業(yè)務流程再造與管理課件

效能取決于你如何做事畢新華吉林大學管理學院業(yè)務流程再造與管理（Business

ProcessRe-engineering/Management）關注流程，建立規(guī)范管理流程，優(yōu)化運作再造流程，應對挑戰(zhàn)業(yè)務流程再造——學習目標業(yè)務流程再造離我們有多遠？

——《流程管理在中國2009白皮書》29個行業(yè)，113家企業(yè)，80%大型企業(yè)，主要結論：流程管理實踐初獲成效由關注個別流程的優(yōu)化向關注體系優(yōu)化轉變流程推進重策略，流程意識占首位流程應用重實踐，業(yè)務人員挑大梁流程管理，知易行難關于業(yè)務流程再造的中英文用詞1990年美國的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：

Business

ProcessRe-engineering業(yè)務流程再造，企業(yè)流程再造，企業(yè)流程重建，企業(yè)流程重構，企業(yè)流程重組，企業(yè)過程再工程業(yè)務流程再造（Businessprocessreengineering），流程改進（Processimprovement），業(yè)務改革（Businesstransformation），流程創(chuàng)新（Processinnovation）和業(yè)務流程再設計（Businessprocessredesign），業(yè)務流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)理解業(yè)務流程再造業(yè)務流程再造基礎業(yè)務流程再造方法實施業(yè)務流程再造課程綱要基本背景流程&職能什么是業(yè)務流程再造為什么要業(yè)務流程再造要點一理解業(yè)務流程再造基本背景與現(xiàn)實意義環(huán)境和顧客需求的變化，認識當前的三種巨變組織及其活動的相對穩(wěn)定性和歷史沿續(xù)性組織個性與特殊規(guī)則，文化形成緩慢，改變困難在創(chuàng)新方面組織面臨新挑戰(zhàn)一理解業(yè)務流程再造1、顧客：為顧客提供完美服務2、個性化、多品種、小批量、柔性制造3、時間、服務的競爭4、知識生產力、創(chuàng)新5、專注于核心能力6、廣泛的外部協(xié)作當代生產方式的新需求——顧客的力量顧客（Customer）競爭（Competition）變化（Change）3C革命、全球化、信息化顧客導向應對競爭適應變化

競爭對手如何打敗你？步驟（買車票的價值流）時間（分鐘）價值1出門至最近的車站（等車到）152乘車去車站203從車站至售票處104排隊305付錢得票16從售票處到車站（等車到）107乘車回家20+15

