從專業(yè)人才走向管理

從專業(yè)人才走向管理

學習目標：

1.了解技術人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景、它們的區(qū)別及障礙

2.作為技術人員轉(zhuǎn)化后對管理人員角色的認知

3.作為一個轉(zhuǎn)型的管理人員應當養(yǎng)成的個人習慣和需要培養(yǎng)的團隊習慣

第一篇怎樣學習這門課程知識和智慧有什么分別？知識是自己掌握的，是通過學習得來的一種積累。智慧可能是由知識得作為基礎，能夠把各種知識融會貫通起來，智慧是以知識作為基礎。第一篇怎樣學習這門課程那么知識怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧呢？中國古人說：“學而時習之，不亦說乎”，學習是在學什么？知識。但是你這個知識不加以運用不加以練習，不加以溫習，那么知識它永遠只是知識，只有加以運用了，才能把它轉(zhuǎn)化為你自己所用的那個智慧。中國古代的老祖宗還講了第二句話：“學而不思則罔”，罔是什么意思？迷茫，失去方向。

第一篇怎樣學習這門課程談談對管理的認識：看整個管理學的一個發(fā)展歷史，大家就會發(fā)現(xiàn)一個很奇特的現(xiàn)象，我們從管理學的角度來說，其實管理歸根到底是聚焦在什么地方，關注在什么地方，人還有事。日本的管理文化：觀注的是人。強調(diào)的是什么，論資排輩，永久雇員。鼓勵你努力地去做，不隨意的去解雇，鼓勵你創(chuàng)造。第一篇怎樣學習這門課程271法則：觀注的是結(jié)果和事。把公司里面所有的人排排隊，20%最好的。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因為只有他們，才是為你公司創(chuàng)造財富的人，還有70%的人，這個70%的人維持他基本努力，那么一定有10%的人。這個10%的人是什么人？要被淘汰的。被稱之為中子彈的這個人，叫什么名字？就是GE的前總裁，叫杰克·韋爾奇。杰克·韋爾奇沒你們講的那么難聽，他說一定有10%的人，這些人是因為在這里，沒有合適他的土壤，那我們?yōu)槭裁匆钄r他，不讓他去尋找合適他的土壤呢？第一篇怎樣學習這門課程90年代后期管理講以人為本。倡導信任與寬容。這種文化它在強調(diào)什么呢？你如果在組織內(nèi)部，你過度的關注一個人犯錯，就等于是在抹殺他的什么-------創(chuàng)造能力。這兩年講執(zhí)行力，你就給我講執(zhí)行力就行了，你不要講什么大道理，不要什么有創(chuàng)造力，比如：把信送給加西亞、狼文化。管理學的理論不停地在人、事、人、事這方面在搖擺，這些理論對我們而言，是知識還是智慧。什么樣的管理文化是我們想要的，我們所需要的呢？“因人而異，具體問題具體分析”，十二字真言，到哪都沒錯的，但是不管怎么樣，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始思考，把知識轉(zhuǎn)化為智慧了。第一篇怎樣學習這門課程兩點學習要求：海之所以博大，海納百川是因為有容乃大，包容的去學習。倡導批判的去學習學習和思考結(jié)合，包容的去學習，還有投入的態(tài)度，這個非常的關鍵和重要。小故事：玩具熊的故事第二篇課程綱要及結(jié)構(gòu)課程綱要與結(jié)構(gòu)

圖1-1課程綱要與結(jié)構(gòu)示意圖權(quán)威的統(tǒng)計報告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人65%以上的人曾經(jīng)從事過營銷工作，而58%的人所學的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術工作。由此可見，專業(yè)人才如何走向管理已成為當今社會的一個非常嚴峻的問題。本課程對于這個問題的探討將圍繞以下的結(jié)構(gòu)展開：

第二篇課程綱要及結(jié)構(gòu)技術人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景1.技而優(yōu)則管2.IT業(yè)迅速發(fā)展、規(guī)模壯大3.客戶需求多元化第二篇課程綱要及結(jié)構(gòu)技術人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別技術人員管理人員管事管人細粗非黑即白非黑非白對事不對人對事又對人關心過程關心結(jié)果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學藝術量化概念古板靈活表1-1技術人員與管理人員特質(zhì)的區(qū)別第二篇課程綱要及結(jié)構(gòu)技術人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙專業(yè)技術人員轉(zhuǎn)型為管理人員需要克服以下四個思維習慣和角色認知上的障礙：

1．強將手下無弱兵2．不打無準備之仗3．親力親為4．追求技術完美【自檢1-1】如果您是一名專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，請檢查一下自己是否存在以上四個思維習慣和角色認知上的障礙，并為自己列出改進意見。第三篇管理者的角色典范管理者扮演的角色專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員應當扮演何種角色，是一個首要的問題。對于一個管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來定義的。管理者角色這一概念是由管理學家亨利·明茲伯格提出的，他根據(jù)對管理者的實際研究，認為作為一個優(yōu)秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色：1.人際關系角色：所謂人際關系角色，就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種傀儡領導者聯(lián)絡者2.資訊性角色：當今社會是信息時代的社會，管理者尤其要負責進行信息的管理、監(jiān)察、傳播等工作，資訊性角色主要有二種

