管理學(xué)相關(guān)課件-13決策

第三章決策決策就是人們?cè)谛袆?dòng)之前對(duì)行動(dòng)目標(biāo)與手段的探索、判斷和選擇。一個(gè)企業(yè)不管它怎樣弱小，只要它能夠做出一系列正確的決策，它就能夠由小變大，由弱變強(qiáng)；一個(gè)企業(yè)不管它如何強(qiáng)大，一次重大的決策失誤，就有可能給它帶來(lái)滅頂之災(zāi)。根據(jù)世界銀行估算，在過(guò)去20年中，中國(guó)每年的投資大約在5000億元人民幣左右，而投資失誤率在30%。按照這個(gè)比例計(jì)算，每年因決策失誤所造成的損失大約為1500億元，20年大約為30000億元。常常是一個(gè)決策失誤，就能造成幾億、幾十億元的損失。珠海機(jī)場(chǎng)：號(hào)稱(chēng)全國(guó)最大、最先進(jìn)、最新潮，設(shè)計(jì)年客流量為1200萬(wàn)人次，可2000年只有57萬(wàn)人次，利用率僅為4.1%，但近基建費(fèi)拖欠就達(dá)17億元。河南省靈寶市豫靈鎮(zhèn)為制造政績(jī)，大舉借債辦企業(yè)、高開(kāi)發(fā)，使僅有6萬(wàn)人的小鎮(zhèn)欠債1億多元，要還清這筆政治債，需要100年。決策在管理中的地位美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授，1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者赫伯特.西蒙說(shuō)：管理就是決策；決策是管理的核心內(nèi)容；決策是管理的基本要素；決策貫穿于管理過(guò)程的始終。管理中決策的例子計(jì)劃：什么是組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)？采取什么策略來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)該是什么？組織資源如何配置？組織：需要招聘多少人員？工作如何分配？權(quán)力如何分配？采取何種組織形式？領(lǐng)導(dǎo)：如何對(duì)待積極性不高的員工？在一定的環(huán)境中采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式為好？如何解決所出現(xiàn)的紛爭(zhēng)？如何貫徹某項(xiàng)新措施？控制：組織中哪些活動(dòng)需要控制？如何控制這些活動(dòng)？偏差多大時(shí)才采取紀(jì)偏措施？出現(xiàn)重大失誤時(shí)怎么辦？企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命?！s翰.麥克唐納本章教學(xué)目的與要求：掌握科學(xué)決策的基本觀點(diǎn)，明確決策在管理工作中的地位；能概述決策的基本過(guò)程；了解決策的影響因素；掌握幾種常見(jiàn)的決策方法，針對(duì)不同的決策問(wèn)題運(yùn)用相應(yīng)的定量決策方法進(jìn)行分析。第一節(jié)決策及其類(lèi)型一、定義

決策是在一定的條件下，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案的分析判斷過(guò)程。長(zhǎng)期決策

短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策二、決策的類(lèi)型決策的時(shí)間決策主體決策起點(diǎn)決策涉及問(wèn)題

確定型決策

風(fēng)險(xiǎn)型決策

不確定型決策

集體決策個(gè)人決策跟蹤決策初始決策1、按決策的重要程度（1）戰(zhàn)略決策。事關(guān)組織興衰成敗，通常是帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針、經(jīng)營(yíng)方向等，決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使。（2）戰(zhàn)術(shù)決策。是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策，決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使。（3）業(yè)務(wù)決策。屬于日常管理活動(dòng)的決策，由基層管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行。對(duì)企業(yè)的整體效益活動(dòng)進(jìn)行全局性管理，就是戰(zhàn)略管理2、按決策的重復(fù)程度（1）程序化決策。指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原定程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。處理例行問(wèn)題，有固定的程序、規(guī)則和方法。（2）非程序化決策。指具有極大偶然性、隨即性、又無(wú)先例可循且具有大量不確定性的決策活動(dòng)。處理例外問(wèn)題，無(wú)先例可循。依賴(lài)于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力。企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。程序化決策和非程序化決策的比較