用戶價值：付錢得票

企業(yè)在哪里獲得生存之路？購買去北京的車票價值理解差異一個引例企業(yè)價值：付票得錢匯總1211*交易最高效的可樂供應鏈流程來自IBM公司的案例IBM信貸貸公公司司（（IBMCreditCorporation）是是為為IBM公司司的的計計算算機機、、軟軟件件銷銷售售及及服服務務提提供供金金融融支支持持的的企企業(yè)業(yè)，，其其運運作作是是徹徹頭頭徹徹尾尾的的冗冗長長繁繁瑣瑣。。銷銷售售人人員員電電話話請請求求資資金金支支持持，，接接電電話話的的人人把把電電話話記記錄錄下下來來。。隨隨后后，，記記錄錄轉轉給給信信用用部部門門檢檢查查資資信信情情況況，，再再轉轉給給營營業(yè)業(yè)部部修修改改標標準準貸貸款款協(xié)協(xié)議議，，然然后后轉轉給給信信貸貸員員確確定定利利率率，，最最后后轉轉給給一一個個工工作作組組制制定定報報價價單單，，再再交交給給銷銷售售人人員員。。整整個個過過程程要要花花整整整整七七天天。。太太長長了了?。∵@這七七天天中中，，顧顧客客很很可可能能被被另另一一家家計計算算機機推推銷銷商商給給拉拉走走了了。。兩位位高高級級經經理理突突發(fā)發(fā)奇奇想想。。他他們們拿拿了了一一份份請請款款單單，，挨挨個個辦辦理理上上述述五五個個步步驟驟，，全全部部手手續(xù)續(xù)只只用用了了九九十十分分鐘鐘。。由由此此可可見見其其余余時時間間全全耗耗在在部部門門之之間間傳傳送送表表格格上上了了。。問問題題不不在在工工作作本本身身，，也也不不在在做做工工作作的的人人，，而而在在整整個個流流程程結結構構。。后后來來，，IBM信貸貸公公司司用用通通職職辦辦事事員員取取代代了了資資信信調調查查員員、、信信貸貸員員等等專專職職辦辦事事員員。?，F(xiàn)現(xiàn)在在，，請請款款單單不不再再從從一一個個辦辦公公室室轉轉到到另另一一個個辦辦公公室室，，一一位位稱稱為為業(yè)業(yè)務務主主辦辦的的人人自自始始至至終終處處理理全全過過程程，，中中間間無無需需傳傳遞遞。。這這樣樣，，IBM信貸貸公公司司把把請請款款時時間間由由七七天天減減為為四四小小時時。。人人手手沒沒有有增增加加，，業(yè)業(yè)務務量量卻卻增增加加了了一一百百倍倍。。來自金國華的案例某公公司司的的人人力力資資源源部部門門接接二二連連三三地地接接到到員員工工的的投投訴訴：：獎獎金金的的發(fā)發(fā)放放不不及及時時。。但但人人力力資資源源部部門門的的主主管管感感到到非非常常委委屈屈，，他他覺覺得得獎獎金金發(fā)發(fā)放放流流程程本本身身沒沒有有問問題題，，而而且且平平時時也也是是嚴嚴格格按按照照獎獎金金發(fā)發(fā)放放流流程程來來執(zhí)執(zhí)行行，，他他們們不不應應該該承承擔擔責責任任而而且且也也無無法法獨獨立立解解決決這這個個問問題題。。但但問問題題又又出出現(xiàn)現(xiàn)在在哪哪里里呢呢？？經分析析，獎獎金發(fā)發(fā)放不不及時時的原原因主主要有有兩個個：一一是每每月獎獎金核核算數(shù)數(shù)據(jù)給給到人人力資資源部部門的的日期期不確確定，，經常常有延延誤現(xiàn)現(xiàn)象；；二是是獎金金發(fā)放放后因因為業(yè)業(yè)績核核算規(guī)規(guī)則的的頻繁繁變化化調整整導致致個人人數(shù)據(jù)據(jù)不正正確時時，來來回反反復確確認工工作非非常耗耗時。。而負負責獎獎金核核算流流程的的核算算部門門也很很委屈屈，因因為他他們認認為人人力資資源部部并沒沒有對對核算算的時時效做做出一一個明明確的的規(guī)定定，而而且數(shù)數(shù)據(jù)發(fā)發(fā)給人人力資資源部部后，，如果果數(shù)據(jù)據(jù)存在在問題題往往往不能能及時時反饋饋到核核算部部。

品種（P）＋質量（Q）＋服務（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)競爭力=TQCS顧客需求當今企企業(yè)競競爭的的幾個個關鍵鍵成功功因素素顧客導導向顧客價價值組織與顧客組織關注流程流程是有確定的任務、目的及結果，一組邏輯密切相關的有秩序或規(guī)律的活動。通俗地說，流程是一個為完成一定的任務，由開始到結束的前后相繼的活動過程。標準工作程序。除了任務目標和邏輯順序，流程還涉及資源投入、方法技術、規(guī)則關系等。（六要素：輸入、活動、結構、輸出、價值、客戶）一、什么是BPR？為什么要BPR？124533客戶輸入輸入組織通常是按照勞動分工理論劃分的職能分工結構。組織的指揮鏈是縱向的。組織的機制通常是一種上級滿意原則。流程體現(xiàn)的是多職能有序協(xié)作。流程通常是橫向的。流程要求服務對象（通常是顧客）滿意原則。職能是是靜態(tài)態(tài)的流程是是動態(tài)態(tài)的流程與職能M.Hammer與J.Champy指出：BPR就是要針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務流程進行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）再設計，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質量、成本、服務（TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得戲劇性（Dramatic）的躍進。

