè)上上的的失失敗敗就就是是因因為為沒沒有有對對深深層層次次的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素做做認認真真研研究究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是倫倫敦敦郊郊外外格格林林威威治治天天文文臺臺附附近近泰泰晤晤士士河河邊邊的的一一片片土土地地。。在在八八十十年年代代以以前前一一直直空空閑閑，，而而周周圍圍被被認認為為是是藍藍領(lǐng)領(lǐng)的的居居住住區(qū)區(qū)，，交交通通不不方方便便，，形形象象也也不不是是很很好好加拿拿大大的的Reichmanns公司司從從英英國國政政府府手手里里廉廉價價拿拿到到了了這這片片土土地地進進行行開開發(fā)發(fā)，，發(fā)發(fā)展展倫倫敦敦新新的的辦辦公公區(qū)區(qū)（（類類似似巴巴黎黎的的LaDefense））。。整個個工工程程投投資資近近40億億美美元元工程程完完工工后后，，在在頭頭幾幾年年的的銷銷售售出出租租情情況況大大大大低低于于預(yù)預(yù)期期，，嚴嚴重重影影響響了了公公司司的的現(xiàn)現(xiàn)金金流流。。加加上上其其它它債債務(wù)務(wù)負負擔擔，，Reichmanns公司最終倒閉閉對目標市場了了解不深，低低估了英國人人對于倫敦傳傳統(tǒng)高級辦公公區(qū)的依戀程程度，錯誤認認為只要能提提供更寬敞更更現(xiàn)代的辦公公環(huán)境就能吸吸引大批租戶戶對配套設(shè)施估估計過于樂觀觀。Jubilee線地鐵比預(yù)定定通車時間完完了很多，使使倫敦城內(nèi)到到CanaryWharf的交通在最初初幾年都很不不方便倫敦建筑法規(guī)規(guī)的變化（對對建筑層數(shù)的的放寬）使市市中心的新辦辦公樓增加，，給CanaryWharf帶來了新的競競爭。失敗的原因CanaryWharf開發(fā)的失敗21在建立了價值值樹后，第二二階段的任務(wù)務(wù)是對價值驅(qū)驅(qū)動因素進行行深入分析，，尋找最關(guān)鍵鍵的杠桿保險公司舉例例毛利差流失比率獲取費用$325380525驅(qū)動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動區(qū)區(qū)間價值區(qū)間百萬美元基數(shù)=300敏感性分析22隨后企業(yè)應(yīng)制制定有針對性性的業(yè)績指標標，將一線工工作小組與經(jīng)經(jīng)營單位的經(jīng)經(jīng)濟利潤聯(lián)系系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報報率加權(quán)平均資本本成本率財務(wù)業(yè)績衡量量標準銷售隊伍生產(chǎn)產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時間間交貨成本/時時間應(yīng)收/應(yīng)付款款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本本勞動生產(chǎn)率廢品率經(jīng)營價值的驅(qū)驅(qū)動因素(關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標標)投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟濟利潤23研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系基本概念從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中中創(chuàng)造價值從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具24企業(yè)若要能持持續(xù)增長，必必須保持充足足的發(fā)展“后后勁”層面2的的新業(yè)務(wù)成為為層面1的核核心利潤與現(xiàn)現(xiàn)金來源層面3““種籽”成為為層面2的新新業(yè)務(wù)—推動動成長的動力力需要保持此層層面有充足的的創(chuàng)意，才能能保持長久的的成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法25新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定主主要有五個步步驟通過發(fā)展新業(yè)業(yè)務(wù)，提高企業(yè)價值值的關(guān)鍵要素準確分析市場場機會將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有形機機遇認識到關(guān)鍵性性知識/技能能的差距，采取階階梯式發(fā)展方方法彌補差距深刻理解公司司的無形資產(chǎn)產(chǎn)根據(jù)不同層面面協(xié)調(diào)發(fā)展新新業(yè)務(wù)的舉措26第一步是分析析潛在業(yè)務(wù)的的市場機會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強企業(yè)競爭力1.確定各各項業(yè)務(wù)范圍圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評估市市場吸引力3.評估企企業(yè)競爭實力力27第二步是分析析企業(yè)自身的的特點和能力力，其中也包包括無形資產(chǎn)產(chǎn)和能力通過資本投資資實現(xiàn)市場進進入“擁有所有資資產(chǎn)”利潤等于或低低于融資成本本財務(wù)風(fēng)險相對對較高緩慢且不靈活活通過優(yōu)質(zhì)的無無形資產(chǎn)價值值實現(xiàn)市場進進入通過聯(lián)盟和交交易體系來減減少金融資本本的不明智使使用利潤高于融資資成本財務(wù)風(fēng)險相對對較低迅速且有巨大大的靈活性過去企業(yè)競爭爭主要依賴有形資產(chǎn)而現(xiàn)在無形資資產(chǎn)的競爭變得更為重要要28企業(yè)的無形資資產(chǎn)主要包括括知識，關(guān)系系，聲譽，人人員四部分實現(xiàn)經(jīng)濟價值值的能力高低知識專利/版權(quán)運營手冊/圖示軟件方面的技能調(diào)查程序普遍技能潛在技能關(guān)系密切相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)（如客戶、供應(yīng)商、雇員）半正式網(wǎng)絡(luò)非正式、非標準化的關(guān)系聲譽國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉(zhuǎn)移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領(lǐng)先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍創(chuàng)建主主要依依賴無無形資資產(chǎn)的的新業(yè)業(yè)務(wù)投資以以提高高配置置能力力理解無無形資資產(chǎn)的的價值值停止是否無形資資產(chǎn)是是否易易被重重新配配置？？停止無形資資產(chǎn)在在核心心業(yè)務(wù)務(wù)以外外的應(yīng)應(yīng)用是是否有有價值值？否是否是無形資資產(chǎn)是是否有有明顯顯特點點？是否市場先先行者者是否否有優(yōu)優(yōu)勢？？制定新新業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略的第第三步步是將將無形形資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化化為有有形機機遇吸引力力大吸引力力小市場吸吸引力力弱強企業(yè)相相關(guān)競競爭力力示意性是否能能消除除能力差差距？？是否擁擁有足足夠的的實力力與現(xiàn)現(xiàn)存企企業(yè)競競爭ü??