決策類(lèi)型問(wèn)題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù)舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的，經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復(fù)的、例行的程序例行問(wèn)題（重復(fù)出現(xiàn)的，日常的）下層1．慣例2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型計(jì)算機(jī)模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請(qǐng)醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國(guó)產(chǎn)汽車(chē)

非程序化的不常發(fā)生的，新的解決方式

例外問(wèn)題（新的，重大的）上層1．判斷、直覺(jué)和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)探索式解決問(wèn)題技術(shù)適用于：1．培訓(xùn)決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對(duì)地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問(wèn)題

3、按決策主體（1）個(gè)人決策。優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。一般，在需要對(duì)問(wèn)題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問(wèn)題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。（2）群體決策優(yōu)點(diǎn)：更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，群體對(duì)個(gè)體的助長(zhǎng)作用。提出更完整的信息產(chǎn)生更多的方案增加決策結(jié)果的可接受性提高合理性缺點(diǎn)：決策遲緩、消耗時(shí)間個(gè)人控制、少數(shù)人統(tǒng)治、小群體意識(shí)屈從壓力傾向于折衷責(zé)權(quán)分離責(zé)任不清決策群體大?。阂话?～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。改善群體決策的方法頭腦風(fēng)暴法提喻法德?tīng)柗品娮訒?huì)議法高層中層基層戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)非程序程序不確定風(fēng)險(xiǎn)確定初始跟蹤長(zhǎng)期短期決策者與決策類(lèi)型第二節(jié)決策的過(guò)程思考：決策是理性主導(dǎo)還是感性主導(dǎo)？？診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）明確目標(biāo)擬訂方案方案的分析、篩選執(zhí)行方案評(píng)估效果1）方案兩個(gè)以上2）完備性和可行性3）約束條件及可替代性4）應(yīng)變措施和細(xì)節(jié)最重要最困難的環(huán)節(jié)1）制定措施、獲取資源2）消除阻力3）調(diào)動(dòng)積極性——實(shí)行目標(biāo)管理4）工作報(bào)告制度及時(shí)調(diào)整目標(biāo)不同，方案不同最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和最終目標(biāo)舉例⒈判斷問(wèn)題──認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯?wèn)題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問(wèn)題。[思考題]怎樣才能正確地判斷問(wèn)題呢？利用以下的思維方式，管理者對(duì)問(wèn)題的觀察會(huì)更加細(xì)致和全面：首先確定是否存在問(wèn)題？--比較差異這一問(wèn)題是否需要解決？--是否嚴(yán)重確定問(wèn)題出在何處？--進(jìn)行初步調(diào)查明確真正的問(wèn)題及其可能的原因。

--進(jìn)行深入調(diào)查⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問(wèn)題，在所要解決的問(wèn)題明確以后，還要指出這個(gè)問(wèn)題能不能解決。有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問(wèn)題，也無(wú)能為力，這時(shí)決策過(guò)程就到此結(jié)束。如果問(wèn)題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問(wèn)題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問(wèn)題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。目標(biāo)的確定原則：經(jīng)過(guò)調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對(duì)組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者的價(jià)值觀確定最終目標(biāo)。⒊擬定可供選擇的行動(dòng)方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力⒋分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來(lái)分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。⒌選擇滿(mǎn)意方案并付諸實(shí)施【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？

