工程項目發(fā)包與采購管理

工程項目發(fā)包與采購管理1.采購管理基本理論2.工程發(fā)包基本理論3.典型案例分析某卷煙廠“十五”技術改造項目工程項目發(fā)包與采購管理1.采購管理基本理論2.工程發(fā)包基本理論3.典型案例分析某卷煙廠“十五”技術改造項目項目采購管理ProjectProcurementManagement采購成本占銷售額的百分比所有行業(yè)汽車食品木材紙張石油運輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分比Outsourcing零庫存系統(tǒng)集成accountability……什么是采購？采購（buy;purchase）：大量選購。采購（Procurement）：努力獲得，或設法搞到，或采辦世界銀行——指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（goods)、土建工程(works)和服務(services)的整個采辦過程PMI——達成項目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務的各種過程什么是項目采購管理？Asubsetofprojectmanagementthatincludestheprocessesrequiredtoacquiregoodsandservicestoattainprojectscopefromoutsidetheperformingorganization.PM的五個標準過程計劃執(zhí)行控制啟動結束采購計劃詢價計劃詢價貨源選擇合同管理合同收尾工程發(fā)包模式的選擇標段劃分招標、投標、評標組織合同的談判和簽訂合同跟蹤管理詢價、技術交流和考察甲供、甲定乙供、乙供界面的劃分招標、投標、評標組織合同的談判和簽訂合同跟蹤管理工程項目發(fā)包與采購管理工程發(fā)包設備材料采購服務采購設計委托項目管理委托監(jiān)理委托招標代理委托自制－外購分析生產成本低無合適的供應商保證充足的供應利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊際效用獲得需要的數(shù)量排除供應商間的勾結在不對供應商作禁止性許諾的情況下獲得特殊的產品維持組織的才能保護專利設計，保證質量增加/維持公司的規(guī)模外購成本低保留供應商的許諾獲得技術或管理能力生產能力不足降低存貨成本保證供應的靈活性和可替代性互惠性產品受到專利或商業(yè)秘密的保護在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費管理

自制的理由 外購的理由項目采購組織模式選擇集中采購分散采購一個職能部門負責所有項目采購各項目經理控制與其項目有關的采購優(yōu)點更加經濟、專業(yè)化易于控制易于程序標準化并

