創(chuàng)業(yè)管理成長中創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理

第十章成長中創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)企業(yè)生命周期與企業(yè)成長第二節(jié)企業(yè)成長的主要模式第三節(jié)企業(yè)成長中的危機(jī)管理第四節(jié)成功企業(yè)再創(chuàng)業(yè)第一節(jié)企業(yè)生命周期與企業(yè)成長一、企業(yè)生命周期理論組織的規(guī)模通過創(chuàng)造的成長通過指導(dǎo)的成長通過分權(quán)的成長通過協(xié)調(diào)的成長通過合作的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自立危機(jī)控制危機(jī)煩瑣公事程序其他可能危機(jī)組織的年齡組織演變組織變革葛雷納的成長性企業(yè)五階段模型（一）葛雷納的成長性企業(yè)五階段模型1．創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義。此階段重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場，最重要的事是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，企業(yè)能迅速成長。經(jīng)過1～3年的發(fā)展，隨著員工日益增加，企業(yè)出現(xiàn)劇烈振蕩，企業(yè)可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制2．集體化階段集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作，引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過指導(dǎo)而成長。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會(huì)出現(xiàn)一次振蕩，即自立危機(jī)，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。此時(shí)就需要授權(quán)。3．規(guī)范化階段這個(gè)階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過分權(quán)而高速成長，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。企業(yè)經(jīng)過1～3年的高速發(fā)展后，同樣又會(huì)遇到新的問題，即控制危機(jī)。協(xié)調(diào)是跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。4．精細(xì)化階段在這一階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程。官僚主義的出現(xiàn)又會(huì)引發(fā)新的危機(jī)，即煩瑣公事程序危機(jī)此時(shí)，需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)市場競爭的快速應(yīng)變能力。5．合作階段在這一階段中，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長、迅速壯大，也許企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入國際市場，成為一個(gè)全球性的公司了。（二）企業(yè)不同成長階段的管理重點(diǎn)類別創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)?；A段精細(xì)化階段合作階段管理的重點(diǎn)生產(chǎn)和推銷經(jīng)營的效率擴(kuò)展市場組織的整合解決問題和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)非正式集中式分散式一線人員矩陣團(tuán)隊(duì)以及職能型以及地域型和產(chǎn)品組高層管理風(fēng)格個(gè)人主義指導(dǎo)式授權(quán)型監(jiān)督式參與式和創(chuàng)業(yè)精神控制體系市場結(jié)果導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)和成本中心報(bào)告和利潤中心計(jì)劃和投資中心共同目標(biāo)制定管理人員的所有權(quán)增加薪酬和考績個(gè)人獎(jiǎng)金利潤分享團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金報(bào)酬重點(diǎn)和股票期權(quán)

在不同的階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、高層管理的風(fēng)格、控制體系和管理人員的報(bào)酬重點(diǎn)也有所不同，見下表：二、企業(yè)成長（一）成長的概念企業(yè)成長包括兩個(gè)過程：一方面企業(yè)成長是企業(yè)規(guī)模由小到大的過程；另一方面企業(yè)成長還是企業(yè)素質(zhì)由低到高的過程。

（二）成長的原因1.追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和有效利用剩余管理能力2.執(zhí)行可擴(kuò)展商業(yè)模式

可擴(kuò)展商業(yè)模式是增值收入比當(dāng)前收入交付更少成本的商業(yè)模式，因此利潤率會(huì)隨銷售額增長而提高。

3.市場領(lǐng)導(dǎo)

許多企業(yè)努力達(dá)到市場領(lǐng)導(dǎo)地位，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成為領(lǐng)袖品牌。4.影響力、權(quán)力和生存能力

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大公司比小公司擁有更大的影響力和權(quán)力，更容易存活5.滿足關(guān)鍵客戶的需求增加6.吸引和保留優(yōu)秀員工的能力

高素質(zhì)員工更愿意留在那些能給他們提供晉升機(jī)會(huì)、高工資和承擔(dān)更大責(zé)任的企業(yè)。

（三）成長的控制惠普公司的合伙創(chuàng)建人戴維·帕卡德說：“許多企業(yè)乃是死于消化不良而非饑餓”?？焖俪砷L失控就是指企業(yè)擴(kuò)張失控以后帶來一系列不良的后果，包括過度經(jīng)營、現(xiàn)金枯竭、融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)異化等等。下面列舉快速成長失控的幾種表現(xiàn)：1）創(chuàng)業(yè)者對(duì)工作事無巨細(xì)，全部包攬，顧此失彼。2）決策得不到有效執(zhí)行，管理就會(huì)失控。3）企業(yè)利潤狀況徘徊不前。4）創(chuàng)業(yè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力與經(jīng)營效益失衡。如何合理地平衡地管理企業(yè)成長？如何在強(qiáng)調(diào)利潤和關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的情況下保持可持續(xù)成長？