滿(mǎn)意原則：最優(yōu)決策往往是理想上的，因?yàn)樗鬀Q策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息。決策者要能辨別全部信息的有用性，并能制定出沒(méi)有疏漏的行動(dòng)方案決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算出每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。這些條件是難以具備的。組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息；對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的。任何方案都需要在未來(lái)實(shí)施，而人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)能力和影響能力是有限的，目前預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況與未來(lái)的實(shí)際狀況可能有著非常顯著的差別。在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺(jué)作出最終選擇。決策標(biāo)準(zhǔn)學(xué)歷學(xué)習(xí)能力交際能力行業(yè)知識(shí)態(tài)度分析綜合評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)大專(zhuān)1本科2研究生3弱1中2強(qiáng)3弱1中2強(qiáng)3弱1中2強(qiáng)3一般1中2好3權(quán)重Ｖ12213應(yīng)聘者Ａ32122學(xué)歷理想，交際能力弱17應(yīng)聘者Ｂ32232學(xué)歷和行業(yè)知識(shí)都理想，學(xué)習(xí)能力弱18應(yīng)聘者Ｃ21123學(xué)習(xí)能力和態(tài)度很好，交際能力弱21比較ＡＢＣＣＡＢＢＡＣＢＡＣＣＡＢＣ方案的分析比較－－如何挑選應(yīng)聘者1、決策者首先討論確定了選擇決策標(biāo)準(zhǔn)，從下表的6個(gè)方面體現(xiàn)；2、根據(jù)6個(gè)方面的重要性，賦予不同的權(quán)重Ｖ值；3、對(duì)各應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分，最終確定錄用者執(zhí)行方案執(zhí)行方案需做好三方面工作將決策目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)與個(gè)人善于授權(quán)，做到責(zé)權(quán)對(duì)等設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬制度6、評(píng)估效果將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施?！舅伎碱}】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？實(shí)例：決策分析過(guò)程

王華是一位五年還沒(méi)有得到晉升的中層管理人員。最近，另一個(gè)比他晚幾年進(jìn)入該公司的中層管理人員卻得到提拔。這件事使他很不安，他開(kāi)始搜集該公司有關(guān)晉升的政策信息。他發(fā)現(xiàn)公司管理人員晉升的平均時(shí)間為三年。既然自己五年還未能晉升，這表明確實(shí)存在著問(wèn)題。進(jìn)一步搜集信息，歸納出自己得不到晉升的可能原因有：人際關(guān)系沒(méi)搞好，群眾對(duì)自己意見(jiàn)較多；直接上司對(duì)自己無(wú)好感；自己工作做得太好，以至于直接上司不愿失去這樣一位得力助手；這家公司中已沒(méi)有適合于提拔他去擔(dān)任的職位了。根據(jù)所掌握的情況，他最后確認(rèn)，同直接上司的關(guān)系沒(méi)搞好是問(wèn)題的原因所在，可以肯定，這位上司一定提出過(guò)反對(duì)他晉升的意見(jiàn)。怎么辦？他提出了解決問(wèn)題的各種備選方案：辭職，到其他地方謀職；在找到另一個(gè)工作前繼續(xù)留在該公司里；同直接上司及上層管理人員好好討論一下自己的問(wèn)題；告知直接上司和上層管理人員，如近期內(nèi)仍得不到晉升，他就辭職。第三節(jié)決策的方法劃分依據(jù)類(lèi)型舉例依據(jù)決策所采用的分析方法定性方法

（一）集體決策方法：頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)、德?tīng)柗萍夹g(shù)、電子會(huì)議（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法：經(jīng)營(yíng)單位組合分析法、政策指導(dǎo)矩陣定量方法

（一）確定型決策方法：線性規(guī)劃、量本利分析（盈虧平衡分析法）、非線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹(shù)法（三）不確定型決策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法定性與定量相結(jié)合的方法依據(jù)決策所采用的分析工具：采用一般計(jì)算工具的方法、采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)工具的方法一、集體決策方法

1.頭腦風(fēng)暴法（5~6人，1~2小時(shí)）

頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）1938年提出

頭腦風(fēng)暴法的基本程序：

確認(rèn)要討論的問(wèn)題準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)組織人員宣布主題BrainStorming整理問(wèn)題，找出重點(diǎn)問(wèn)題會(huì)后評(píng)價(jià)四項(xiàng)原則各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；建議不必深思熟慮，越多越好；鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；可以補(bǔ)充完善已有的建議。2.德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家決策法）美國(guó)蘭德公司1946年首次采用該方法步驟：要點(diǎn)：（1）匿名、反復(fù)、函訊（2）選擇好專(zhuān)家（3）決定專(zhuān)家的人數(shù)（4）擬訂好意見(jiàn)征詢(xún)表（5）做好意見(jiàn)甄別和判斷工作思考：優(yōu)缺點(diǎn)？案例檢驗(yàn)科工作量的估計(jì)。

