物流系統(tǒng)模式與組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)

第三章物流系統(tǒng)模式與組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)1第一節(jié)物流系統(tǒng)模式及其設(shè)計(jì)一．物流系統(tǒng)模式的含義在企業(yè)〔內(nèi)部、外部〕供給鏈物流渠道上，物流據(jù)點(diǎn)與線路及其功能的組合一旦穩(wěn)定下來就形成了物流系統(tǒng)模式。物流系統(tǒng)模式的表現(xiàn)形態(tài)是物流據(jù)點(diǎn)與線路的組合，其內(nèi)在精髓是組合后的物流系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。物流系統(tǒng)模式的設(shè)計(jì)依據(jù)是企業(yè)物流系統(tǒng)的目的。2海爾JIT成品分撥及配送模式海爾的成品配送分為三種模式。一種是直發(fā)貨，從制造中心下線直接發(fā)至全國各地的客戶手中，這樣一來就可以實(shí)現(xiàn)成品的“零停留、不落地〞，一方面可以極大的降低倉儲、運(yùn)輸?shù)任锪鞅惧X；另一方面可以減少運(yùn)輸、裝卸環(huán)節(jié)，為訂單提速。目前直發(fā)貨的配送模式已成為海爾物流推進(jìn)的重點(diǎn)。第二種是從制造中心把貨物發(fā)送到海爾的42個(gè)配送中心，由配送中心通過二次物流送到客戶手中。第三種是由制造中心中轉(zhuǎn)到海爾物流中心，如空調(diào)內(nèi)機(jī)下線后會先入物流中心，然后內(nèi)外機(jī)配套發(fā)至42個(gè)配送中心再通過二次物流配送到客戶手中。

34供給商集團(tuán)公司原材料庫A子公司原材料庫B子公司原材料庫生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2生產(chǎn)車間4公司采購部外部運(yùn)輸采購訂單補(bǔ)庫申請方案內(nèi)部領(lǐng)料內(nèi)部搬運(yùn)內(nèi)部運(yùn)輸內(nèi)部領(lǐng)料補(bǔ)庫申請方案供給商外部運(yùn)輸外部運(yùn)輸公司采購部集團(tuán)公司原材料庫A子公司原材料庫B子公司原材料庫生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2生產(chǎn)車間4補(bǔ)庫申請計(jì)劃內(nèi)部領(lǐng)料內(nèi)部搬運(yùn)內(nèi)部運(yùn)輸內(nèi)部領(lǐng)料補(bǔ)庫申請計(jì)劃供應(yīng)商外部運(yùn)輸采購訂單公司采購部集團(tuán)公司原材料庫A子公司原材料庫B子公司原材料庫生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3生產(chǎn)車間2生產(chǎn)車間4補(bǔ)庫申請計(jì)劃內(nèi)部領(lǐng)料內(nèi)部搬運(yùn)內(nèi)部運(yùn)輸內(nèi)部領(lǐng)料補(bǔ)庫申請計(jì)劃供應(yīng)商外部運(yùn)輸圖1MD公司的傳統(tǒng)供給物流系統(tǒng)模式5近距離零部件供給商〔成品倉庫〕經(jīng)銷商基于互聯(lián)網(wǎng)〔WEB〕的ERP訂單補(bǔ)貨自動配送物料需求盤點(diǎn)庫存銷售統(tǒng)計(jì)反響近距離零部件供給商〔成品倉庫〕基于互聯(lián)網(wǎng)〔WEB〕的ERP訂單銷售統(tǒng)計(jì)反響基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的ERP遠(yuǎn)距離零部件供應(yīng)商（成品倉庫）供應(yīng)商租用的車間倉庫片區(qū)生產(chǎn)車間區(qū)域銷售倉庫通知供應(yīng)商，訂單補(bǔ)貨配送JIT配送取貨訂單經(jīng)銷商補(bǔ)貨自動配送物料需求盤點(diǎn)庫存近距離零部件供應(yīng)商（成品倉庫）基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的ERP訂單銷售統(tǒng)計(jì)反饋圖2MD公司新的物流系統(tǒng)模式圖63、新的MD公司供給物流系統(tǒng)模式特點(diǎn)主要是取消公司二級倉庫設(shè)施及其機(jī)構(gòu)，在管理機(jī)制上采用VMI管理庫存，對整條供給鏈資源整合，優(yōu)選供給商，實(shí)施供給鏈管理，建立企業(yè)ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)，并與供給商建立了直接的電子交貨平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