存在的的機會會消費者者產(chǎn)品流程?31第四步步是在在對市市場吸吸引力力和企企業(yè)無無形資資產(chǎn)競競爭力力評估估的基基礎(chǔ)上上決定定各業(yè)業(yè)務(wù)投投資順順序利潤第二層層面第三層層面時間已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)通過購購買或或自己己發(fā)展展所需需能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚企業(yè)能能力第一層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機會會重點扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長并確確保現(xiàn)現(xiàn)金流流32最后則則是通通過多多種方方式（（自身身發(fā)展展和外外部并并購、、合資資、聯(lián)聯(lián)盟））實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)的階階梯式式增長長優(yōu)點缺點何時選選擇自身發(fā)發(fā)展外部并并購、、合資資、聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)保保留對對所有有業(yè)務(wù)務(wù)職能能的最最大限限度控控制發(fā)展過過度相相對緩緩慢，，在成成熟的的市場場不易易建立立規(guī)模模發(fā)展新新業(yè)務(wù)務(wù)所需需的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精精神常常常與與成熟熟企業(yè)業(yè)的固固有文文化相相矛盾盾行業(yè)自自身發(fā)發(fā)展迅迅速技術(shù)更更新創(chuàng)創(chuàng)造了了新的的發(fā)展展機會會企業(yè)自自身強強大的的能力力可以以在新新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域得到到發(fā)揮揮企業(yè)具具備創(chuàng)創(chuàng)新的的產(chǎn)品品/服服務(wù)沒有合合適的的收購購對象象迅速進進入新新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域并并獲得得大規(guī)規(guī)模發(fā)發(fā)展風(fēng)險大大，需需要一一次性性的巨巨額資資本資資源投投入合資和和聯(lián)盟盟會失失去對對一些些業(yè)務(wù)務(wù)職能能的控控制收購雖雖保留留控制制權(quán)，，但通通常付付價過過高涉及復(fù)復(fù)雜的的談判判及整整合過過程存在有有吸引引力的的購買買機會會，價價格合合適整合后后可產(chǎn)產(chǎn)生巨巨大的的協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)企業(yè)自自身的的能力力可以以在新新業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域得到到發(fā)揮揮33吉列公公司1986年年的情情況表表明在在業(yè)務(wù)務(wù)單元元層面面對未未來有有很多多選擇擇方案案部分Braun產(chǎn)品衛(wèi)生用用品和和化妝妝品刀片和和剃須須刀Oral-B（（1984年收購購)文具用用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項項目（（未來來的超超極感感應(yīng)剃剃須刀刀）準備推推出DaisyPlus婦女用用剃須須刀探討WilkinsonSword的收購購美國國國內(nèi)市市場已已成熟熟進入巴巴基斯斯坦和和韓國國（1987））在歐洲洲及其其它地地區(qū)銷銷售增增長較較強進入中中國和和埃及及（1983））厄瓜多多爾和和烏拉拉圭（（1985））和印印度（（1986）Oral口腔護護理產(chǎn)產(chǎn)品擴大各各個地地區(qū)的的銷售售（吉吉列國國家））高檔牙牙刷（（Ultraline））兒童牙牙刷基本產(chǎn)產(chǎn)品雙面刀刀片Atra旋轉(zhuǎn)頭頭剃須須工具具將AtraPlus系統(tǒng)引引入美美國在選中中的幾幾個國國家中中推出出新型型潤滑滑條丟丟棄型型刀片片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心心品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)業(yè)務(wù)金屬質(zhì)地的的簽字筆拉美市場收購的選擇擇方案，可可能收購Waterman準備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾乎沒有有什么業(yè)務(wù)務(wù)，但業(yè)務(wù)務(wù)單元各層層面業(yè)務(wù)分分布均衡34吉列公司1995年年的情況表表明大量業(yè)業(yè)務(wù)都是新新業(yè)務(wù)Oral-BBraun新產(chǎn)品衛(wèi)生用品和和化妝品刀片和剃須須刀文具產(chǎn)品:Papermate、Parker、Waterman業(yè)務(wù)80%分布在北北美或歐洲洲大陸全球范圍內(nèi)內(nèi)通過吉列列連鎖形式式擴張使發(fā)展中國國家用戶從從使用低價價值的碳鋅鋅電池升級級為使用高高價值的堿堿性電池開發(fā)高性能能的可充電電電池探討進入新新領(lǐng)域(如，Duracell電池業(yè)務(wù))注:吉吉列1996年收購購Duracell；；增加了22.5億美美元在美國以外外地區(qū)推出出擠壓手柄柄牙刷開發(fā)耐用型型牙線和細細纖維牙刷刷毛用整根根牙刷毛刷刷凈牙菌斑斑進入埃及、、印度支那那和北非(1995年)在80個其其他國家中中推出超級級感應(yīng)刀片片計劃在1998年(3月3日日)推出新新型的具有有革命性的的研發(fā)剃須須產(chǎn)品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷捷克和俄羅羅斯的刀片片生產(chǎn)廠探討進入新新市場(羅羅馬尼亞、、南斯拉夫夫)超級感應(yīng)刀刀片開始取取帶多層Atra和TracII的市場將超級感應(yīng)應(yīng)刀片推廣廣到60個個國家在美國推廣廣女用超級級感應(yīng)刀片片(1992年)在歐洲大陸陸和加拿大大推廣超級級感應(yīng)刀片片(1993年)在新興市場場中擴大雙雙面刀片市市場并使各各地客戶開開始使用雙雙面刀片建立俄羅斯斯的銷售在歐洲和拉拉美推出女女用超級感感應(yīng)刀片(1994)在英國、美美國和日本本推出超級級感應(yīng)刀片片(1995)在主要國家家中推出超超級感應(yīng)刀刀片(1995)在美國推出出雙材料擠擠壓手柄Contura牙刷(高價價值)超級牙線在中國、越越南、巴基基斯坦建立立業(yè)務(wù)(1993-94年進進入)牙刷口腔護理理產(chǎn)品漱口水專業(yè)口腔腔產(chǎn)品第2和第第3層面面的業(yè)務(wù)務(wù)在9年年間已經(jīng)經(jīng)完全更更新了1986年的第第三層面面業(yè)務(wù)已已經(jīng)成為為1995年的的核心業(yè)業(yè)務(wù)(如如超級感感應(yīng)刀片片、新國家和和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面335吉列在成成長過程程中盡管管運用了了各種不不同程度度的自由由，但大大部分成成長源于于五個方方面當前業(yè)務(wù)現(xiàn)有客戶新客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有價值實現(xiàn)系統(tǒng)新型價值實現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有地區(qū)新地區(qū)現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改善現(xiàn)有競爭領(lǐng)域新競爭領(lǐng)域新客戶憑借感應(yīng)剃須技術(shù)建立未曾涉足的女性客戶群準備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應(yīng)剃須女用型和超級感應(yīng)剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產(chǎn)品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產(chǎn)品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內(nèi)有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經(jīng)驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產(chǎn)品利用品牌來在全球推出新產(chǎn)品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當?shù)氐母偁幷吒嗤度肱e例(刀片和剃毛用品業(yè)務(wù))第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應(yīng)剃須刀(1989)女用S感應(yīng)剃須刀(1992)超級感應(yīng)剃須刀剃須刀(1994)