趨于穩(wěn)定項目經理擁有更大的

控制權對項目具體需求更加

熟悉更具靈活性與適用性缺點多個項目同時采購時，

容易形成瓶頸不太關注項目的具體

需求更高的成本程序不易標準化合同類型型選擇固定價格格合同:fixed-price/lump-sumcontracts固定總價價固定總價價加獎勵勵費成本補償償合同:cost-reimbursablecontracts成本加獎獎勵費成本加固固定酬金金成本加百百分比工料合同同:TimeandMaterial(T&M)contracts可能類似似于成本本補償合合同；也可能是是固定單單價合同同合同類型型選擇合同類型買方風險買方管理成本適用固定總價低高低高買方有很強的談判優(yōu)勢質量、成本、時間等目標明確，工作范圍有清楚定義工作范圍可能存在大的調整無法做成本估算的特殊工作賣方有很強大的談判優(yōu)勢固定總價加獎勵成本加獎勵成本加酬金成本加百分比工料合同有較大的靈活性招投標方方式選擇擇買方議價能力管理成本持續(xù)時間透明度適用公開競爭性招標強弱高低長短高低標準化、定型化程度高透明度要求高供應面很廣有限競爭性招標對供應商情況有所掌握供應面較窄議標對供應商情況有清楚掌握供應面窄，時間緊迫涉及機密直接簽訂合同供應面窄，信任度高時間緊迫，保密要求高供應商數(shù)數(shù)量的考考慮太少———供貨風風險大，，易受制制于人，，供應商商之間缺缺乏競爭爭太多———信任度度低，穩(wěn)穩(wěn)定性差差，易造造成供應應商的短短期行為為考慮因素素？—實實力、、質量、、價格、、交貨期期、信譽譽工程項目目發(fā)包與與采購管管理1.采采購管理理基本理理論2.工工程發(fā)包包基本理理論3.典典型案例例分析某卷煙廠““十五””技術改改造項目目工程項目目發(fā)包模模式選擇擇平行發(fā)包包模式施工總承承包模式式施工總承承包管理理模式施工總承承包（管管理）模模式CM模式：快快速路徑徑（FASTTRACK)施工法項目總承承包模式式（D+B)D+D+B模式：策策劃＋設設計+施施工D+B+FM模式：設設計+施施工+物物業(yè)管理理F+P+D+B+FM模式：融融資+采采購+設設計+施施工+物物業(yè)管理理Partnering模式PFI、、PPP模式：包包括了了BOT和BOOT業(yè)主主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位平行發(fā)包包（分別別發(fā)包））模式平行發(fā)包包模式利利弊分析析投資控制制每一部分分工程發(fā)發(fā)包，都都以施工工圖設計計為基礎礎，投標標報價較較有依據(jù)據(jù)。要等最后后一份合合同簽訂訂后才知知道總造造價，對對投資早早期控制制不利。。進度控制制某一部分分施工圖圖完成后后，即可可開始這這部分招招標，開開工日期期提前，，可縮短短建設周周期。由于要進進行多次次招標，，業(yè)主用用于招標標的時間間多。質量控制制符合質量量控制上上的“他他人控制制”原則則，對質質量控制制有利。。應非常重重視各分分包合同同交界面面的定義義，否則則對質量量控制不不利。合同管理理業(yè)主要負負責所有有分包合合同的招招投標、、合同談談判、簽簽約，招招投標及及合同管管理工作作量太大大，對業(yè)業(yè)主十分分不利。。業(yè)業(yè)主要負負責對多多個合同同的跟蹤蹤管理，，工作量量較大。。組織協(xié)調調業(yè)主要負負責對所所有分包包商的管管理及組組織協(xié)調調，工作作量太大大，對業(yè)業(yè)主十分分不利，，這是平行行承發(fā)包包的致命命弱點，，限制了了該發(fā)包包模式在在大型工工程項目目上的應應用。施工總承承包模式式業(yè)主主施工總承包單位(只可少量分包)設計單位供貨商分包商***注：此此為業(yè)主主自行發(fā)發(fā)包的部部分英文名稱稱是GeneralContractor（（簡稱GC）TIME設計施工招投投標標GC施工工總總承承包包模模式式利利弊弊分分析析投資資控控制制以施施工工圖圖設設計計為為投投標標報報價價基基礎礎，，投投標標報報價價較較有有依依據(jù)據(jù)。。在在開開工工前前就就有有較較明明確確的的合合同同價價，，有有利利于于業(yè)業(yè)主主對對總總造造價價的的早早期期控控制制。。但若若在在施施工工過過程程中中發(fā)發(fā)生生設設計計變變更更，，則則可可能能發(fā)發(fā)生生索索賠賠。。進度度控控制制施工工圖圖設設計計全全部部結結束束后后，，才才能能進進行行施施工工總總承承包包的的招招標標，，開開工工日日期期延延遲遲，，建建設設周周期期勢勢必必較較長長。。這是是施施工工總總承承包包模模式式的的最最大大缺缺點點，，限限制制了了其其在在建建設設周周期期緊緊迫迫項項目目上上的的應應用用。質量量控控制制項目目質質量量好好壞壞很很大大程程度度上上取取決決于于施施工工總總承承包包單單位位選選擇擇，，取取決決于于施施工工總總承承包包單單位位的的管管理理水水平平和和技技術術水水平平，，對施施工工總總承承包包單單位位的的依依賴賴較較大大。