第一輪提出預(yù)測(cè)。要求20位專(zhuān)家對(duì)表4.1中的內(nèi)容（調(diào)查說(shuō)明從略）進(jìn)行預(yù)測(cè)。

臨檢組體液血液生化組免疫組細(xì)菌組肝功腎功和血脂內(nèi)分泌血清電解質(zhì)權(quán)重

1表4.1不同檢驗(yàn)項(xiàng)目的權(quán)重估計(jì)（第一輪）第二輪修改預(yù)測(cè)。求第一輪預(yù)測(cè)結(jié)果中各檢驗(yàn)項(xiàng)目權(quán)重第10和第90百分位數(shù)，即P10和P90，此范圍反映了80%專(zhuān)家的預(yù)測(cè)意見(jiàn)，將此信息反饋給各位專(zhuān)家，要求進(jìn)行第二輪預(yù)測(cè)。

表4.2不同檢驗(yàn)項(xiàng)目的權(quán)重估計(jì)（第二輪）

臨檢組體血液液生化組免疫組細(xì)菌組肝功腎功和血脂內(nèi)分泌血清電解質(zhì)第一輪80%專(zhuān)家的權(quán)重估計(jì)11~1.51.5~1.251.5~2.52.5~46~7.52.5~3.55~71.5~2第二輪權(quán)重

1第三輪修改預(yù)測(cè)。

求最后一輪預(yù)測(cè)結(jié)果中各檢驗(yàn)項(xiàng)目權(quán)重的中位數(shù)，得出特爾菲法的預(yù)測(cè)結(jié)果（表4.3）。如17位專(zhuān)家對(duì)血清學(xué)檢驗(yàn)的權(quán)重估計(jì)為2.5、2.5、2.5、2.75、3、3、3、3、3、3、3、3、3、3、3.5、4，求得中位數(shù)為3，故血清學(xué)檢驗(yàn)的權(quán)重為3，余類(lèi)推。

表4.3不同檢驗(yàn)項(xiàng)目的權(quán)重

臨檢組體血液液生化組免疫組細(xì)菌組肝功腎功和血脂內(nèi)分泌血清電解質(zhì)權(quán)重

11.125

1

2.25

3

6

361.8第一步將擬討論的問(wèn)題交給成員，每位成員獨(dú)立地寫(xiě)下他對(duì)問(wèn)題的看法及提出方案第二步所有成員開(kāi)會(huì)。每位成員將自己的想法提給群體，并作記錄。第三步進(jìn)行討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)第四步

每一位成員獨(dú)立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的。3.名義小組技術(shù)4.電子會(huì)議

將名義小組技術(shù)與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合

優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠(chéng)實(shí)和快速缺點(diǎn)：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合分析圖余者放棄清算？二、有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策方法經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)

中

弱弱中

強(qiáng)市場(chǎng)前景吸引力2、政策指導(dǎo)矩陣優(yōu)先發(fā)展：優(yōu)先保證一切資源123不斷進(jìn)化：分配更多的資源加速發(fā)展或放棄隨著發(fā)展：分配足夠資源隨著市場(chǎng)發(fā)展45密切關(guān)注分期撤退緩慢退出67資金源泉8分期撤退緩慢退出9不再投資放棄戰(zhàn)略三、有關(guān)活動(dòng)方案選擇的決策方法1.確定型方案的選擇

a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。桌子

椅子

工序可利用時(shí)間（小時(shí)）

在制造工序上的時(shí)間２４４８在裝配工序上的時(shí)間４２６０單位產(chǎn)品利潤(rùn)