進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年P(guān)apermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位，依靠一個可觀的技術(shù)基礎(chǔ)以及與吉列分銷渠道結(jié)合潛在的全球協(xié)同效應(yīng)吉列收購Duracell現(xiàn)有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉(zhuǎn)型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產(chǎn)品舉例從一次性的單面刀片轉(zhuǎn)換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng)36研討會的的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃與價值值管理的的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要素素戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要要工具37建議的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序目的制定公司司以及各各業(yè)務(wù)單單元未來來三年的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標標，包括括在哪些些市場及及如何進進行競爭爭，以及及量化的的財務(wù)目目標及資資源需求求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃的嚴格質(zhì)詢詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)略略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公公司發(fā)展宏圖圖的體現(xiàn)及細細化，是對將將來的展望公司總裁及業(yè)業(yè)務(wù)單元負責(zé)責(zé)人“擁有””各自的戰(zhàn)略略規(guī)劃總裁及公司高高層領(lǐng)導(dǎo)(含含業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo))投入大量量時間對各業(yè)業(yè)務(wù)單元提出出的戰(zhàn)略規(guī)劃劃提出嚴格的的質(zhì)詢，以確確保目標的可可行性及高度度公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門提供集集團高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元元在規(guī)劃過程程中的支持，，而不是規(guī)劃劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需需以嚴謹?shù)氖惺袌黾案偁幮涡蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年年要進行審核核及向前滾動動修正，以適適應(yīng)市場變化化的需要3.總部質(zhì)質(zhì)詢/批準業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃2.業(yè)務(wù)務(wù)單元制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃1.公司總總部

制定/確認公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單單元發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)略略目標概述2.宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境及行行業(yè)發(fā)展分析析，及對業(yè)務(wù)務(wù)單元的影響響分析3.本業(yè)務(wù)務(wù)單元現(xiàn)狀分分析4.公司面面臨的主要競競爭對手分析析(國內(nèi)外外競爭者)5.本業(yè)務(wù)務(wù)單元三年戰(zhàn)戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務(wù)單單元三年財務(wù)務(wù)目標預(yù)測7.配合業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略的主要資源源需求預(yù)測8.和前一一年戰(zhàn)略規(guī)劃劃的差異及總總結(jié)38各業(yè)務(wù)群/單單元制定部門門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉涉及職能的角角色和關(guān)鍵責(zé)責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認認戰(zhàn)略方向及及目標審核前期業(yè)績績及戰(zhàn)略指標標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，衡量業(yè)業(yè)績表現(xiàn)，新新的戰(zhàn)略機遇遇和挑戰(zhàn)分析析總結(jié)前期業(yè)務(wù)務(wù)群業(yè)績完成成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的新的的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司司總部初步的的戰(zhàn)略方向及及目標為最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供分析支支持，提出戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及目目標制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程按照計計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元元對戰(zhàn)略進行行深入分析提供戰(zhàn)略模板板向業(yè)務(wù)單元提提供指導(dǎo)和幫幫助積極參與管理理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略提提出修改要求求制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)公司總體體戰(zhàn)略目標和和業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，分分解制定本業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略審核各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