美國成長戰(zhàn)略協(xié)會(huì)會(huì)長魯斯·霍斯廷提到了小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者控制快速增長失控的三個(gè)要點(diǎn)：1．保持清醒2．制定戰(zhàn)略3．適應(yīng)三、企業(yè)成長中的問題1988年，研究者卡占簡區(qū)分了下述的六方面的問題：1）組織系統(tǒng)方面的問題2）銷售和市場營銷方面的問題3）人員方面的問題4）生產(chǎn)方面的問題5）戰(zhàn)略定位方面的問題6）對(duì)外關(guān)系方面的問題1994年，道奇等人發(fā)現(xiàn)以下八個(gè)方面的內(nèi)部問題：足夠的資本、現(xiàn)金流、生產(chǎn)設(shè)備、庫存控制、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織結(jié)構(gòu)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)。八個(gè)外部問題：顧客聯(lián)系、市場知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、營銷規(guī)劃、公司選址、定價(jià)、產(chǎn)品選擇、競爭和擴(kuò)張。（一）成長中的問題（二）時(shí)間管理做應(yīng)該做的事而不僅是用正確的方法做事

時(shí)間管理的好處時(shí)間管理的基本原則

1．提高生產(chǎn)率1．個(gè)人偏好原則2．更高的工作滿意度2．有效性原則3．改善人際關(guān)系3．事先周密分析原則4．減少焦慮和緊張4．團(tuán)隊(duì)合作分工原則5．改善健康狀況5．優(yōu)先權(quán)排序原則

6．事后分析原則認(rèn)識(shí)到時(shí)間管理的重要性通過這些方法，創(chuàng)業(yè)者可以成為時(shí)間的支配者，而不是時(shí)間的奴隸。不僅能使企業(yè)迅速成長，擴(kuò)大產(chǎn)量，而且還能使創(chuàng)業(yè)者擁有更多的屬于自己的時(shí)間。（三）創(chuàng)業(yè)者向管理者的轉(zhuǎn)變1.從創(chuàng)業(yè)者向管理者霍夫和查蘭說：“在所有可能的轉(zhuǎn)變中，最難實(shí)現(xiàn)、但對(duì)組織發(fā)展最為重要的，就是從創(chuàng)業(yè)者一人管理的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛捎薪M織的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的企業(yè)?！比绾纬晒D(zhuǎn)型1）不要事必躬親2）雇用彌補(bǔ)短處的人3）不要過度雇傭4）建立“SWOT”團(tuán)隊(duì)5）在公司成功時(shí)給員工股份6）縮減開支7）適應(yīng)市場變化8）注意家庭和事業(yè)的平衡2.創(chuàng)業(yè)風(fēng)格和管理風(fēng)格的平衡創(chuàng)業(yè)者的和管理者在下面五個(gè)主要方面的特點(diǎn)和壓力有著很大的不同：戰(zhàn)略定位、把握機(jī)會(huì)的義務(wù)、資源約束、資源控制以及管理結(jié)構(gòu)。從創(chuàng)業(yè)者到管理者關(guān)注焦點(diǎn)的變化有很大的必然性和邏輯性可循。這些問題的方向性變化后面的邏輯性能在很多不同的方面體現(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)成長的主要模式