)〔WEB〕共享信息，在進(jìn)行后端的供給物流系統(tǒng)模式進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，公司還加緊對前端銷售物流系統(tǒng)的改造，為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的信息網(wǎng)絡(luò)為紐帶，對供給鏈上端，遠(yuǎn)距離零部件供給商租賃MD公司倉庫里一個(gè)片區(qū)為MD公司的庫存保障，MD公司生產(chǎn)采用取貨制，近距離零部件供給商實(shí)施JIT配送供給零部件，實(shí)現(xiàn)MD公司生產(chǎn)零庫存。面對供給鏈下端，MD公司主動管理經(jīng)銷商庫存，以配送為手段，以自身的最少的庫存保證經(jīng)銷商的銷售。74、MD公司供給物流系統(tǒng)模式變革的效果及影響經(jīng)過物流系統(tǒng)模式變革，MD公司不僅因?yàn)槭∪チ吮姸嗟膫}儲設(shè)施而使倉儲費(fèi)用大幅度減少，而且供給鏈管理能力得到提升，原材料庫存與成品庫存直線下降，資金周轉(zhuǎn)加快、風(fēng)險(xiǎn)下降，銷售量同比2001年度增長50%-60%，在劇烈的市場競爭下維持相當(dāng)?shù)睦麧?。?dāng)然MD公司的業(yè)務(wù)流程、物流管理體制、組織機(jī)構(gòu)與人員配備也作了相當(dāng)大的變動與調(diào)整。8910廠商廠商廠商廠商指定批發(fā)商A指定批發(fā)商B零售商物流中心店鋪店鋪店鋪集貨集貨商品入庫商品入庫配送配送配送大型零售業(yè)主導(dǎo)型批零共同配送11廠商廠商廠商廠商店鋪店鋪店鋪店鋪店鋪批發(fā)商Ⅰ零售商A專用物流中心零售商A專用物流中心批發(fā)商Ⅱ零售商A中小型零售業(yè)的批零共同物流12企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)C配送中心A配送中心B配送中心C顧客同產(chǎn)業(yè)商品讓渡共同配送a品種b品種c品種同產(chǎn)業(yè)共同配送113企業(yè)A企業(yè)B企業(yè)C共同配送中心顧客同產(chǎn)業(yè)商品讓渡共同配送同產(chǎn)業(yè)共同配送2142．供給鏈管理〔SCM〕理論供給鏈管理，即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供給鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行方案、組織、協(xié)調(diào)與控制。供給鏈管理環(huán)境下的企業(yè)庫存管理是以整個(gè)供給鏈整體物流效果為追求目標(biāo)的，通過供給鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)對最終消費(fèi)市場信息的有效把握和信息共享，提高庫存管理的準(zhǔn)確性，降低供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存水平，實(shí)現(xiàn)高效率地庫存補(bǔ)充。從物流系統(tǒng)的角度看，供給鏈物流管理是將供給鏈中的上下游企業(yè)作為一個(gè)整體，通過相互合作，信息共享，實(shí)現(xiàn)庫存的合理配置，提高物流的快速反響能力，降低物流本錢。1516麥當(dāng)勞的供給鏈管理據(jù)了解，每天，土豆、牛肉、生菜、調(diào)料醬包……從分散在中國各地的50多個(gè)食品供給商，運(yùn)送到麥當(dāng)勞分布在北京、上海、廣州等城市的六個(gè)分發(fā)中心，再由這里分送到麥當(dāng)勞遍布中國25個(gè)省147多個(gè)城市的1000多家餐廳；每年，麥當(dāng)勞在中國采購并消耗4萬噸雞肉、5萬噸土豆、5500噸牛肉……171955年，雷·克洛克，當(dāng)這位前美國奶昔機(jī)推銷商和麥當(dāng)勞兄弟合作開出第一家麥當(dāng)勞加盟連鎖店時(shí)，就立志讓自己的餐廳不同一般。這位來自芝加哥的批發(fā)商獨(dú)具慧眼，非?？春名湲?dāng)勞和特許經(jīng)營，他于1961年買下了麥當(dāng)勞的商標(biāo)權(quán)，成為麥當(dāng)勞的真正主人，并將“品質(zhì)、效勞、清潔和物有所值〞作為麥當(dāng)勞的經(jīng)營哲學(xué)。18以漢堡中的生菜為例，本來農(nóng)產(chǎn)品從地里生長出來就可能帶有很多不明污染源，但麥當(dāng)勞從作物種下去的那天起就進(jìn)行全程監(jiān)控，將這種污染降至最低。首先在種植地的選取上，就大有講究，所有種植地周邊一公里內(nèi)必須無工業(yè)“三廢〞污染源，無養(yǎng)殖場、化工廠、礦山、醫(yī)院、垃圾場，與生活區(qū)的隔離須超過20米，土壤和水中的重金屬和微生物不能超過國家綠A標(biāo)準(zhǔn)。