合同同管管理理業(yè)主主只只需需要要進進行行一一次次招招標標，，與與一一家家承承包包商商簽簽約約，，招招投投標標及及合合同同管管理理工工作作量量大大大大減減小小，，對對業(yè)業(yè)主主有有利利。。在很很多多工工程程實實踐踐中中，，采采用用的的并并不不是是真真正正的的施施工工總總承承包包，，而而是是““費率率招招標標”，，實實質質上上是是開開口口合合同同，，對對業(yè)業(yè)主主方方的的合合同同管管理理不不利利。。組織協(xié)調調業(yè)主只負負責對施施工總承承包單位位的管理理及組織織協(xié)調，，工作量量大大減減小，對對業(yè)主十十分有利利。項目總承承包模式式業(yè)主主項目總承承包單位位設計單位供貨商分包商英文名稱稱是DesignandBuild（簡稱D+B））施工總承承包管理理模式英文名稱是ManagingContractor(簡稱MC)意為管理理型承包包施工總承承包管理理模式的的概念簽訂施工工總承包包管理合合同業(yè)主某個單位位或聯(lián)合合體負責整個個項目的的施工組組織與管管理TIMEMC招投標。。。。。。施工圖設設計總體設計計初步設計計GC的項目開開展順序序施工工程發(fā)包包MC單位與分分包單位位不簽約約型第一種類類型第二種類類型MC單位與分分包單位位簽約型型MC施工總承承包管理理模式的的合同結結構業(yè)主主施工總承承包管理理單位設計單位位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此此為業(yè)主主自行發(fā)發(fā)包的部部分**第一種類類型MC的合同結結構業(yè)主主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設計單位第二種類類型MC的合同結結構按照施工工總承包包管理單單位承擔擔的具體體任務的的區(qū)別，，可劃分分為：----純施施工總承承包管理理模式；；----承擔擔部分施施工任務務的施工工總承包包管理模模式，以以下稱為施工總承承包（管管理）模模式。施工總承承包管理理利弊分分析投資控制制某部分施施工圖完完成后，，由業(yè)主主或施工工總承包包管理單單位進行行該部分分工程招招標，分包合同同投標報報價較有有依據(jù)。在進行施施工總承承包管理理招標時時，只確確定總包包管理費費，沒有有合同總總造價，，是業(yè)主主承擔的的風險。。由由于業(yè)業(yè)主與分分包商簽簽約，加加大了業(yè)業(yè)主方風風險。進度控制制施工總承承包管理理單位的的招標不不依賴于于施工圖圖設計，，可以提提前。分分包合同同的招標標（由業(yè)業(yè)主或施施工總承承包管理理單位進進行）也也得到提提前，從而提前前開工，，可縮短短建設周周期。質量控制制對分包商商的質量量控制由由施工總總承包管管理單位位進行。。對分包包商來說說，符合質量量控制上上的“他他人控制制”原則則，對質量量控制有有利。各各分包包合同交交界面的的定義由由施工總總承包管管理單位位負責，，減輕了了業(yè)主方方的工作作量。施工總承承包管理理利弊分分析（續(xù)續(xù)）合同管理理分包合同同的招投投標、合合同談判判、簽約約工作由由業(yè)主或或施工總總承包管管理單位位負責。。業(yè)主方方的招投投標及合合同管理理工作量量相對減減少，對對業(yè)主有有利。部部分與分分包商的的合同由由施工總總承包管管理單位位簽訂，，加大了其其對分包包商管理理的力度度。對對分包包商工程程款支付付又可分分為總包包管理單單位支付付和業(yè)主主支付，，前者對對加大其其對分包包商管理理的力度度更有利利。部分分包包合同的的招投標標、合同同談判等等工作由由施工總總承包管管理單位位負責，，但相對對于施工工總承包包模式來來說，業(yè)業(yè)主方的的合同管管理工作作視具體體情況出出入很大大。組織協(xié)調由施工總承包包管理單位負負責對所有分分包商的管理理及組織協(xié)調調，大大減輕輕了業(yè)主的工工作。這是施工總承承包管理模式式的基本出發(fā)發(fā)點。對由業(yè)主直接接簽定分包合合同的分包商商，一定程度度上削弱了施施工總承包管管理單位對分分包商管理的的力度。對采用施工總總承包管理模模式的基本想想法轉移責任與項目實施風險險工程項目發(fā)包包與采購管理理1.采購管管理基本理論論2.工程發(fā)發(fā)包基本理論論3.典型案案例分析某卷煙廠“十五五”技術改造造項目基本設想根據(jù)項目設計計進度和業(yè)主主方對項目實實施的進度要要求，部分分工程采用平平行發(fā)包模式式先期進行專專業(yè)分包單位位的招標；創(chuàng)造條件盡早早進行施工總總承包（管理理）單位的公公開招投標；；根據(jù)項目實施施的進度要求求，有條不紊紊地開展其他他專業(yè)分包單單位的招標。。第一類工程由于項目實施施進度要求，，在未確定施施工總承包（（管理）單位位以前，由業(yè)業(yè)主先期進行行該類工程專專業(yè)分包單位位的招標。一旦確定施工工總承包（管管理）單位，，若該類工程程施工還未結結束，將其納納入施工總承承包（管理））的范疇。包括但不限于于：1、場地平整整工程；2、護坡工程程；3、樁基工程程。