傳播者發(fā)言者3.決策性角色：管理者與專業(yè)技術人員最大的不同在于要做決策，決策性角色主要有四種企業(yè)家危機處理者資源分配者談判者第三篇管理者的角色典范【自檢2-1】請閱讀下面的材料，然后回答問題：某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯，朋友問他所在企業(yè)經(jīng)營的最終目的是否就是盈利?？蛇@位人力資源總監(jiān)卻回答說，對于他的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結(jié)果，不是追求的目的。朋友認為他的回答過于虛偽，以為是因為有外人在場的緣故，便在私下里只有他們兩人時再次提出這個問題，不想得到的回答仍然是為滿足客戶的需要。請問這位人力資源總監(jiān)為什么對好友說他們企業(yè)經(jīng)營的目的是為滿足客戶的需要？第四篇管理者的習慣養(yǎng)成思維的層次人生的命運是由品格決定的，而品格又是由每個人的習慣決定的。因此對于一個管理人員來說，養(yǎng)成良好的習慣，才有利于在企業(yè)管理活動中取得成功。習慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的。所以播種思維，收獲行動；播種行動，收獲習慣；播種習慣，收獲品格；播種品格，收獲命運?？梢娙松拿\，最終是由思維決定的。習慣產(chǎn)生的根源，從心理學的角度來說是思維的控制，而如果仔細剖析思維，主要包括以下三個層面：1.意識2.前意識3.潛意識第四篇管理者的習慣養(yǎng)成習慣的養(yǎng)成

1.意識層面改變行為2.習慣的形成3.主觀能動性的作用4.利益回報點【自檢3-1】請你例舉你工作中的4個或5個習慣，并分析那幾個習慣對你的工作有幫助，有沒有對工作不利的習慣，怎樣去改進。第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣管理者須具備的個人習慣1關注結(jié)果1.組織目標是工作的核心2.價值貢獻點3.關注成果的要求4最有價值的成果【自檢4-1】請閱讀下面的材料并回答問題：某全球跨國公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面試現(xiàn)場秩序略顯混亂，有位月薪一萬的中層管理者看到這種情況，擔心損害公司形象，便出于主人翁精神上前對現(xiàn)場秩序進行指揮。不想助理總經(jīng)理看到后，不但沒有夸獎他，反而將其訓斥了一番，說這是招聘文員應當做的工作，付給他高薪水不是讓他來做這種事的。請問助理總經(jīng)理責怪這位中層管理者的話是否有道理？第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣管理者須具備的個人習慣1眼觀大圖

【案例】三個泥水匠的故事眼觀大圖的習慣對于管理者的要求是：關注自己的價值貢獻，而非工作本身改變專才成通才理解自己在整體中的位置及貢獻整體的思考問題動態(tài)及系統(tǒng)思考問題

管理者須具備的個人習慣2傳統(tǒng)思維的缺點傳統(tǒng)的專業(yè)技術人才的思維具有以下缺點：局限慣性強加于人第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣管理者須具備的個人習慣2

Y23理論示意圖161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.0000000011.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091.00002560101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣管理者須具備的個人習慣2【圖解】Y23理論是彼得·圣吉在《第五項修煉》中提到的著名理論。當1.0000001的數(shù)字中最后那個“1”被不斷翻番至第23次時，結(jié)果是1.52，可當被翻番至第30次時，結(jié)果卻是幾百兆億。這種現(xiàn)象可以從正反兩個角度來解析。從負面角度看，當企業(yè)出現(xiàn)一些小問題時，往往得不到足夠的重視。隨著問題的慢慢發(fā)展，到23以前，它仍然沒有體現(xiàn)出明顯的危害性，可是一旦超過23，危機出現(xiàn)時已經(jīng)很難挽回了。這正是許多企業(yè)曇花一現(xiàn)的重要原因之一。而從正面角度看，為企業(yè)做出的努力，可能在開始相當長的一段時間內(nèi)都不能體現(xiàn)出成效，但是只要不斷地堅持，就可能會收獲一個巨大的成果。因此管理人員應整體、動態(tài)、系統(tǒng)地思考問題，用發(fā)展的眼光看待問題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣管理者須具備的個人習慣2緊扣要事:時間管理的發(fā)展歷程備忘錄計劃安排排列優(yōu)先順序成效管理第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣管理者須具備的個人習慣3緊扣要事重要性優(yōu)于緊急性【案例】第二次龜兔賽跑時間管理的四個象限科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的。圖3-2四個象限示意圖第五篇作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應當養(yǎng)成以下三種個人習慣管理者須具備的個人習慣3合理分配時間應根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原則，合理地分配好各類工作所花費的時間，尤其應將關注點和最多的時間花費在重要但不緊急的工作上。【自檢4-2】請您回想自己在過去的一周當中，各在四個象限上花費了多少時間，比較一下在哪一個象限的時間最多，并對自己的時間管理進行評估，提出改進計劃。第六篇專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備三個團隊習慣用來率領團隊（發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任）管理者須具備的團隊習慣1發(fā)展優(yōu)勢1．兩種訓練方式管理者管理員工的方式有兩種：一種是訓練海豚式的，也就是不斷進行激勵、獎勵的，使員工始終處于愉快的心境中，快樂的工作；另一種則是訓猴式的，也就是不斷地鞭策、懲罰，迫使員工在被動情形下工作。專業(yè)隊伍中提拔的管理人員，所率領團隊的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績效，所以應更多地使用訓練海豚式的管理方法，對員工更多地進行正確的激勵，才能更好地調(diào)動其主觀能動性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。第六篇專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備三個團隊習慣用來率領團隊（發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任）管理者須具備的團隊習慣1發(fā)展優(yōu)勢2．發(fā)展優(yōu)勢的要求發(fā)展優(yōu)勢對于管理者的要求是：安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作，不必要求下屬面面俱到關注下屬的優(yōu)點，充分利用下屬的優(yōu)點而非克服缺點不要嘗試改造下屬的個性與特點以表揚員工的成績作為工作重點，而非批評其工作中過失根據(jù)人們關注點在后的習慣，評估時將員工優(yōu)勢放在“但是”之后，使舒適區(qū)置后第六篇專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備三個團隊習慣用來率領團隊（發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任）管理者須具備的團隊習慣2