)劃劃決定各級最終終戰(zhàn)略目標及及公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層層提供對業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略的分分析意見形成公司戰(zhàn)略略計劃保證各業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略計劃的的質(zhì)量陳述業(yè)務(wù)群戰(zhàn)戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層層陳述業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元39戰(zhàn)略規(guī)劃程程序的要點點與預(yù)期效效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作作為每年規(guī)規(guī)劃、經(jīng)營營/預(yù)算程程序的起點點，必須制制度化、嚴嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必必須每年滾滾動修訂，，必須以對對市場、競競爭情況的的嚴謹分析析為基礎(chǔ)，，并充分考考慮外部因因素對公司司的威脅及及機會，制制訂相應(yīng)的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會會作為公司司每年最重重要的管理理會議之一一，由總裁裁及高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略進行行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的的制度，培培養(yǎng)相應(yīng)的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃能力，確確保公司在在快速變化化的市場中中，制訂新新的發(fā)展方方向及戰(zhàn)略略，以求生生存、發(fā)展展幫助總裁及高高層領(lǐng)導(dǎo)將精精力集中于最最重要的領(lǐng)域域，通過對戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)質(zhì)詢、指導(dǎo)來來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)發(fā)展，而不再再是日常工作作中的干預(yù)、、“救火”公司業(yè)務(wù)的持持續(xù)、獲利發(fā)發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制制定部門發(fā)展展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析析及解決公司總部初步步形成/確認認戰(zhàn)略方向及及目標40CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層層的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃程序序?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)發(fā)展至關(guān)重要要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討討論過程，而而非是一個文文件傳達和批批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負責(zé)責(zé)人認真考慮慮他（她）所所負責(zé)的業(yè)務(wù)務(wù)前景和競爭爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層層的注意力集集中到經(jīng)營層層面為公司迎接挑挑戰(zhàn)和機遇做做好準備41交互的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程保證證了總部目標標與各業(yè)務(wù)單單元目標的一一致性由上至下公司總部首先先制定整個公公司的未來戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及長長遠目標公司總部將整整體戰(zhàn)略目標標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)先順序分解解到各個業(yè)務(wù)務(wù)群公司將分解目目標傳達給各各業(yè)務(wù)群，由由各業(yè)務(wù)群根根據(jù)規(guī)劃制定定業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群再將戰(zhàn)戰(zhàn)略分解到各各業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)單單元制定本單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層資料來源：麥麥肯錫公司業(yè)務(wù)群由下至上各業(yè)務(wù)單元將將業(yè)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃輸入至中中心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，并并接受業(yè)務(wù)群群的審核各業(yè)務(wù)群將各各中心規(guī)劃向向最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報，接受受指導(dǎo)和審查查最高領(lǐng)導(dǎo)層根根據(jù)公司戰(zhàn)略略目標審核各各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)戰(zhàn)略，確保各各業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略略與公司總體體戰(zhàn)略目標一一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元42各層次戰(zhàn)略計計劃的側(cè)重點點各不相同公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠景目標長期/財務(wù)目目標業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機遇遇業(yè)務(wù)單元組合合投資分配相關(guān)增長機遇遇創(chuàng)造和利用協(xié)協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品品，在哪個市市場，哪個地地域競爭如何競競爭價值定定位競爭優(yōu)優(yōu)勢來來源相關(guān)增增長機機遇43公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)發(fā)展宏宏圖及及三年年戰(zhàn)略略目標標2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對對公公司影影響的的評估估今后三三年公公司所所處的的各行行業(yè)的的發(fā)展展展望望宏觀經(jīng)經(jīng)濟和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對對本公公司造造成的的影響響主要發(fā)發(fā)展機機會主要威威脅3.本本公司司現(xiàn)狀狀分析析各業(yè)務(wù)務(wù)單元元情況況、業(yè)業(yè)績及及趨勢勢各業(yè)務(wù)務(wù)單元元在所所處行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的地地位及及優(yōu)勢勢、弱弱點4.