工程分類及發(fā)發(fā)包方式辦理中間驗收收交接手續(xù)；；竣工資料核驗驗；參與工程竣工工的質量評定定；總包管理費綜綜合考慮在施施工總承包管管理費率中，，可不再另行行記取。第二類工程由中標的施工工總承包（管管理）單位主主承包。包括1、聯(lián)合廠房房土建工程2、聯(lián)合廠房房建筑強電、、暖通空調、、給排水工程程（不含屋面排水系統(tǒng)統(tǒng)）等安裝工工程包括基礎及承承臺、上部土土建工程、高高架庫鋼結構構及初裝修工工程（不含屋屋頂鋼網架及及屋面板工程程）。供水、供電、、消防、環(huán)保保、煤氣等部部門另有要求求除外，且不不排除部分設設備安裝工程程由建設單位位另外分包的的可能，如有有分包，則按按第三類工程程組織工程發(fā)發(fā)包。第三類工程由業(yè)主根據(jù)項項目實施要求求自行組織工工程發(fā)包，由由中標施工總總承包（管理理）單位對專專業(yè)分包單位位進行組織、、管理和協(xié)調調。施工總承包（（管理）單位位如符合資格格預審要求，，可單獨或以以聯(lián)合體形式式參加這類工工程的投標。。業(yè)主可根據(jù)具具體情況將這這類工程納入入第二類工程程。專業(yè)分包合同同的簽定有兩兩種方式，一一種是業(yè)主與與專業(yè)分包單單位直接簽定定分包合同，，施工總承包包（管理）單單位與專業(yè)分分包單位簽定定施工配合合合同；另一種種是由施工總總承包（管理理）單位和分分包單位簽訂訂合同，業(yè)主主作為鑒證方方或第三方。1、進度、質質量、工程投投資、成品半半成品的保護護、施工安全、文明明施工及工地地保安等方面面的協(xié)調管理理；施工總承包（（管理）單位位承擔的管理理內容及職責責在相應合同同中予以明確確，但必須滿滿足以下三個個原則：2、保證分包包單位完成分分包任務所需需提供的條件件；3、工程竣工工資料的審核核匯總。第三類工程包包括但不限于于：1、屋頂網架架及屋面板工工程；2、外墻裝裝飾工程；；3、天棚吊吊頂；4、地面工工程；5、弱電及及智能化系系統(tǒng)工程；；6、廣場、、園林綠化化工程；8、特殊要要求的工程程（包括消消防水、氣氣體滅火、、變配電、電話、、廣播煤氣氣等）；9、甲供、、甲定乙供供設備采購購。按業(yè)主要求求參與招標標工作完成接運、、保管、質質量驗收、、安裝調試試及試運行行按地方規(guī)定定收取設備備雜運費和和保護費7、道路、、室外綜合合管線工程程；Thanksforyour9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。20:00:0220:00:0220:001/1/20238:00:02PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2320:00:0220:00Jan-2301-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。20:00:0220:00:0220:00Sunday,January1,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2320:00:0220:00:02January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。01一一月20238:00:02下午午20:00:021月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:00下下午午1月月-2320:00January1,202316、行動出成果果，工作出財財富。。2023/1/120:00:0220:00:0201January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。8:00:02下下午8:00下下午20:00:021月-239、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。20:00:0220:00:0220:001/1/20238:00:02PM11、成功就是日日復一日那一一點點小小努努力的積累。。。1月-2320:00:0220:00Jan-2301-Jan-2312、世間成成事，不不求其絕絕對圓滿滿，留一一份不足足，可得得無限完完美。。。20:00:0220:00:0220:00Sunday,January1,202313、不知知香積積寺，，數(shù)里里入云云峰。。。1月-231月-2320:00:0220:00:02January1,202314、意志堅強的的人能把世界界放在手中像像泥塊一樣任任意揉捏。01一月20238:00:02下午20:00:021月-2315、楚塞塞三湘湘接，，荊門門九派派通。。。。。一月238:00下下午午1月-2320:00January1,202316、少年年十五五二十十時，，步行行奪得得胡馬馬騎。。。2023/1/120:00:0220:00:0201