五種主要的企業(yè)成長模式：合資經(jīng)營企業(yè)收購現(xiàn)有企業(yè)運(yùn)作特許經(jīng)營企業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)一、合資經(jīng)營企業(yè)概念：合資企業(yè)就是指一個(gè)包括兩個(gè)或更多合伙人的獨(dú)立的企業(yè)個(gè)體，合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形式。合資企業(yè)的類型1.從合資企業(yè)建立的目的來看，可分為：為了降低成本、為了共享技術(shù)和降低成本、為了進(jìn)入新市場、合作進(jìn)行研發(fā)。2.從企業(yè)的資產(chǎn)來源來看，合資企業(yè)可以分為權(quán)益合資企業(yè)和非權(quán)益合資企業(yè)。3.從資本的來源分，合資企業(yè)可分為國內(nèi)合資企業(yè)與跨國合資企業(yè)。合資企業(yè)的成功要素1.至關(guān)重要的是正確評(píng)估各參與公司，考慮在以后的合作關(guān)系中如何更好地經(jīng)營新成立的企業(yè)。2.合作者的“對(duì)稱性”。3.合資企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的期望值要合理。4.把握時(shí)機(jī)。二、收購現(xiàn)有企業(yè)概念：收購是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)現(xiàn)有企業(yè)的股權(quán)而接管該企業(yè)。投資收購現(xiàn)成的企業(yè)，包括既有企業(yè)并購（經(jīng)營成功企業(yè)并購、待起死回生企業(yè)收購）和購買他人智能（知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收購、特許加盟）等方式。（一）收購方式的優(yōu)點(diǎn)1.迅速進(jìn)入。2.迅速擴(kuò)大產(chǎn)品種類。3.利用原有的管理制度和管理人員、技術(shù)。4.采用被收購企業(yè)的分銷渠道。5.獲得被購企業(yè)的市場份額，減少競爭。6.廉價(jià)購買資產(chǎn)。（二）收購方式的缺點(diǎn)1.價(jià)值評(píng)估的困難。2.失敗率高。3.現(xiàn)有企業(yè)往往同它的客戶、供給者和員工有某些已有的契約關(guān)系或傳統(tǒng)關(guān)系。4.轉(zhuǎn)換成本。5.選擇收購對(duì)象是個(gè)難點(diǎn)。6.原有企業(yè)的包袱會(huì)隨之而入。7.收購也可能導(dǎo)致人力資源管理上的麻煩。（三）收購價(jià)格的確定企業(yè)收購中的一個(gè)重要問題是如何正確的估計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值，以便確定收購價(jià)格。目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估的方法有賬面價(jià)值法，調(diào)整后的賬面價(jià)值法，清算價(jià)值法，重置價(jià)值法，現(xiàn)金流量折現(xiàn)法，比較價(jià)值法，市盈率法等，每種方法都各有其長處和短處，只有結(jié)合使用才能相對(duì)準(zhǔn)確的測定目標(biāo)公司的價(jià)值。三、運(yùn)作特許經(jīng)營企業(yè)概念：特許經(jīng)營是特許人和受許人之間的契約關(guān)系，對(duì)受許人經(jīng)營的特定領(lǐng)域、經(jīng)營訣竅和培訓(xùn)，特許人有義務(wù)提供或保持持續(xù)的興趣；受許人的經(jīng)營是在由特許人所有和控制下的共同標(biāo)記、經(jīng)營模式和（或）過程之下進(jìn)行的，并且受許人從自己的資源中對(duì)其進(jìn)行投資。（一）企業(yè)運(yùn)作特許經(jīng)營的優(yōu)勢1.不受資金限制的規(guī)模擴(kuò)張2.成本優(yōu)勢3.管理優(yōu)勢（二）特許經(jīng)營的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1.特許人的品牌知名度不高。2.經(jīng)營體系擴(kuò)張過快3.缺乏規(guī)范化管理（三）企業(yè)發(fā)展特許經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1．要培育品牌的知名度2．要確定重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域3．要規(guī)范化運(yùn)作（四）企業(yè)發(fā)展特許經(jīng)營的體系設(shè)計(jì)1.特許經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素1）定位——清晰明確的市場定位2）品牌——一個(gè)或多個(gè)具有生命力的品牌3）文化與潮流——符合當(dāng)今世文化發(fā)展的潮流4）業(yè)績——良好的單店經(jīng)營業(yè)績5）屏障——核心競爭力足以對(duì)競爭者形成難以逾越（模仿）的屏障6）創(chuàng)新——具有不斷創(chuàng)新的空間和能力2.特許經(jīng)營體系的設(shè)計(jì)1）特許商和加盟商的關(guān)系設(shè)計(jì)2）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)環(huán)境的設(shè)計(jì)3）項(xiàng)目的法律環(huán)境的設(shè)計(jì)4）加盟總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)連鎖經(jīng)營內(nèi)容連鎖經(jīng)營的定義連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)連鎖經(jīng)營的形式連鎖經(jīng)營的定義連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營是一種經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)五個(gè)統(tǒng)一BECDA統(tǒng)一的經(jīng)營理念統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別統(tǒng)一的商品服務(wù)統(tǒng)一的經(jīng)營管理統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透連鎖經(jīng)營的形式直營連鎖RC(RegularChain)