19種植過程那么嚴(yán)格遵循GAP(良好田間管理)和適用于宇航員食品平安的HACCP(危機(jī)分析關(guān)鍵控制點(diǎn)系統(tǒng))，對農(nóng)藥的使用有嚴(yán)格的規(guī)定，對使用農(nóng)藥名稱、生產(chǎn)廠家、噴施濃度、次數(shù)、停藥期都有明確規(guī)定和記錄。如果工廠在原料接收時(shí)發(fā)現(xiàn)異物和農(nóng)殘超標(biāo)時(shí)，立即退貨。在麥當(dāng)勞的?全面供給鏈管理?手冊中，規(guī)定從源頭步驟選土開始，詳細(xì)記錄地段和土壤的資料，其后每一環(huán)節(jié)——養(yǎng)土、選種、播種、種植、灌溉、施肥、防蟲也一一詳細(xì)記錄，再加上完善的產(chǎn)品回收方案，包括定期模擬測試，萬一有問題發(fā)生，可用最短的時(shí)間有效找到每一片菜的來源并及時(shí)解決。20在生菜的生產(chǎn)工廠，那么實(shí)行的是藥品企業(yè)的苛刻要求——GMP(良好生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn))。在麥當(dāng)勞的生菜供給商——上海萊迪士食品公司，進(jìn)入車間之前，記者被要求穿上棉襖、消過毒的工作服和雨靴，戴上頭套、口罩，就像是即將進(jìn)入手術(shù)室的外科醫(yī)生一般，然后洗手，再進(jìn)入一個(gè)小屋接受風(fēng)淋(全身被風(fēng)吹)，最后進(jìn)入一個(gè)消毒池，這些之后才能夠真正進(jìn)入車間。21如果沒有在麥當(dāng)勞餐廳廚房的現(xiàn)場觀感，恐怕難以想象，注重細(xì)節(jié)的麥當(dāng)勞竟會如此浪費(fèi)，在廚房的垃圾桶里，扔掉的全是剛出爐不久的完好的麥樂雞、麥雞翅。生菜如果放在調(diào)理臺上2小時(shí)未用，扔掉；雞翅出爐后常溫保持30分鐘未售出，扔掉；麥樂雞出爐后30分鐘未售出，扔掉……要知道，他們剛出爐的時(shí)候并不是次品。對此，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品經(jīng)理的解釋是，經(jīng)過他們的評測，這些產(chǎn)品過了規(guī)定時(shí)間雖然平安上沒問題，但是已經(jīng)開始失去它最好的風(fēng)味了，為了保持麥當(dāng)勞一貫的口味，他們必須丟棄。22VMI與信息技術(shù)—伯靈頓公司的制勝利器

伯靈頓公司是?財(cái)富?五百強(qiáng)企業(yè)布林克集團(tuán)的下屬機(jī)構(gòu)的全資公司，該公司2021年成為美國最大的大件貨物物流企業(yè)(有別于郵件及小包裹快遞物流)，并被美國的?財(cái)富?評為全球五百個(gè)最受推祟的企業(yè)之一。伯靈頓環(huán)球是一家價(jià)值18億美元的環(huán)球運(yùn)輸及供給鏈管理企業(yè)，為分散于世界各地的貨主提供多種形式的運(yùn)輸代理效勞，公司總部在加州的Irvine,在世界上的100多個(gè)國家設(shè)立了500多個(gè)辦事處，雇有10000多名雇員。

23伯靈頓環(huán)球重點(diǎn)經(jīng)營重貨及各種形狀與尺寸的貨物運(yùn)輸；為航空設(shè)備、汽車、高技術(shù)、零售及醫(yī)藥保健企業(yè)提供專門效勞；伯靈頓環(huán)球具有行業(yè)內(nèi)最大的國際效勞網(wǎng)絡(luò)，公司在全球范圍內(nèi)提供標(biāo)準(zhǔn)迅速的空運(yùn)、海運(yùn)、報(bào)關(guān)、文件及結(jié)算效勞；在28個(gè)國家的205個(gè)地區(qū)通過了ISO9001及ISO9002認(rèn)證。24伯靈頓在廈門的新倉庫，主要是作為戴爾公司在亞太地區(qū)的兩座現(xiàn)代化物流倉庫之一來修建的。1994年10月，戴爾公司將其亞太區(qū)制造中心由馬來西亞轉(zhuǎn)移至廈門時(shí)，伯靈頓就以其合作伙伴身份一起來到了廈門。有和戴爾的緊密合作關(guān)系做鋪墊，伯靈頓在廈門的業(yè)務(wù)得到了快速增長。過去兩年，伯靈頓廈門的貨物進(jìn)出口量占到了整個(gè)象嶼保稅區(qū)總量的60％。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運(yùn)作VMI，幫助戴爾〔中國〕實(shí)現(xiàn)“真正的零庫存〞，算得上是伯靈頓在中國的一大杰作。伯靈頓北京辦事處北方區(qū)總經(jīng)理張曄北說：“在廈門，伯靈頓能夠保證只要戴爾要貨，90分鐘內(nèi)物料就能直接上線。〞25戴爾共有200多家供給商，由戴爾牽頭，伯靈頓與這200多家供給商分別簽訂了VMI合同。根據(jù)戴爾的采購需求供給商提前將貨物存放在伯靈頓在戴爾廈門工廠附近的倉庫中，物權(quán)屬于供給商，伯靈頓幫助這些供給商管理他們的庫存。