（顧客、競爭、變化）經典論述精益思想五原則1．精確地定義價值，而價值只能由最終用戶來確定價值是生產者創(chuàng)造的，從用戶角度來看，這是生產者之所以存在的理由。然而，由于多種原因，生產者很難確切地定義價值。不了解價值只有最終用戶才能定義的原理，常常導致企業(yè)從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結束。2．依據(jù)用戶價值識別企業(yè)的價值流價值流是創(chuàng)造并實現(xiàn)產品價值的一系列企業(yè)基本活動。識別價值流是判斷企業(yè)活動是否對價值增值有貢獻的基本前提。企業(yè)的各項活動應該為價值增值而存在，使價值增值最大化，其它方面的內容最小化。3．讓企業(yè)的價值流動起來“流動”的含義是說“不間斷的價值增值”?！俺膳?、“排隊”、“庫存”被作為改進的對象，企業(yè)內部的準時制（JIT）和配套企業(yè)間的準時制（供應鏈思想）、組織的團隊化和扁平化、現(xiàn)場管理等方法被提了出來。4．讓用戶的需求來拉動價值傳統(tǒng)的生產理論是所謂的“推動”式生產方式。各種計劃下達，各生產單位便“推動”生產工序向前發(fā)展。從最終用戶起點的、基于“看板”（生產制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整個供應鏈上實現(xiàn)真正的“以銷定產”。5．永遠追求盡善盡美基于精益思想原則構造的標準工作程序和激勵體制，自主地推動企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn)。正是這種永不自滿，使得豐田汽車公司今天仍然保持著世界上最優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)的記錄。BPR的精精髓髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好的流程中的每個活動都為價值增值做貢獻；優(yōu)秀的流程價值增值最大化，其他方面最小化BPR是一種改進的哲理，它的目標是通過重新設計組織的流程，以使這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效的躍進。BPR的實質是一種組織再造。賦予職能化組織一種流程化機制；基于顧客價值導向，重新設計流程；根本目的是為了提高組織績效。顧客導向，協(xié)同整合，增值活動，管理創(chuàng)新傳統(tǒng)統(tǒng)組組織織分分析析一、傳統(tǒng)組組織的的基本本特征征二、傳統(tǒng)組組織的的優(yōu)點點三、傳統(tǒng)組組織的的缺點點傳統(tǒng)組組織的的基本本特征征基于亞亞當·斯密的“勞動分工理理論”、弗爾德雷雷特·泰勒的“科學管理理理論”和亨利·法約爾的“一般管理理理論”：1強調專業(yè)化分工工，對類似或或相關活動動進行專業(yè)業(yè)化封閉“成批與排隊隊的世界”2強調管理活活動的職能分工，形成各種種職能部門門和自上而而下、遞階階控制的金金字塔狀的的科層式組組織形式“自掃門前雪雪的世界”傳統(tǒng)組織的的優(yōu)點1能集中專家家力量，是是取得勞動動分工效益益的關鍵，，少量專家家向較多領領域的需求求提供服務務。2是將特定專專門領域的的最新思想想引入組織織的手段。。3是專業(yè)化發(fā)發(fā)展、促進進各專門領領域如市場場營銷、生生產制造、、信息技技術、人力力資源管理理等最佳運運作的途徑徑。傳統(tǒng)組織在在穩(wěn)定的市市場環(huán)境下下，在大量量制造標準準化的產品品方面表現(xiàn)現(xiàn)的非常有有效和高效效率。直到到今天，它它仍然是社社會經濟組組織有效的的基本形式式。