集思廣益1．優(yōu)勢的整合當今社會，專業(yè)化分工越來越強，對技術的要求越來越高，靠一個人的力量，無法解決所有的問題，這時就需要集合一個團隊的力量，將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，并將這些優(yōu)勢整合起來，形成一加一大于二的結(jié)果。它有別于以下的結(jié)果：一加一等于一即只以一個人的方案為準，其他人則要放棄自己的立場。一加一結(jié)果在一和二之間即各自退讓一步，取中間狀態(tài)。第六篇專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備三個團隊習慣用來率領團隊（發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任）

管理者須具備的團隊習慣2集思廣益2．行為交往的五種方式在與人的合作交往中，通常有勇氣和體諒兩種狀態(tài)。勇氣是指敢于爭取自己的權(quán)益、利益，敢于表達自己的感受、意見。而體諒是指認真思考他人的感受，能夠從他人的角度來思考問題。以勇氣和體諒為兩個基本坐標軸，可以演化出五種不同的行為交往模式圖4-1行為交往的五種方式示意圖圖4-2差異的層次示意圖

集思廣益的前提集思廣益可能的前提是：雙方的配合，合作的態(tài)度雙方的需要有所差異，各有所長第六篇專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備三個團隊習慣用來率領團隊（發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任）

管理者須具備的團隊習慣2

集思廣益4．集思廣益的要求集思廣益的要求是：在討論中讓所有人參與鼓勵不同意見避免太快作決定認真聆聽及勇于表達不預設立場

5．集思廣益的方法集思廣益的方法有很多，包括以下二種：頭腦風暴法德爾菲法第六篇專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備三個團隊習慣用來率領團隊（發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任）

管理者須具備的團隊習慣3

集思廣益的方法（下）六帽思考法六帽思考法是愛德華·德·波諾博士開發(fā)并流行于西方企業(yè)界的最有效的思維訓練方法之一，它提供了“平行思維”的工具，從而避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上。其主要功能在于為人們建立一個思考框架，在這個框架下按照特定的程序進行思考，它使我們將思考的不同方面分開，依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮，最后得出一個最佳方案。它主要用六種不同顏色的帽子代表不同的思維方式：①藍帽子：天空大海的顏色，代表冷靜，意味著關注整個議題進行的進程，就像會議主席，指揮大家進行討論，但不發(fā)表自己的意見。②白帽子：白色代表中立而客觀，沒有感情色彩，只關注事實和數(shù)據(jù)，通過白帽子記錄的數(shù)據(jù)越多，到集思廣益時對最后的結(jié)果越有幫助。③黃帽子：樂觀的顏色，代表與邏輯相符合的正面觀點，即利益點、好處，所有黃帽子都必須從白帽子的資料當中推理出來，不能假設。④黑帽子：黑色是陰沉的顏色，意味著負面、批判的態(tài)度，同樣也要從白帽子的資料當中推理出來。⑤紅帽子：情感的顏色，直指感覺、直覺和預感。⑥青帽子：創(chuàng)意的顏色，代表創(chuàng)新、打破常規(guī)，其主要功能是避免悲觀，更加樂觀。第六篇專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備三個團隊習慣用來率領團隊（發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任）集思廣益的方法（下）六帽思考法【自檢5-1】請將下列的想法或言語與相對應的帽子顏色連線：1．這張白紙上有個小黑點 2．我只羅列大家的意見，不發(fā)表自己的看法 3．今天拜訪情況還不錯，拜訪了10家客戶，6家見到了總經(jīng)理，4家見到了人力資源部經(jīng)理，換了6張名片，5點回到公司 4