當(dāng)戴爾下達(dá)指令，伯靈頓將貨物從倉庫中分揀出來，經(jīng)過海關(guān)相應(yīng)程序，最終送達(dá)戴爾的生產(chǎn)線。最后，供給商根據(jù)伯靈頓提供的到貨信息與制造商進(jìn)行結(jié)賬，實(shí)現(xiàn)交易。戴爾與供給商之間的信息交換是在伯靈頓強(qiáng)大的IT平臺上來完成的，包括報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、下單、揀貨、物權(quán)轉(zhuǎn)移和結(jié)賬等等。26一般情況下，VMI倉庫都會設(shè)在工廠附近，但生產(chǎn)線前還需要有一個(gè)“緩沖區(qū)〞庫存。張曄北打了一個(gè)比方：“就好象你去動物園，喂動物的食物不可能直接從卡車拿出來就送進(jìn)動物嘴里，你會把食物先裝在一個(gè)袋子里，拿在手邊，再一點(diǎn)一點(diǎn)喂給動物。〞在物流術(shù)語中，從緩沖區(qū)到生產(chǎn)線的這個(gè)過程也被叫做“喂〞：物料先從VMI倉庫運(yùn)到廠家的緩沖區(qū)，再從緩沖區(qū)“喂〞進(jìn)生產(chǎn)線。“在供給鏈上，動作越少越節(jié)省，多一個(gè)環(huán)節(jié)就多一個(gè)本錢?，F(xiàn)在戴爾的情況是，連這個(gè)‘喂’的動作都已經(jīng)徹底取消。伯靈頓在廈門的集裝箱卡車?yán)锪线^去，把車頭掉過來，車門沖著戴爾的生產(chǎn)線，物料直接就上生產(chǎn)線了。〞張曄北介紹說27正因?yàn)榇鳡柌恍枰约汗芾淼膫}庫，零庫存才有了可能。伯靈頓中國的一位經(jīng)理說：“試想一下，如果有倉庫，戴爾的本錢會怎么樣？要知道，戴爾在廈門雖然一個(gè)月的產(chǎn)值將近10個(gè)億?？墒牵刻焖漠a(chǎn)量都是不同的，有時(shí)相差又會非常大。如果必須設(shè)立自己的倉庫，它要建設(shè)多大的倉庫才能滿足自己產(chǎn)量最頂峰時(shí)的需求？如果產(chǎn)量少了，這些空置的倉庫又會讓它增加多少本錢？伯靈頓公司的運(yùn)作消化了它的本錢風(fēng)險(xiǎn)。〞戴爾的風(fēng)險(xiǎn)由伯靈頓和供給商一起來分擔(dān)。對伯靈頓來說，規(guī)模經(jīng)營方式可以降低被轉(zhuǎn)移到自己這一環(huán)上的風(fēng)險(xiǎn)。VMI倉庫中，除了戴爾，還有伯靈頓的其他客戶。因?yàn)槿绻鸙MI倉庫裝不滿，伯靈頓的運(yùn)作本錢就會成為大問題。而供給商也必須以規(guī)模來躲避風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模太小的供給商幾乎沒有能力進(jìn)入VMI，大的供給商一般同時(shí)給幾家大企業(yè)供貨，自由調(diào)配物料，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。28邢進(jìn)認(rèn)為，VMI工程一個(gè)非常重要的支撐是信息效勞，用信息平臺代替人力。他說：“幾千種元器件、幾百家供給商，涉及到物權(quán)、信息往來、訂單和揀貨，如果不能在信息效勞非常高效準(zhǔn)確的情況下，靠半自動或人工方式是很難實(shí)現(xiàn)的。〞其次，提供VMI效勞對于倉庫和物流效勞的精度要求非常高。“比方說，如果1臺電腦需要1,000個(gè)器件，少送或錯(cuò)送一個(gè)都會造成制造商停線。〞2930班尼頓公司的BPR班尼頓公司是意大利的大型服裝生產(chǎn)企業(yè)，其核心競爭力是服裝款式齊全、色彩豐富，它的核心流程即從服裝設(shè)計(jì)到最終銷售的全過程。班尼頓公司傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)流程見圖4.3。然而，從服裝的款式及顏色籌劃到最終銷售的周期比較長，而時(shí)裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對市場的前瞻性把握，商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)較大。公司改變了染色活動的順序，過去是先把絲染成彩色，后織成布匹，然后剪裁、銷售?，F(xiàn)在是先織成白布，按照款式籌劃剪裁，根據(jù)當(dāng)時(shí)的流行色進(jìn)行染色，然后縫制成衣服進(jìn)行銷售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業(yè)績大幅度增加。見圖4.431323334玩具廠的BPR某毛絨玩具廠正面臨著最近幾年來最好的外部市場環(huán)境，顧客對該廠的產(chǎn)品需求旺盛，產(chǎn)品幾乎快脫銷了。但是，盡管工人們加班加點(diǎn)地生產(chǎn)，生產(chǎn)能力還是不能滿足需求。