特許連鎖FC(FranchiseChain)自由連鎖VC(VoluntaryChain)連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖定義：直營連鎖又叫正規(guī)連鎖，是連鎖經(jīng)營的基本形態(tài)。這是連鎖企業(yè)總部通過獨(dú)資、控股或兼并等途徑開設(shè)門店，發(fā)展壯大自身實(shí)力和規(guī)模的一種連鎖形式。連鎖企業(yè)的所有門店在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營，總部對(duì)各門店實(shí)施人、財(cái)、物及商流、物流、信息流等方面的統(tǒng)一管理。連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖特點(diǎn)：同一資本開設(shè)門店經(jīng)營管理高度集中統(tǒng)一統(tǒng)一的核算制度連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖案例1：提到屈臣氏，恐怕現(xiàn)在國內(nèi)的消費(fèi)者都已耳熟能詳。屈臣氏集團(tuán)——全球第三大保健及美容產(chǎn)品零售集團(tuán)，在亞洲和歐洲擁有3300多家零售店。去過的人真切地享受到它舒適的購物體驗(yàn)，沒去過的對(duì)它“個(gè)人護(hù)理專家”的大名也是如雷貫耳。自1989年4月在北京開設(shè)第一家店，如今已發(fā)展到四十多家。屈臣氏是李嘉誠旗下屈臣氏集團(tuán)的保健及美容品牌。據(jù)了解，屈臣氏集團(tuán)已經(jīng)在內(nèi)地?fù)碛腥?xiàng)投資，分別是屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店、百佳超市和屈臣氏蒸餾水。連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖屈臣氏不會(huì)開展特許連鎖來加快開店速度。無論是集團(tuán)旗下的屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店還是百佳超市，全部以直營方式拓展市場，因?yàn)榧用说甑墓芾砣菀资Э?。所以屈臣氏不接受個(gè)人加盟，只以直營方式進(jìn)入一個(gè)城市，而且對(duì)于地址的選擇有很嚴(yán)格的要求，包括經(jīng)營場所的面積、人流量等等。屈臣氏個(gè)人護(hù)理商店是屈臣氏集團(tuán)最先設(shè)立的零售部門，在8個(gè)國家和地區(qū)擁有700家個(gè)人護(hù)理連鎖零售店，成為亞州最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋中國大陸、香港、澳門、臺(tái)灣、新加坡、泰國、馬來西亞及菲律賓，為每周平均總數(shù)高達(dá)兩百萬的顧客提供最大的購物樂趣。連鎖經(jīng)營的形式——直營連鎖屈臣氏集團(tuán)在多地出資設(shè)店，各分店的所有權(quán)都由總公司所有。屈臣氏集團(tuán)總部負(fù)責(zé)連鎖公司在人事、財(cái)務(wù)、投資、分配、采購、定價(jià)、促銷、物流、商流、信息等方面的高度集中統(tǒng)一管理經(jīng)營，而店鋪只負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)。屈臣氏集團(tuán)采取直營形式是因?yàn)槿菀卓刂聘鞯?，統(tǒng)一經(jīng)營管理有利于發(fā)揮整體優(yōu)勢，占有市場；整體實(shí)力雄厚，有利于同金融界和生產(chǎn)商打交道；集中采購的方式使集團(tuán)從整體上獲得成本上的優(yōu)勢；集團(tuán)的政策也具有較大的自主性、靈活性和方便性。屈臣氏集團(tuán)發(fā)展迅速，現(xiàn)在已具有龐大的資產(chǎn)，存在較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；各分店沒有自主權(quán)，各分店的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性受到限制；集團(tuán)管理系統(tǒng)龐大，導(dǎo)致管理成本高；總部遠(yuǎn)離市場，而處于市場第一線的分店權(quán)力受限，不能靈活應(yīng)對(duì)市場變化。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖定義：特許連鎖又稱合同連鎖、加盟連鎖、契約連鎖，是總部與加盟店之間依靠契約結(jié)合起來的一種形式。通過簽訂合同，特許人將有權(quán)授予他人使用的商標(biāo)、商號(hào)、經(jīng)營模式等經(jīng)營資源，授予被特許人使用；被特許人按照合同約定在統(tǒng)一經(jīng)營體系下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許人支付特許經(jīng)營費(fèi)。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖特點(diǎn)：特許經(jīng)營的核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓總部與加盟店之間的關(guān)系是通過簽訂特許合約而形成的縱向關(guān)系特許連鎖經(jīng)營的所有權(quán)是分散的，而經(jīng)營權(quán)集中于總部加盟總部提供特許權(quán)許可和經(jīng)營指導(dǎo)，加盟店為此要支付一定費(fèi)用連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖案例2：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平日前向著名餐飲老字號(hào)全聚德集團(tuán)頒發(fā)中國特許經(jīng)營行業(yè)最高獎(jiǎng)“中國特許經(jīng)營獎(jiǎng)”,以表彰全聚德集團(tuán)成立以來為推動(dòng)我國連鎖經(jīng)營發(fā)展所做出的杰出貢獻(xiàn)。據(jù)介紹,中國特許經(jīng)營獎(jiǎng)為我國特許經(jīng)營行業(yè)永久性獎(jiǎng)項(xiàng),企業(yè)必須連續(xù)三屆獲得年度中國特許品牌才有資格參評(píng)。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖全聚德共有400多個(gè)品種的菜肴，與麥當(dāng)勞和肯德基相比，它顯得太復(fù)雜了。但是既然消費(fèi)者能在不同的麥當(dāng)勞吃到相同味道的漢堡包，就必須要在不同的全聚德里吃到同一味道的烤鴨。這既是市場的要求，也是實(shí)行特許經(jīng)營的關(guān)鍵步驟。于是集團(tuán)投巨資建成全聚德食品廠，也就是自己的“中心加工廚房”，對(duì)鴨坯、餅、醬實(shí)行統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一銷售及統(tǒng)一配送。經(jīng)過8個(gè)多月的定標(biāo)工作，全聚德終于推出了除烤鴨外的22種“標(biāo)志性菜品”，要求所有加盟店必須經(jīng)營。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖為貫徹制作標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)組織了嚴(yán)格的培訓(xùn)工作，不合格者，先下灶，再下崗，以確保全聚德的菜品品質(zhì)能夠統(tǒng)一。除了“標(biāo)志性菜品”外，各加盟店可以八仙過海，各顯神通。比如四川全聚德可以經(jīng)營川菜、廣東全聚德可以經(jīng)營海鮮。讓消費(fèi)者既有目標(biāo)性、又有選擇性，將全聚德的共性與各加盟店的個(gè)性有機(jī)地結(jié)合起來。