８

６

－

某企業(yè)的有關(guān)資料舉例：決策步驟：

①確定影響目標(biāo)的變量；②列出目標(biāo)函數(shù)方程；③找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；④求得最優(yōu)解。第一步：確定影響目標(biāo)大小的變量：椅子數(shù)量Ｔ和桌子數(shù)量Ｃ第二步：列目標(biāo)函數(shù)方程：Π＝８Ｔ＋６Ｃ第三步：找出約束條件：制造工序：２Ｔ＋４Ｃ≦４８裝配工序：４Ｔ＋２Ｃ≦６０第四步：求出最優(yōu)解。方程式求解：圖示求解：４Ｔ＋２Ｃ≦６０

２Ｔ＋４Ｃ≦４８

Π＝８Ｔ＋６Ｃb.量本利分析法（保本分析法、盈虧平衡分析法）

考察產(chǎn)量／銷(xiāo)量、成本、利潤(rùn)三者的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律；

舉例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60,000元，單位變動(dòng)成本為每件1.8元,產(chǎn)品價(jià)格為每件3元。假設(shè)某方案帶來(lái)的產(chǎn)量為100,000件,問(wèn)該方案是否可取?⑴圖解法

總收入總成本總固定成本收入／成本（萬(wàn)元）３０１５５產(chǎn)量（萬(wàn)件）５１０安全邊際⑵代數(shù)法

a.求保本產(chǎn)量：

企業(yè)不盈不虧時(shí)，pQ=F+vQ

所以保本產(chǎn)量：Q=F/(p-v)=F/c

b.求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量：

設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為Π，則pQ=F+vQ+Π

所以保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量：Q=(F+Π)/(p-v)

c.求利潤(rùn)：

Π=pQ-F-vQ

d.求安全邊際和安全邊際率：

安全邊際=方案帶來(lái)的產(chǎn)量－保本產(chǎn)量安全邊際率=安全邊際／方案帶來(lái)的產(chǎn)量練習(xí)：某無(wú)線電廠生產(chǎn)某產(chǎn)品，每月固定費(fèi)用為40000元，單位產(chǎn)品售價(jià)為18元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為13元試求：(1)盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量；

(2)目標(biāo)贏利為48000元時(shí)的產(chǎn)量；

(3)產(chǎn)量為14000件時(shí)的贏利；

(4)固定成本增加2000元，產(chǎn)量為14000件，盈虧平衡是的單位產(chǎn)品售價(jià)。2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

a、期望值法

例如，某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，其生產(chǎn)成本為方4元，在定價(jià)時(shí)，人們提出了三種方案：每臺(tái)5元、6元、7元。由于價(jià)格不同，其銷(xiāo)售量將會(huì)有所不同，相應(yīng)地其預(yù)期收益也不同。下表表明了在不同的價(jià)格水平下可能的銷(xiāo)量，要求據(jù)次對(duì)定價(jià)方案作出抉擇。方案狀態(tài)不同狀態(tài)下的銷(xiāo)量（萬(wàn)臺(tái)）及收益期望值（萬(wàn)元）暢銷(xiāo)（0.25）一般（0.50）差（0.25）高價(jià)（7元）30(90)25(75)20(60)90×0.25+75×0.5+60×0.25=72.75平價(jià)（6元）48(96)36(72)28(56)96×0.25+72×0.5+56×0.25=74低價(jià)（5元）100(100)60(60)46(46)100×0.25+60×0.5+46×0.25=66.5不同方案的銷(xiāo)路、概率及收益b.決策樹(shù)法把復(fù)雜的決策關(guān)系（需連續(xù)決策多次，每個(gè)決策可能對(duì)應(yīng)多個(gè)結(jié)果）圖形化，形成樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，輔助決策過(guò)程。