車間新來的領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)方案：在不尋求外包生產(chǎn)，也不增加員工的情況下，可以把現(xiàn)有的生產(chǎn)產(chǎn)量提高1倍。過去是一個(gè)人負(fù)責(zé)玩具生產(chǎn)的全過程，從縫制、填充玩具，都由一個(gè)人完成。車間領(lǐng)導(dǎo)的解決方案是把舊流程改造為流水線生產(chǎn)，把原來的工序分解為4個(gè)環(huán)節(jié)，一人負(fù)責(zé)一個(gè)環(huán)節(jié)。他經(jīng)過測算，發(fā)現(xiàn)這種方式可以有效地提高勞動生產(chǎn)率。特別是因?yàn)樵搹S的許多工人都是新招來的年輕人，對玩具縫制很不熟練，如果讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)簡單的工序，可以大大提高其熟練程度，相應(yīng)地也會縮短勞動時(shí)間。35但是該方案實(shí)施后，產(chǎn)品的產(chǎn)出率和合格率反而降低。困惑不解的工廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，老員工對改革方案的暗中抵抗，使改革沒有收到預(yù)期效果。因?yàn)楣S采用計(jì)件工資制，老員工技術(shù)熟練，工資最高。流水線生產(chǎn)后，實(shí)行計(jì)時(shí)工資，大家拿的錢就變成差不多了。老員工的收入降低，而且過去因技術(shù)熟練而產(chǎn)生的優(yōu)越感也喪失了，因此她們采取怠工的態(tài)度，對產(chǎn)品質(zhì)量也不再象原來那樣認(rèn)真。反正產(chǎn)品是由多個(gè)人完成的，質(zhì)量差，大家都有份。由于質(zhì)量下降帶來的返工率增加，反而延誤了交貨。這次失敗的流程再造就在于領(lǐng)導(dǎo)者沒有考慮到參與流程的員工的態(tài)度，而且沒有制訂相應(yīng)的薪酬或者其它鼓勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工的勞動積極性降低。36實(shí)達(dá)集團(tuán)的重組失敗1998年11月，上市公司實(shí)達(dá)集團(tuán)〔以下簡稱“實(shí)達(dá)〞〕以300萬元的咨詢費(fèi)，聘請西方著名咨詢公司麥肯錫為實(shí)達(dá)進(jìn)行管理咨詢。由于自1998年秋天起，實(shí)達(dá)公司的銷售業(yè)績開始滑坡，管理層感到企業(yè)對多產(chǎn)品營銷的管理沒有跟上，因此引進(jìn)了管理咨詢參謀。麥肯錫提出的組織重構(gòu)的改革方案是：取消集團(tuán)公司下屬的各個(gè)供產(chǎn)銷自成體系的子公司，重組為集團(tuán)統(tǒng)一整合的事業(yè)部制。市場營銷和銷售在集團(tuán)層面分開，市場營銷部制定集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)開展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度方案，而銷售事業(yè)部統(tǒng)一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所有的實(shí)達(dá)產(chǎn)品。但是，這個(gè)符合國際性企業(yè)管理體制潮流的方案，最終在實(shí)達(dá)遭到了失敗。1999年上半年，實(shí)達(dá)的經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡。1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結(jié)構(gòu)又回到原來的子公司體制。37實(shí)達(dá)為這次失敗付出了昂貴的學(xué)費(fèi)，不僅僅是這300萬元咨詢費(fèi)，更多的是由于這次機(jī)構(gòu)重組的流產(chǎn)，給整個(gè)集團(tuán)在管理上、干部的心態(tài)上帶來的影響和沖擊。另外，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。38分析這次改革失敗的原因，最重要的是對人的因素重視不夠。雖然整合后的流程能夠使企業(yè)內(nèi)部的資源得到充分的共享，但是，改革方案剝奪了子公司的局部權(quán)力，許多的人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)等決策權(quán)改為集中到母公司手中。實(shí)達(dá)事先沒有作好充分的鋪墊和轉(zhuǎn)化工作，因此，事業(yè)部對此方案的抵抗情緒很大。沒有人的積極參與，轉(zhuǎn)軌時(shí)期的混亂就不可防止。