全聚德通過加盟條件和加盟者簽訂合同，加盟者要符合相關(guān)條件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的統(tǒng)一配送，統(tǒng)一使用全聚德的微電腦烤鴨爐，統(tǒng)一使用全聚德的餐飲計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，繳納相關(guān)特許經(jīng)營費(fèi)用，沒有自己的經(jīng)營權(quán)。加盟者對(duì)自己的店擁有所有權(quán)。連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖特許經(jīng)營的最大好處是能實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，沒有資金上的投資風(fēng)險(xiǎn)。全聚德最近準(zhǔn)備面向全國招商，通過這種方式才能實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，搶占市場。但是特許經(jīng)營對(duì)于品牌、聲譽(yù)等無形資產(chǎn)可能帶來的損失不可低估。盡管特許經(jīng)營會(huì)對(duì)加盟店進(jìn)行技術(shù)、服務(wù)、管理等方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)，但加盟店的經(jīng)營水平最終還是取決于該店自身的管理水平。

連鎖經(jīng)營的形式——特許連鎖由于特許方與被特許方是利益雙方的關(guān)系，因此在財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)上有難度。全聚德曾按營業(yè)額的百分比向特許店收取“牌匾費(fèi)”，但無法得到特許店的真實(shí)營業(yè)額數(shù)據(jù)，于是只好改變?yōu)楸５椎姆绞?，根?jù)特許店各方面條件進(jìn)行測算，估計(jì)它的獲利能力，在此基礎(chǔ)上收取“牌匾費(fèi)”。技術(shù)流失也是特許經(jīng)營的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技術(shù)之后，改頭換面，另起爐灶。為了避免技術(shù)流失，全聚德制定了商業(yè)保密協(xié)議，從制度、法規(guī)上逐步完善對(duì)技術(shù)的保護(hù)。

連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖定義：

自由連鎖又稱自愿連鎖或合作連鎖，其原意是自發(fā)性連鎖或任意性連鎖。自由連鎖是企業(yè)之間為了共同利益結(jié)合而成的事業(yè)合作體，各成員店是獨(dú)立法人，具有較高的自主權(quán)，只在部分業(yè)務(wù)范圍內(nèi)合作經(jīng)營，以達(dá)到共享規(guī)模效益的目的。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖特點(diǎn)：成員店擁有獨(dú)立的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和核算權(quán)自由連鎖的核心是共同進(jìn)貨維系自由連鎖的經(jīng)濟(jì)關(guān)系紐帶是協(xié)商制定的合同連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖案例3：SPAR成立于1932年，總部位于荷蘭，目前在全球35個(gè)國家經(jīng)營1.5萬家超市，年?duì)I業(yè)額超過340億美元，是世界最大的自由連鎖組織和最大的食品分銷企業(yè)。國際SPAR于2004年正式進(jìn)入中國，在中國以省區(qū)為基本單位接納成員。