決策樹(shù)結(jié)構(gòu)：決策點(diǎn)：應(yīng)進(jìn)行決策的節(jié)點(diǎn)，以□表示；事件點(diǎn)：決策后所產(chǎn)生的結(jié)果事件，以○表示；樹(shù)枝：表示決策、策略或者事件的內(nèi)容；樹(shù)梢：序貫決策引起的最后結(jié)果，以表示。50-10-10.5開(kāi)工不開(kāi)工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81損益值概率決策點(diǎn)決策分枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)分枝在概率分枝的末端標(biāo)明相應(yīng)方案在該狀態(tài)下的損益值，在概率分枝上注明不同狀態(tài)可能發(fā)生的概率大小，在狀態(tài)點(diǎn)注明該方案計(jì)算所得的期望值。畫(huà)決策樹(shù)通常由決策點(diǎn)開(kāi)始，自左向右展開(kāi)，而計(jì)算期望值和選擇決策方案時(shí)則由右向左逆向進(jìn)行。按期望值的大小選擇方案，并在舍棄的方案分枝上打上“//”，稱(chēng)之為“剪枝”。舉例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷(xiāo)路好的概率為0.7，銷(xiāo)路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案１，新建大廠，需投資３００萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷(xiāo)路好時(shí)，每年可獲利１００萬(wàn)元；銷(xiāo)路差時(shí)，每所虧損２０萬(wàn)元。服務(wù)期為１０年。方案２，新建小廠，需投資１４０萬(wàn)元。銷(xiāo)路好時(shí)，每年可獲利４０萬(wàn)元；銷(xiāo)路差時(shí)，每年仍可獲利３０萬(wàn)元。服務(wù)期為１０年。方案３，先建小廠，３年后銷(xiāo)路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資２００萬(wàn)元。服務(wù)期為７年，估計(jì)每年獲利９５萬(wàn)元。

假設(shè)前三年銷(xiāo)路好，后七年銷(xiāo)路也好。問(wèn)哪種方案最好？I銷(xiāo)路好0.7銷(xiāo)路差0.3100萬(wàn)元－20萬(wàn)元銷(xiāo)路好0.7銷(xiāo)路差0.3銷(xiāo)路差0.3銷(xiāo)路好0.740萬(wàn)元30萬(wàn)元H擴(kuò)建不擴(kuò)建95萬(wàn)元40萬(wàn)元30萬(wàn)元3年

7年12345建小廠建大廠建小廠，三年后擴(kuò)建方案１：[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340(萬(wàn)元)方案２：[0.7*40+0.3*30]*10-140=230(萬(wàn)元)方案３：結(jié)點(diǎn)４的期望收益465(=95*7-200)

結(jié)點(diǎn)５的期望收益280(=40*7)

結(jié)點(diǎn)４的期望收益大于結(jié)點(diǎn)５的期望收益所以銷(xiāo)路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。結(jié)點(diǎn)３的期望收益為：

(0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10-140）=359.5(萬(wàn)元)某企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，改進(jìn)后的產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)路好的概率為0.7，銷(xiāo)路差的概率為0.3。經(jīng)過(guò)分析有兩個(gè)可供選擇的方案：方案1：自己組織力量進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，包括改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、進(jìn)行試驗(yàn)、改造工藝、組織試銷(xiāo)等，需投資200萬(wàn)元，銷(xiāo)路好，每年可獲利60萬(wàn)元，銷(xiāo)路差每年虧損10萬(wàn)元。改進(jìn)后的產(chǎn)品可生產(chǎn)8年。方案2：先購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利技術(shù)，3年后根據(jù)市場(chǎng)狀況再考慮是否進(jìn)行專(zhuān)利技術(shù)的再開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利技術(shù)的費(fèi)用是100萬(wàn)元；3年后進(jìn)行再開(kāi)發(fā)的費(fèi)用為150萬(wàn)元。利用現(xiàn)有專(zhuān)利技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)，前3年銷(xiāo)路好，每年可獲利50萬(wàn)元，銷(xiāo)路差每年可獲利15萬(wàn)元。3年后若銷(xiāo)路好，則對(duì)專(zhuān)利進(jìn)行再開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)專(zhuān)利再開(kāi)發(fā)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，后5年市場(chǎng)銷(xiāo)路好的概率為0.9，銷(xiāo)路差的概率為0.1，且銷(xiāo)路好，每年可獲利100萬(wàn)元，銷(xiāo)路差每年可獲利40萬(wàn)元。要求：畫(huà)出決策樹(shù)，并請(qǐng)選擇最優(yōu)方案。