公公司未未來三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標公司未未來三三年業(yè)業(yè)務(wù)重重組放棄哪哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進入哪哪些新新業(yè)務(wù)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心心的發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點點主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停停、并并、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)合資、、兼并并5.集集團財財務(wù)目目標預(yù)預(yù)測總銷售售額投資資資本回回報(ROIC)6.主主要資資源需需求預(yù)預(yù)測資本投投資人才7.和和前一一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的差異異及總總結(jié)44業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃主主要內(nèi)內(nèi)容主要內(nèi)內(nèi)容1.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元發(fā)展展宏圖圖及三三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標2.宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境及及行業(yè)業(yè)發(fā)展展分析析及對對本業(yè)業(yè)務(wù)單單元影影響的的評估估今后三三內(nèi)年年國內(nèi)內(nèi)、外外宏觀觀經(jīng)濟濟環(huán)境境發(fā)展展變化化趨勢勢今后三三內(nèi)年年行業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展展展望產(chǎn)品發(fā)發(fā)展趨趨勢主要法法規(guī)及及經(jīng)營營環(huán)境境變化化宏觀經(jīng)經(jīng)濟和和行業(yè)業(yè)發(fā)展展將對對本中中心造造成的的影響響創(chuàng)造的的主要要機會會造成的的主要要威脅脅3.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元現(xiàn)狀狀分析析本業(yè)務(wù)務(wù)單元元近年年業(yè)績績及發(fā)發(fā)展趨趨勢本業(yè)務(wù)務(wù)單元元主要要競爭爭優(yōu)勢勢及弱弱點4.業(yè)業(yè)務(wù)單單元面面臨的的主要要競爭爭對手手分析析(國國內(nèi)內(nèi)外外競爭爭者)競爭對對手近近幾年年業(yè)績績分析析(和和本業(yè)業(yè)務(wù)單單元比比較)競爭對對手可可能在在以下下三年年采用用的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措對手戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措對對本公公司的的潛在在威脅脅5.本本業(yè)務(wù)務(wù)單元元三年年戰(zhàn)略略(方方案)本公司司今后后三年年將在在哪些些市場場競爭爭地理市市場產(chǎn)品定定位業(yè)務(wù)模模型如何競競爭：：主要要競爭爭手段段主要戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措市場擴擴張新客戶戶、渠渠道的的建立立6.業(yè)業(yè)務(wù)單單元三三年經(jīng)經(jīng)營及及財務(wù)務(wù)目標標預(yù)測測主要增增長點點預(yù)測測總銷售售額市場份份額投資資資本回回報(ROIC)7.配配合公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的的主要要資源源需求求預(yù)測測資本投投資人才8.和和前一一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的差異異及總總結(jié)樣板45高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)通通過年年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會對各各業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行集體體質(zhì)詢詢會議目目的：：為公司司年度度最重重要的的管理理會議議，對對各業(yè)業(yè)務(wù)群群及下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行質(zhì)詢詢，提提出修修改意意見，，以確確保其其嚴謹謹性及及可行行性參加人人員：：總裁，，公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財財務(wù)、、人力力資源源、副副總裁裁，各各業(yè)務(wù)務(wù)群副副總裁裁，及及各業(yè)業(yè)務(wù)群群下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)單元元總經(jīng)經(jīng)理(只在在質(zhì)詢詢本業(yè)業(yè)務(wù)群群規(guī)劃劃時出出席)時間：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的會會議地地點，，以避避免干干擾)會議議議程：：議題總裁介介紹公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及其目目標戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁介紹紹公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁宣布布會議議規(guī)則則各業(yè)務(wù)務(wù)群呈呈報業(yè)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，接受受與會會人員員質(zhì)詢詢戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)發(fā)言言，介介紹修修正后后的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確各業(yè)業(yè)務(wù)群群需修修改的的要點點及時時間表表總裁總總結(jié)/宣布布閉會會會議規(guī)規(guī)則：：各業(yè)務(wù)務(wù)群以以及業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的呈報報材料料圖表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超過過10頁質(zhì)詢及及對質(zhì)質(zhì)詢的的應(yīng)答答要求求以事事實及及數(shù)據(jù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對對事，，不對對人與會人人員對對各業(yè)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃有有質(zhì)詢詢權(quán)，，總裁裁對修修正要要求有有終決決權(quán)時間(小時時)11.54X510.524小小時需提前前準備備的材材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達達的會會議議議程及及規(guī)則則，材材料要要求戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達達的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各業(yè)務(wù)務(wù)群及及業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃提前量量3周4~5周1周會后后后續(xù)活活動：：戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)、分分發(fā)會會議上上關(guān)于于各業(yè)業(yè)務(wù)群群及業(yè)業(yè)務(wù)單單元規(guī)規(guī)劃修修改要要求的的要點點，規(guī)規(guī)劃完完成時時間表表責(zé)成修修改，，戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部跟跟蹤進進度，，總裁裁最終終審批批供參考考46高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)以以事事實實及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的各各個個方方面面提提出出質(zhì)質(zhì)詢詢XX業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃他提提出出的的這這些些戰(zhàn)戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)想想是是否否真真有有新新意意？？