連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖奧地利SPAR的前身是奧地利的11家批發(fā)商，在上世紀(jì)50年代分別加入國際SPAR，經(jīng)過20年的發(fā)展與合作，這11家批發(fā)商建立了充分合作和信任的關(guān)系，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一規(guī)則，并最終合為一體，組建了一家股份制公司。目前，奧地利SPAR擁有1000多家獨(dú)立的零售商，占到了該國30％以上的市場份額，牢牢占據(jù)了第一的份額。由于來自國際SPAR的強(qiáng)大壓力，使得原來進(jìn)入奧地利的家樂福也不得不撤出奧地利市場。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖

SPAR之所以能夠成為全球第一自由連鎖組織，是因?yàn)樗鼮槿蚋鲊闹行×闶燮髽I(yè)提供了國際上最優(yōu)秀的超市經(jīng)營技術(shù)和信息，介紹SPAR網(wǎng)絡(luò)的組織、協(xié)調(diào)與交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)眾多的連鎖盟友之間合作銷售，用統(tǒng)一而有效的商品營銷、展示方式吸引消費(fèi)者。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖

2004年11月，在中國商務(wù)部和中國連鎖協(xié)會(huì)的推動(dòng)下，山東家家悅、河南思達(dá)、湖北雅斯、廣東嘉榮和國際SPAR通過股份合資形式成立的中國SPAR簽約成立。SPAR正式進(jìn)入中國，在上海設(shè)立SPAR中國總部，負(fù)責(zé)SPAR在中國的發(fā)展業(yè)務(wù)，SPAR山東、SPAR湖北、SPAR廣東、SPAR山西、SPAR內(nèi)蒙、SPAR湖南、SPAR北京、SPAR江西相繼成立。擁有70多年成功經(jīng)驗(yàn)的SPAR將為中國企業(yè)帶來全球最成功的店鋪運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、物流配送體系和先進(jìn)的店鋪設(shè)計(jì)，為中國中小零售企業(yè)帶來的將是一個(gè)在全世界享有盛譽(yù)、并將持續(xù)發(fā)展的自由連鎖品牌。連鎖經(jīng)營的形式——自由連鎖