改革方案使原有子公司銷售力量受到破壞，而新的集中銷售體制效率又極低。最終公司的再造宣告失敗，而且當(dāng)初引入再造工程的總裁也被董事會罷免。39四．幾種典型的分銷物流系統(tǒng)運(yùn)行模式1．物流中心庫存集中型這是制造企業(yè)具有代表性的物流系統(tǒng)根本模式，是建立在雙重區(qū)域處理根底上的物流系統(tǒng)化的有效模式。其含義是將庫存劃分為兩個(gè)區(qū)域，一個(gè)是配送中心，另一個(gè)是庫存中心。由于市場的銷售動向難以把握，庫存集中放置在與工廠相鄰的物流中心，配置在市場附近的配送中心保有3天或一周左右的少量必要的庫存。根據(jù)出庫動向，由物流中心向配送中心補(bǔ)充庫存。從而構(gòu)筑起效率化的作業(yè)系統(tǒng)。工廠物流中心（大量庫存）配送中心（少量庫存）顧客物流中心庫存集中型補(bǔ)貨補(bǔ)貨訂貨運(yùn)輸運(yùn)輸配送402．配送中心換載基地型這種模式是適應(yīng)及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)配送方式的一種物流系統(tǒng)。換載基地屬于沒有庫存的配送基地。其運(yùn)作原理是：零售店的訂貨信息傳到達(dá)物流中心后，物流中心按照換載基地的類別、零售店鋪類別揀選出貨物后，裝入小型集裝箱，用大型車輛將集裝箱運(yùn)送到換載中心，在換載中心將集裝箱再換載到小型的集裝箱運(yùn)送車上進(jìn)行配送。工廠物流中心揀選（裝小集裝箱）配送中心換載基地顧客配送中心換載基地型大型車輛運(yùn)輸小型集裝箱運(yùn)送訂貨413．C類商品前方配置型這里的C類商品是指出庫頻率十分低的那些商品。這種模式將偶爾出庫的商品集中放置在工廠附近的物流中心，配送中心只備有出庫頻率高和較高的A、B兩類商品，當(dāng)顧客需要C類商品時(shí)，由工廠的物流中心直接送達(dá)顧客或經(jīng)由配送中心轉(zhuǎn)送。

工廠物流中心配送中心（A．B類商品）顧客c類商品后方配置型C類商品配送訂貨424．多頻率小批量集中出庫型這種模式是將大批量貨物的物流業(yè)務(wù)與多品種小批量貨物的物流業(yè)務(wù)別離開來，以提高多品種小批量貨物分揀和出庫等作業(yè)效率，便于實(shí)現(xiàn)機(jī)械化作業(yè)。其運(yùn)作原理是：在區(qū)域物流中心〔RDC〕進(jìn)行多品種小批量貨物分揀，然后運(yùn)送批量出貨中心〔FDC〕,批量出貨中心〔FDC〕將送來的分揀好的小批量貨物與大批量貨物放在一起向顧客配送。這種批量出貨中心稱之為FDC，即前方配送中心，承擔(dān)著批量貨物分揀和小批量多品種貨物向顧客配送的任務(wù)。區(qū)域物流中心RDC（多品種小批量分揀）批量出庫中心FDC（大批貨物分揀）顧客FDC前方配送中心型小批運(yùn)送小批＋大批配送訂貨435．工廠直達(dá)送貨型這是企業(yè)物流系統(tǒng)的一種極端形式，在多數(shù)情況下，與第一種類型的物流系統(tǒng)結(jié)合在一起使用工廠倉庫顧客工廠直達(dá)送貨型訂貨直送44452．物流管理組織設(shè)計(jì)的任務(wù)物流管理組織設(shè)計(jì)包括：社會物流高層次決策組織體系的設(shè)計(jì)生產(chǎn)企業(yè)物流組織體系的設(shè)計(jì)專業(yè)物流企業(yè)職能管理組織體系的設(shè)計(jì)464748三．物流管理體制的定位決策根據(jù)企業(yè)各管理層次的物流管理權(quán)限配置，企業(yè)物流管理體制可分為：1、分散管理體制〔中國〕2、集中管理體制〔美國〕3、集中與分散相結(jié)合495051四．企業(yè)物流組織機(jī)構(gòu)根本模式1．直線型管理組織模式在公司設(shè)立一級物流管理組織，由一級組織組織物流活動和管理活動，物流設(shè)施集中統(tǒng)一，權(quán)利高度集中，是典型集中管理體制A分公司財(cái)務(wù)部生產(chǎn)市場與銷售采購供應(yīng)倉儲管理物流部總經(jīng)理B分公司工藝庫存控制物料計(jì)劃運(yùn)輸配送訂單處理財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)核算52沃爾瑪全球核心管理模式構(gòu)架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員店物流業(yè)務(wù)事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統(tǒng)一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個(gè)進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨〞配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進(jìn)口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購物廣場〔含折扣店〕事業(yè)部國際業(yè)務(wù)中國區(qū)加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)管理事業(yè)部通過事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營運(yùn)長