是是否否可可行行？？這個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的目目標標是是不不是是夠夠高高？？雄雄心心夠夠不不夠夠大大？？他對對其其業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元短短期期內(nèi)內(nèi)可可采采用用的的舉舉措措是是否否都都已已了了解解并并做做過過分分析析？？他對對其其自自身身的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢以以及及該該優(yōu)優(yōu)勢勢的的來來源源是是否否了了解解透透徹徹？？他對對其其所所處處的的行行業(yè)業(yè)可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)的的各各種種變變化化、、發(fā)發(fā)展展是是否否都都已已經(jīng)經(jīng)考考慮慮周周到到？？這個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層是是否否真真有有能能力力來來實實施施這這個個方方案案？？他對對提提出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略舉舉措措的的實實施施時時間間表表及及資資源源需需求求是是不不是是過過于于樂樂觀觀？？他似乎對規(guī)劃劃的內(nèi)容不了了解，很明顯顯這個規(guī)劃不不是他主持做做的，而是由由規(guī)劃部門““代筆”的??！47年度質(zhì)詢過程程半天到一天的的會議2-5個業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理，，6個公司級級經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年都都參加大的業(yè)業(yè)務(wù)單元的會會議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)單單元的會議每年一次，CEO花一天時間審審核27個運運營單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會舉例例48成功的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基本要要素1. 以經(jīng)營營單位為中心心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重重視4. 由負責(zé)責(zé)實施的人來來領(lǐng)導(dǎo)5. 滲透到到組織的各個個級別之中6. 集中于于良好的信息息/事實基礎(chǔ)礎(chǔ)7. 通過真真正的對話來來進行資料來源：麥麥肯錫對銷銷售增長穩(wěn)定定、利潤業(yè)績績驕人的十大大跨國公司的的調(diào)查49研討會的內(nèi)容容戰(zhàn)略規(guī)劃與價價值管理的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的要要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序序業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主主要工具50內(nèi)部競爭力分分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析析組織結(jié)構(gòu)及能能力三個戰(zhàn)略分析析方法分別用用于戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對比比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容容51對市場環(huán)境分分析的十分有有用的“五種種力量”理論論決定供應(yīng)商力力量大小的主主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別別程度供應(yīng)商變更成成本是否存在替代代品供應(yīng)商的市場場份額采購量對于供供應(yīng)商是否重重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游游產(chǎn)品區(qū)別性性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上上豎向一體化化的趨勢決定替代威脅脅性的主要因因素替代品的價格格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品品的接受程度度決定進入壁壘壘強弱的主要要因素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的多多少品牌的強弱顧客轉(zhuǎn)變成本本是否資本密集集獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的堅堅固程度現(xiàn)有廠家的行行為特點決定買方力量量大小的主要要因素討價還價能力力相對市場份額額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的的影響買方的利潤決策者的動機機決定行業(yè)內(nèi)部部競爭程度的的主要因素行業(yè)增長速度度固定成本/附附加價值能力利用率率產(chǎn)品差異程程度品牌認知度度轉(zhuǎn)換成本市場份額的的集中與平平衡信息復(fù)雜度度競爭者的背背景退出成本2.新玩玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)業(yè)內(nèi)部競爭爭程度52機會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與求各將將如何變化化？行業(yè)各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)濟效效益將如何何變化造成行業(yè)劇劇變的潛在在契機有那那些？競爭對手將將有什么舉舉動？中糧公司SWOT分析把公司司內(nèi)部競爭爭力與外部部環(huán)境結(jié)合合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點點公司靠什么么資產(chǎn)/能能力來保持持與加強目目前的競爭爭地位？削弱公司競競爭力的資資產(chǎn)/能力力有那些？？