SPAR中國眾多的區(qū)域中小零售企業(yè)正處于生存空間迅速萎縮、競爭壓力空前增大的不利境地。SPAR所扮演的角色，就是幫助各國的區(qū)域中小零售企業(yè)提高自身的競爭能力，給區(qū)域中小零售企業(yè)帶來更多的價(jià)值。SPAR大賣場、超市、便利店三種業(yè)態(tài)共同發(fā)展，幫助合作伙伴吸收SPAR先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營技術(shù)，提高他們的水平，這將對(duì)更多的中國中小零售企業(yè)產(chǎn)生吸引力，然后再以他們?yōu)橹行模归_與獨(dú)立零售店的合作。SPAR將與供應(yīng)商就優(yōu)惠的采購條件進(jìn)行談判。不僅是針對(duì)國際性品牌的供應(yīng)商，而且也針對(duì)任何有利于相互合作的供應(yīng)商，以此來支持我們的區(qū)域中小零售企業(yè)，同時(shí)，也為供應(yīng)商提供出口的機(jī)會(huì)。三種連鎖經(jīng)營形式比較——共同點(diǎn)屈臣氏、全聚德、SPAR的總部實(shí)行統(tǒng)一采購、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、定價(jià)、促銷等，而門店的功能則在于實(shí)際銷售。屈臣氏、全聚德和SPAR都有自己的總部，統(tǒng)一管理自己的門店，還設(shè)有自己的配送中心。不同連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容各有自己的特色。屈臣氏是有關(guān)保健及美容產(chǎn)品，全聚德是有關(guān)鴨子制作，SPAR是有關(guān)零售產(chǎn)品。不同企業(yè)制定各自標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作制度。組織結(jié)構(gòu)功能結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作三種連鎖經(jīng)營形式比較——不同點(diǎn)項(xiàng)目直營連鎖（屈臣氏）特許連鎖（全聚德）自由連鎖（SPAR）產(chǎn)權(quán)不同產(chǎn)權(quán)歸屈臣氏集團(tuán)所有加盟企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格和企業(yè)的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)等加盟企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是獨(dú)立的，資產(chǎn)多元化利益分配關(guān)系不同實(shí)行統(tǒng)一核算各連鎖店之間獨(dú)立核算，特許店繳納品牌授權(quán)金和定期權(quán)利金各門店獨(dú)立核算，與總部沒有隸屬關(guān)系內(nèi)部關(guān)系不同各門店是總公司的一部分，與總部關(guān)系最密切，但自主性最小總部和門店是特許買賣契約關(guān)系沒有隸屬關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系松散，門店自主權(quán)大產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)不同隨著屈臣氏集團(tuán)的發(fā)展，為了壯大企業(yè)，選擇直營特許經(jīng)營的最大好處是能實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，全聚德通過這種方式才能實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，搶占市場為小型企業(yè)更好的發(fā)展發(fā)起人不同制造商制造商中間商加盟方式直營不允許個(gè)人加入出售特許經(jīng)營權(quán)已存在的零售商四、多元化經(jīng)營企業(yè)概念：多元化經(jīng)營也叫多樣化經(jīng)營或多種經(jīng)營，是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）企業(yè)多元化成長的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1）分散風(fēng)險(xiǎn)2）資源共享3）確定新的經(jīng)營方向，培育新的利潤增長點(diǎn)缺點(diǎn)1）分散企業(yè)的資源2）盲目多元化，對(duì)新進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測錯(cuò)誤，出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)誤入，增大了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)3）增加經(jīng)營管理上的難度4）不利于形成特色經(jīng)營和統(tǒng)一企業(yè)形象（二）企業(yè)適度多元化的戰(zhàn)略管理1.影響企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的主要因素1）企業(yè)規(guī)模2）行業(yè)特征3）企業(yè)的生命周期4）企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)狀況的差異5）進(jìn)入障礙2.建立符合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的管理體制目前，西方國家實(shí)行多元化經(jīng)營的大型公司較多采用被威廉姆森稱為M型（多元結(jié)構(gòu)）的組織形式，它是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體利益的大型公司結(jié)構(gòu)。M型公司結(jié)構(gòu)由二個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成：第一層是由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的公司總部，是公司的最高決策層，它的主要職能是戰(zhàn)略研究和效益協(xié)調(diào)；第二個(gè)層次由職能和支持、服務(wù)部門組成，其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)核算單位；第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的相依存又相互獨(dú)立的子公司。五、專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)概念：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指這樣一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，即企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)范圍限定在一個(gè)特定的領(lǐng)域內(nèi)，集中資源培養(yǎng)企業(yè)在該領(lǐng)域的核心競爭能力，提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。（一）專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢優(yōu)勢1）降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力2）集中各種資源優(yōu)勢，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢3）充分利用專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)劣勢1）與進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的興衰密切相關(guān)，存在行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)2）專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略容易造成資源的浪費(fèi)（二）專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的應(yīng)用環(huán)境1.從戰(zhàn)略高度選擇公司進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營的業(yè)務(wù)是運(yùn)用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略首要把握的問題。2.評(píng)價(jià)公司擁有的資源，包括有價(jià)值的資源和同質(zhì)普通資源，看其能否為創(chuàng)造公司在選定業(yè)務(wù)內(nèi)的優(yōu)勢提供物質(zhì)基礎(chǔ)。3.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略運(yùn)用的情況，因不同的情況而千差萬別。第三節(jié)企業(yè)成長中的危機(jī)管理危機(jī)：由于外界環(huán)境因素或組織自身因素引起的危機(jī)組織生存發(fā)展的突發(fā)性事件和災(zāi)難性事件。危機(jī)管理：組織對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效的防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過程。一、危機(jī)管理的相關(guān)概念根本特征1）嚴(yán)重的危害性2）輿論的關(guān)注性一般性特征