董事長財(cái)務(wù)長全球采購部門2002年成立，負(fù)責(zé)主持視察作業(yè)監(jiān)控管理532．職能型物流組織模式在這種組織形式中，物流系統(tǒng)作業(yè)機(jī)能〔采購、裝卸、包裝、輸送、保管〕仍保持分散原狀，由資材供給、生產(chǎn)或銷售部門的物流現(xiàn)場人員承擔(dān)；而整個(gè)企業(yè)物流問題的綜合分析、系統(tǒng)規(guī)劃方案、方案綜合和推進(jìn)企業(yè)物流合理化工作，是由專門物流管理機(jī)構(gòu)及人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)部銷售部物流規(guī)劃物流分析計(jì)劃調(diào)節(jié)物流技術(shù)推廣物流推進(jìn)部總經(jīng)理543．直線職能型管理組織模式在這種物流管理組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)以獨(dú)立的形式設(shè)置物流管理部門，并安排在全企業(yè)物流總管的地位上，與生產(chǎn)銷售部門并列，統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)各分支機(jī)構(gòu)物流人員執(zhí)行物流，它以物流改善作為推動物流工作的中心。這種形式適用于實(shí)行直線制經(jīng)營管理組織形式的企業(yè)，是一種物流偏集中的集中與分散相結(jié)合管理模式。生產(chǎn)公司銷售公司A制造公司物流科B制造公司物流科供應(yīng)公司物流科銷售公司物流科物流部總經(jīng)理訂貨處理搬運(yùn)在制品庫存采購運(yùn)輸倉儲管理成品庫存產(chǎn)品發(fā)運(yùn)554．幕僚式組織模式從組織結(jié)構(gòu)來看，許多企業(yè)并沒有對貨物的運(yùn)輸和倉儲進(jìn)行直接的或直線型管理，他們認(rèn)為，根據(jù)他們所處的環(huán)境，建立咨詢型或幕僚咨詢機(jī)構(gòu)更適宜。在這種情況下，物流專家就擔(dān)當(dāng)咨詢的角色，為營銷、運(yùn)作及其他職能部門提供參考意見。如果出現(xiàn)以下情況，設(shè)置幕僚機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理效果會更好，這些情況包括：①新建職能部門可能會對現(xiàn)有人事關(guān)系造成不必要的沖突；②銷售、生產(chǎn)和其他經(jīng)營活動比物流管理更重要；③相對而言，規(guī)劃比行政管理更重要；④物流被看作是各分部產(chǎn)品共享的效勞。5657585．事業(yè)部制物流管理組織結(jié)構(gòu)模式這種結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用在規(guī)模較大，實(shí)行分權(quán)的事業(yè)部制組織形式的企業(yè)中。它以事業(yè)部門的產(chǎn)品為中心組織物流活動，使物流人員與產(chǎn)品結(jié)合在一起發(fā)揮作用。這種結(jié)構(gòu)把圍繞產(chǎn)品發(fā)生的整個(gè)物流活動一體化，不僅包括產(chǎn)品物流，而且包括組織資材供給、庫存管理、商品配送等許多方面。在這里，是以產(chǎn)品為主線實(shí)現(xiàn)物流一體化，從產(chǎn)品原材料開始一直到把產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者的整個(gè)過程物流活動都依靠一個(gè)物流管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。59產(chǎn)品事業(yè)部綜合職能部門物流部在制品庫存總經(jīng)理運(yùn)輸裝卸搬運(yùn)成品儲存?zhèn)}儲管理物料采購產(chǎn)品包裝訂單處理產(chǎn)品配送生產(chǎn)工廠物流科物料計(jì)劃庫存控制物流技術(shù)物流人員601.由總部物流部和分公司物流部構(gòu)成。

2.總部物流部作為公司的物流職能部門，負(fù)責(zé)公司總體物流戰(zhàn)略的制定、物流方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施.