可用來作內(nèi)內(nèi)部能力評評價和競爭分分析從各種外部部因素中找找出潛在的機機會與挑戰(zhàn)戰(zhàn)53基于價值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型概括了了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略的各要素素如何提高經(jīng)經(jīng)營額和市市場份額（損益表上上部）價值定位理解價值需需求選定目標選擇價值產(chǎn)品和工藝藝流程設(shè)計計采購制造提供價值交貨和收費費服務(wù)決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)關(guān)價值交付系系統(tǒng)如何創(chuàng)造與與交付產(chǎn)品品和服務(wù)（損益表中中部）如何銷售（損益表下下部）如何進行市市場細分向目標市場場提供什么么與競爭對對手不同的的價值如何讓客戶戶認為他們們付出的價價錢是合理理的如何以最低低成本提供供所承諾的的價值如何獲取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高單個行行為的效率率改善行為之之間的協(xié)同同性如何讓客戶戶理解我們們的價值定定位如何提升客客戶對于我我們的價值值感受如何把價值值宣傳變成成競爭致勝勝的工具54業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)務(wù)計劃要點點2.內(nèi)部部競爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略略3.1.使使命和遠遠景(為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)組合(何種)3.3.價價值定位位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措優(yōu)先排序序3.5.成成長階段段(何時)3.6.價價值實現(xiàn)和和能力獲取取(如何)3.7.實實施計劃劃3.8.機機會及風(fēng)風(fēng)險4.財務(wù)務(wù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量量預(yù)測4.3.敏敏感性分分析5.組織織結(jié)構(gòu)要求求組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)概概述述1.市市場場及及競競爭爭環(huán)環(huán)境境1.1.市市場場供供應(yīng)應(yīng)1.2.進進入入壁壁壘壘1.3.市市場場需需求求1.4.替替代代品品1.5.競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢55市場場供供應(yīng)應(yīng)－－主主要要供供應(yīng)應(yīng)商商主要要供供應(yīng)應(yīng)商商市場場份份額額供應(yīng)應(yīng)能能力力價格格水水平平比比較較供應(yīng)應(yīng)商商1供應(yīng)應(yīng)商商2供應(yīng)應(yīng)商商3供應(yīng)應(yīng)商商n....示意意56進入入壁壁壘壘－－進進入入市市場場的的難難易易程程度度對企企業(yè)業(yè)能能力力的的要要求求技術(shù)術(shù)專專長長的的要要求求品牌牌的的要要求求獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢勢的的重重要要性性行業(yè)業(yè)自自身身保保護護程程度度規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟資本本要要求求政策策保保護護程程度度現(xiàn)有有廠廠家家行行為為特特點點高低低高示意意57說明明20012002200320042005年遞遞增增率率2001-2005XXXXX單位位：：百百萬萬美美元元產(chǎn)品品1產(chǎn)品品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產(chǎn)品品3X%X%X%X%X%市場場及及競競爭爭態(tài)態(tài)勢勢市市場場需需求求–市市場場規(guī)規(guī)模模預(yù)預(yù)測測示意意58競爭爭態(tài)態(tài)勢勢––主要要競競爭爭對對手手分分析析主要要對對手手主要要產(chǎn)產(chǎn)品品優(yōu)勢勢市場場占占有有率率主要要客客戶戶劣勢勢國際國內(nèi)示意意公司司1公司司2公司司3公司司4公司司5公司司659替代代品品威威脅脅性性分分析析－－買買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度用戶戶對對各各產(chǎn)產(chǎn)品品的的接接受受程程度度指指數(shù)數(shù)*市場場調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，樣樣本本＝＝N替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...*1－－5打打分分，，1表表示示完完全全不不接接受受，，5表表示示完完全全接接受受對各各替替代代品品優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢的的評評價價替代代品品1替代代品品2替代代品品3替代代品品n...示意意60內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析優(yōu)勢勢劣勢威脅機會示意61制定戰(zhàn)戰(zhàn)略首首先要要明確確公司司的使使命和和遠景景目標標使命遠景目目標價值宗旨62產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)組合(何何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)側(cè)重于哪些些產(chǎn)品？我們當前的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合理理？我們是否應(yīng)應(yīng)該開發(fā)新新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的的地域分布布是否合理理？我們今后發(fā)發(fā)展的重點點應(yīng)該在哪哪里？我們將如何何細分目標標客戶群？？向這些客戶戶群提供服服務(wù)的吸引引力多大？？產(chǎn)品地域客戶示意63價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品品、服務(wù)、、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)價值定位示意64戰(zhàn)略舉措優(yōu)優(yōu)先排序示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可可能的收益益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的的難易程度度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措4舉措3舉措265對各業(yè)務(wù)進進行優(yōu)先順順序以決定定發(fā)展層面面利潤投資資本回回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率率期權(quán)價值衡量標準業(yè)務(wù)維持者者建立業(yè)務(wù)者者高瞻遠矚者者員工以財務(wù)方面面為主以里程碑為為主以行為／活活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發(fā)展展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)規(guī)模的投資資以開創(chuàng)未未來的事業(yè)業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地位關(guān)鍵成功因因素已具備完整整的能力基基礎(chǔ)正通過購買買或自己發(fā)發(fā)展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一層面重點扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意66成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持持并提高在在中國市場場的占有率率嗎？我們?nèi)绾翁崽岣咴趪H際市場上的的占有率？？