1）事態(tài)的不確定性2）情境的被動(dòng)性3）演變的迅速性4）處理的非常規(guī)性（一）危機(jī)的特征（二）危機(jī)事件的發(fā)展階段1．潛伏期2．突發(fā)期3．控制期4．解決期5．善后期（三）危機(jī)管理的意義危機(jī)是正常狀態(tài)的突然改變，而在現(xiàn)代社會(huì)里，這種正常狀態(tài)的突然改變，復(fù)雜系統(tǒng)的“病變”形式，已經(jīng)變得越來越經(jīng)?；?，以至于危機(jī)對(duì)于組織來說，已經(jīng)不是一次性突發(fā)事件了，雖然有的危機(jī)可能是因?yàn)榕既灰蛩禺a(chǎn)生的，但在許多情況下，危機(jī)的發(fā)生都有其必然性。因此，危機(jī)管理在今天的社會(huì)已經(jīng)不再是一個(gè)處理突發(fā)事件的臨時(shí)性管理項(xiàng)目，要時(shí)刻準(zhǔn)備著危機(jī)的發(fā)生非典、美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件二、危機(jī)管理的基本步驟和對(duì)策（一）端正態(tài)度首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須意識(shí)到，雖然危機(jī)是小概率事件，但是一旦發(fā)生對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響有可能是致命的。其次，必須意識(shí)到，無論是什么樣的企業(yè)，財(cái)力再雄厚，經(jīng)營再完善，危機(jī)時(shí)刻都會(huì)找上來。第三，危機(jī)往往都是人為的，它的重要性并不止于領(lǐng)導(dǎo)層，危機(jī)管理的意識(shí)必須從上而下貫徹到企業(yè)的每一個(gè)員工。第四，雖然任何企業(yè)都有可能發(fā)生危機(jī)，但是危機(jī)是可以防范的，也可以通過危機(jī)管理來減少其對(duì)企業(yè)的影響。最后，對(duì)待危機(jī)的先兆不能掉以輕心，敷衍了事，而應(yīng)該一絲不茍。（二）防范發(fā)生首先，必須制定明確的規(guī)章制度，必須讓組織內(nèi)的成員非常了解這些規(guī)章制度。其次，要建立暢通的溝通渠道。第三，防范危機(jī)的關(guān)鍵在于將任何危及消滅在萌芽狀態(tài)，許多危機(jī)往往在無所謂的時(shí)候誕生，在不注意的時(shí)候開始變得嚴(yán)重，因此對(duì)任何危機(jī)的先兆都不能掉以輕心。（三）危機(jī)準(zhǔn)備1.危機(jī)處理小組2.危機(jī)備選方案3.危機(jī)行動(dòng)計(jì)劃4.危機(jī)溝通計(jì)劃5.利益相關(guān)團(tuán)體（四）積極參與一旦危機(jī)發(fā)生，一個(gè)組織必須積極參與，但是在啟動(dòng)危機(jī)行動(dòng)計(jì)劃之前，首先必須認(rèn)識(shí)危機(jī)的類型。認(rèn)識(shí)了危機(jī)的性質(zhì)，危機(jī)管理小組必須迅速運(yùn)作，啟動(dòng)相應(yīng)的危機(jī)行動(dòng)計(jì)劃。此時(shí)，速度決定一切。危機(jī)管理的核心之一是溝通管理。對(duì)管理者來說，理解危機(jī)參與者的心理，知道他們的需求，并有效的傳達(dá)準(zhǔn)確真實(shí)地信息，是順利化解危機(jī)的關(guān)鍵。（五）危機(jī)中尋找機(jī)會(huì)危機(jī)管理的最后一步是為企業(yè)彌補(bǔ)損失、修補(bǔ)破壞的關(guān)系、化被動(dòng)為主動(dòng)、尋找更好發(fā)展的機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)來說，客戶的信任度或可信度是一種無形資產(chǎn)，它比任何資產(chǎn)都重要。危機(jī)發(fā)生時(shí)是一個(gè)組織可信度資產(chǎn)受到嚴(yán)重?fù)p失的時(shí)候，但同時(shí)又是重建信任的最佳時(shí)機(jī)。第四節(jié)成功企業(yè)再創(chuàng)業(yè)再創(chuàng)業(yè)是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以通過再創(chuàng)業(yè)行動(dòng)來超越原來的生命周期曲線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一、企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)——建立新企業(yè)建立的新企業(yè)的特征：經(jīng)營目標(biāo)已由利潤最大化轉(zhuǎn)向價(jià)值最大化新企業(yè)的理念是“快速應(yīng)變，永遠(yuǎn)領(lǐng)先”新企業(yè)的追求就是成為一個(gè)真正的全球企業(yè)新企業(yè)的本質(zhì)表現(xiàn)為兩個(gè)方面，一、高速度公司；二、知識(shí)型企業(yè)二、再創(chuàng)業(yè)的特質(zhì)——?jiǎng)?chuàng)新中求發(fā)展（一）企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展1.企業(yè)要由傳統(tǒng)的追求銷售增長向追