3.分公司物流部負(fù)責(zé)分公司平臺物流體系的運(yùn)作管理。

616．物流子公司型物流管理組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)60年代后期，出現(xiàn)了物流管理組織的一種新的形式——物流子公司。這種管理組織形式是把公司或企業(yè)的物流管理的一局部或全局部離出來，由一個(gè)具有法人資格的獨(dú)立的企業(yè)，實(shí)行社會化、專業(yè)化經(jīng)營。制造分公司銷售分公司采購裝卸搬運(yùn)倉儲庫存控制物流分公司總經(jīng)理運(yùn)輸配送包裝62理論依據(jù)1、商物別離日本早稻田大學(xué)中西教授對建立物流子公司的根本目的有過如下表述：“物流分公司是根據(jù)商業(yè)與物流別離體制建立起來的，是站在整個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)，以物流管理效率化和降低費(fèi)用作為第一目標(biāo)的。〞2、專業(yè)分工3、主輔別離4、核心能力5、物流作業(yè)系統(tǒng)化〔但管理難以系統(tǒng)化〕63優(yōu)點(diǎn)〔1〕使物流費(fèi)用明確化，提高人們對物流本錢核算的認(rèn)識?！?〕具有法人資格，能夠進(jìn)行以利潤為中心的管理，有利于物流效率的提高?！?〕擺脫企業(yè)內(nèi)輕視物流工作的陳腐觀念，大大地改變了物流業(yè)務(wù)的地位，從而有利于調(diào)動物流工作人員的積極性。〔4〕物流業(yè)務(wù)專門化和統(tǒng)一指揮，也便于加強(qiáng)對物流人員的勞務(wù)管理?！?〕利于開拓物流業(yè)務(wù)新領(lǐng)域。實(shí)行社會經(jīng)營，，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域是無限制，可以承擔(dān)許多企業(yè)、公司的物流業(yè)務(wù)。64缺點(diǎn)與趨勢〔1〕業(yè)務(wù)獨(dú)立化之后，子公司與原有企業(yè)成為主顧關(guān)系，二者之間的抗衡、競爭和矛盾會使原有企業(yè)不愿接受子公司提出的物流合理化建議，從而不利于原有企業(yè)物流合理化的推進(jìn)。〔2〕如果物流子公司不和原有企業(yè)徹底脫鉤，也會因原有企業(yè)轉(zhuǎn)嫁損失、物流不合理，以及由于對原有企業(yè)的依賴而無法自主經(jīng)營。從國外物流管理組織開展來看，把企業(yè)物流作業(yè)職能剝離出來，第三方化，作為獨(dú)立的事業(yè)部門，實(shí)行以利潤為中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，是物流機(jī)構(gòu)的理想目標(biāo)，開展物流子公司是企業(yè)物流組織變革的方向。但企業(yè)物流系統(tǒng)化管理功能往往難以剝離，因此將非核心的物流作業(yè)功能剝離或外包，而整個(gè)物流系統(tǒng)管理企業(yè)自我營運(yùn)，是企業(yè)今后物流組織變革的主要趨勢。65666768案例分析一、我國現(xiàn)行的農(nóng)產(chǎn)品物流系統(tǒng)模式與結(jié)構(gòu)69二、農(nóng)產(chǎn)品物流系統(tǒng)模式與結(jié)構(gòu)存在的問題1、系統(tǒng)環(huán)節(jié)多,流通時(shí)間長,效率低下。以批發(fā)市場為核心的物流系統(tǒng)來說,農(nóng)產(chǎn)品的大宗物流一般都要經(jīng)過幾個(gè)主要環(huán)節(jié):生產(chǎn)者——產(chǎn)地集貨批發(fā)市場——運(yùn)銷批發(fā)商——銷地專業(yè)批發(fā)(或綜合農(nóng)貿(mào)市場)——零售商——消費(fèi)者。多個(gè)物流活動環(huán)節(jié),并有多個(gè)運(yùn)作主體。在整個(gè)多環(huán)節(jié)多主體的物流鏈條上,無論是時(shí)間和流通效率,還是現(xiàn)有的物流保鮮手段都無法適應(yīng)農(nóng)產(chǎn)品的鮮銷形式,因而相當(dāng)一局部鮮活產(chǎn)品由于物流作業(yè)環(huán)節(jié)層次及其處理能力、運(yùn)價(jià)、運(yùn)力、交通根底狀況等原因,當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品集中上市時(shí),出現(xiàn)物流不暢,產(chǎn)銷嚴(yán)重脫節(jié)。此外,農(nóng)產(chǎn)品物流系統(tǒng)渠道長,速度慢,本錢高,也嚴(yán)重制約了我國農(nóng)產(chǎn)品走向國際市場。702、系統(tǒng)運(yùn)作主體多且分散,組織化程度低,物流管理水平低下。在農(nóng)產(chǎn)品物流運(yùn)作