我們應(yīng)集中中滲入哪個個客戶群？？我們應(yīng)該進進入/擴張張哪些新產(chǎn)產(chǎn)品？我們什么時時候進入或或加速擴張張選定的產(chǎn)產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長長速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途徑是是什么？我們將如何何安排有限限的資源？？階段1核心產(chǎn)品的的擴張與防防守階段2發(fā)展新興的的產(chǎn)品階段3建立可行方方案時間(年年)示意67價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–價值鏈鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當涉涉足價值鏈鏈的所有環(huán)環(huán)節(jié)還是僅僅關(guān)注其中中的某些部部分？價值鏈的哪哪個環(huán)節(jié)具具有最大的的價值創(chuàng)造造潛力？價值鏈重點制造重點研究開開發(fā)哪種技技術(shù)?是否大規(guī)模模進入制造造業(yè)？如何發(fā)掘最最大的客戶戶潛力，如如何進行有有針對性的的營銷？什么是最有有效的銷售售手段和渠渠道？提供何種服服務(wù)，針對對什么類型型的客戶？？資料來源：：麥肯錫分分析示意68價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–所需能能力首創(chuàng)目前缺缺乏哪些能能力？應(yīng)該如何獲獲得這些能能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并并融資、風(fēng)險險管理和成成交能力資產(chǎn)運用效效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)務(wù)示意69價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與與聯(lián)盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內(nèi)部自建分拆/出售示意技能2技能370具體的實施施計劃1.確定組織結(jié)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及投入對建議進行行修改并決決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方方向與產(chǎn)品品組合確認投資預(yù)預(yù)算及支持持2.建立立業(yè)務(wù)發(fā)展展確定詳細人人員編制及及薪酬招聘并確定定關(guān)鍵管理理人員完成隊伍組組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例71機會及風(fēng)險險客戶對產(chǎn)品品的需求技術(shù)成熟時時間供貨商的支支持機會及風(fēng)險險可能的對策策WTO的沖擊舉例政府對政策策的變化72五年的財務(wù)務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率率現(xiàn)金流量表表息稅前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資產(chǎn)投投資營業(yè)營運資資本變動自由現(xiàn)金流流(FCF)20012002200320042005舉例73對財務(wù)預(yù)測測結(jié)果的敏敏感性分析析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤舉例74組織結(jié)構(gòu)要要求組織結(jié)構(gòu)概概述房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)單元舉例崗位職責(zé)描描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指指標所需能力經(jīng)營流程概概述75研討會的內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃與與價值管理理的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃的的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的的主要工具具關(guān)鍵信息內(nèi)內(nèi)容及來源源價值評估概概念和方法法折現(xiàn)現(xiàn)金流流量模型76公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.公公司發(fā)展宏宏圖及三年年戰(zhàn)略目標標2.宏宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境及行業(yè)業(yè)發(fā)展分析析及對公公司影影響的評估估今后三年公公司所處的的各行業(yè)的的發(fā)展展望望宏觀經(jīng)濟和和行業(yè)發(fā)展展將對本公公司造成的的影響主要發(fā)展機機會主要威脅3.本本公司現(xiàn)狀狀分析各業(yè)務(wù)單元元情況、業(yè)業(yè)績及趨勢勢各業(yè)務(wù)單元元在所處行行業(yè)內(nèi)的地地位及優(yōu)勢勢、弱點4.公公司未來三三年戰(zhàn)略目目標公司未來三三年業(yè)務(wù)重重組放棄哪些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進入哪些新新業(yè)務(wù)行業(yè)業(yè)各中心的發(fā)發(fā)展側(cè)重點點主要戰(zhàn)略舉舉措關(guān)、停、并并、轉(zhuǎn)合資、兼并并5.集集團財務(wù)目目標預(yù)測總銷售額投資資本回回報(ROIC)6.主主要資源需需求預(yù)測資本投資人才7.和和前一年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的差異及總總結(jié)771.公司司發(fā)展宏圖圖及三年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的具體內(nèi)容容具體內(nèi)容公司發(fā)展遠遠景公司戰(zhàn)略總總結(jié)未來五年公公司的發(fā)展展目標選定的重點點發(fā)展行業(yè)業(yè)和客戶本公司的競競爭能力及及方式預(yù)計需投入入的資源預(yù)定達成的的財務(wù)目標標及投資回回報公司未來五五年的重要要戰(zhàn)略舉措措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層層共識匯總以下各各章節(jié)的分分析重點舉例主要成果公司總部在在今后五年年的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略議題信息來源782.宏觀觀經(jīng)濟與行行業(yè)分析具體內(nèi)容包含之議題題信息來源行業(yè)需求特特征市場需求和和增長模式式價格趨勢潛在替代產(chǎn)產(chǎn)品市場及客戶戶調(diào)查、訪訪談行業(yè)協(xié)會行業(yè)供應(yīng)特特征行業(yè)內(nèi)參與與者數(shù)量及及各自份額額業(yè)務(wù)發(fā)展趨趨勢業(yè)務(wù)能力發(fā)發(fā)展及計劃劃外國競爭的的威脅可能的放松松管制機會會及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部部門訪談主要競爭對對手訪談、、年報、媒媒介報道國際行業(yè)分分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)能力利用用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)業(yè)突變及可可能的影響響行業(yè)專家訪訪談進入壁壘投資需求政府政策和和控制行業(yè)主管部部門訪談價值鏈分析析潛在的正向向及逆向整整合機會這些整合機機會創(chuàng)造價