（2）計(jì)算各方案的期望收益方案1（節(jié)點(diǎn)②）的期望收益為：

[（60×0.7）+（-10×0.3）]×8-200=112（萬(wàn)元）----------------2分方案2：計(jì)算節(jié)點(diǎn)③之前，先得比較節(jié)點(diǎn)⑤、⑥的收益值，即節(jié)點(diǎn)⑤的期望收益=(100×0.9+40×0.1)×5-150=320（萬(wàn)元）----1分節(jié)點(diǎn)⑥的期望收益=50×5=250（萬(wàn)元）因此應(yīng)選節(jié)點(diǎn)⑤-------------------------1分節(jié)點(diǎn)③的期望收益=0.7×（3×50+320）+0.3×15×8-100=265（萬(wàn)元）---2分通過(guò)上述計(jì)算可知：方案2比方案1好，故應(yīng)選方案2即先購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利技術(shù)3年后進(jìn)行再開(kāi)發(fā)的方案為決策方案。3.不確定型決策方法小中取大法（悲觀原則）對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的情況。對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低收益考慮，然后比較哪種方案最低收益最高。大中取大法（樂(lè)觀原則）對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高。最小最大后悔值法計(jì)算每個(gè)方案在每種情況下的后悔值后悔值＝該情況下各方案中的最大收益－該方案在該情況下的收益找出種方案的最大后悔值選擇最大后悔值中最小的方案3.不確定型決策方法

某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷(xiāo)路有三種情況：銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般和銷(xiāo)路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進(jìn)生產(chǎn)線；b．新建生產(chǎn)線；c．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見(jiàn)下表。問(wèn)企業(yè)選擇哪個(gè)方案?Max=240Max=16a.樂(lè)觀原則（大中取大法）：新建生產(chǎn)線b.悲觀原則（小中取大）：協(xié)作生產(chǎn)c.折衷原則取樂(lè)觀系數(shù)α，悲觀系數(shù)β，α+β=1期望收益值選擇新建生產(chǎn)線d.遺憾原則（最小最大后悔值法）①計(jì)算每種狀態(tài)的遺憾值②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值選擇改進(jìn)生產(chǎn)線思考：狀態(tài)方案收益值銷(xiāo)路好銷(xiāo)路中銷(xiāo)路差大量生產(chǎn)12050－20中量生產(chǎn)856010小量生產(chǎn)403020人際錯(cuò)覺(jué)首應(yīng)效應(yīng)人際交往時(shí)往往第一印象決定彼此的判斷暈輪效應(yīng)指人們會(huì)被一些外在的東西所蒙蔽，而且依據(jù)這個(gè)蒙蔽的現(xiàn)象去判斷新近效應(yīng)最新最近發(fā)生的事情，會(huì)起決定作用角色固著職業(yè)的角色、身份的角色會(huì)影響他們的決策第四節(jié)決策技巧一、準(zhǔn)確收集、利用信息決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息質(zhì)量和數(shù)量要提高決策正確性，就必須盡力提高決策時(shí)所依據(jù)的信息質(zhì)量和數(shù)量避免誤入信息“陷阱”

注意信息來(lái)源，不要輕信別有用心或有根本利害關(guān)系的人提供的信息，偏見(jiàn)會(huì)導(dǎo)致信息的扭曲。要聽(tīng)取各方面意見(jiàn)，并注重分析比較。注意平均水平與實(shí)際情況的差異。如果５０％以上的實(shí)際情況與平均水平相比，要相差２５％以上；或２５％以上的實(shí)際情況與平均水平相比相差５０％以上，則馬上可認(rèn)為這種平均水平很值得懷疑。不要輕易放棄相互矛盾或截然相反的意見(jiàn)。既然有不同意見(jiàn)，就必然存在著一些問(wèn)題，要注意深入