效率優(yōu)先原原則傳統(tǒng)組織的的缺點1等級制與過過細的分工工，“條塊分割”，“橫向”流程沒有統(tǒng)統(tǒng)一控制，，缺乏協(xié)調調，組織關關注的中心心可能被導導向本職能能的“領導”，而不是顧顧客，“上級滿意而而不是顧客客滿意準則則”。2跨職能與部部門的流程程時間長，，效率低，，成本高，，無效勞動動增加。3組織對外的的接觸點不不止一處，，導致顧客客服務效率率下降，甚甚至出現(xiàn)混混亂。組織關注的的新焦點由于實體資資源同質性性的增強，，競爭焦點點由從產品服服務的生產產、制造、、營銷的具具體環(huán)節(jié)與與技術問題題上，轉移移到組織結結構、運作作機制等流流程性因素素上。企業(yè)業(yè)的核心能能力、可持持續(xù)的競爭爭優(yōu)勢，都都將來自于于企業(yè)所獨獨有的面向向顧客滿意意度提高和和不斷刷新新、變革的的流程技術術IBM找出問題的所在“出了什么問題？”IBM制造廠的經理不斷詢問這一問題。每個人都有不同的看法——設備維護差勁、原材料質量差、與生產計劃部門溝通不夠、工廠車間空間不夠大等等。為了找出確切的問題及其根源的所在，IBM生產車間的管理人員決定召開會議。他們與一組會議組織者一起，制定了一個議事日程，將工廠各個部門的關鍵人物召集到GDSS決策室，進行了一場嚴肅的集體討論。會議過程如下：（1）會議用了35分鐘提出了635個意見和建議（2）會議用了30分鐘將意見和建議歸納成一個關鍵問題清單（3）會議的最后45分鐘，與會者對關鍵問題排隊并對其重要性表決僅兩個小時，IBM生產車間經理就得到了與會人員的綜合性和列出重點建議的全面的報告。徹底改變會議流程全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（（strategicprocesses)：通過這些流流程組織規(guī)規(guī)劃和開拓拓它的未來來，包括戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、、產品開發(fā)發(fā)/服務開發(fā)、、以及新流流程的開發(fā)發(fā)等。運作流程(operationalprocesses)：通過這些流流程組織實實現(xiàn)其日常常功能，力力圖“贏得”顧客、滿足足顧客，顧顧客支持、、現(xiàn)金收支支管理、財財務報告等等。保障流程(enablingprocesses)：為戰(zhàn)略流程程和經營流流程的順利利實施提供供保障的流流程，例如如人力資源源管理、管管理會計、、信息系統(tǒng)統(tǒng)管理等。。核心流程（（Keyprocesses):關系企業(yè)競競爭力與生生存的關鍵鍵業(yè)務流程程，如研發(fā)發(fā)、市場響響應、規(guī)劃劃、采購、、預算、項項目管理全面考察組組織的流程程凱羅林斯卡卡醫(yī)院：圍繞患者流流進行重組組想像一下一一輛汽車開開下生產線線的情形，，再想像一一下患者走走出醫(yī)院的的情形，二二者有可比比之處嗎？？由于瑞典國國家醫(yī)療保保健體制全全面改革，，凱羅林斯斯卡面臨著著大幅度削削減預算的的困境。這家醫(yī)院成為為世界上第一一家嘗試系統(tǒng)統(tǒng)地應用制造造業(yè)技術（BPR）的醫(yī)療衛(wèi)生生組織。一個綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)醫(yī)院院長：“我們所做的的就是按照方方便患者通過過醫(yī)院的方式式重新組織我我們自己”發(fā)現(xiàn)的第一個個問題是低效效的檢查程序序浪費了大量量患者和院方方時間，有時時患者需要來來院5次才能作完各各種檢查。第二個效率方方面的問題是是手術室的使使用，在兩個個手術之間平平均有59分鐘的浪費，，經過重組，，這一時間縮縮短了一半以以上。一個綜合案例BPR的基本內涵是是以企業(yè)長期期發(fā)展戰(zhàn)略需需要為出發(fā)點點，以價值增值流流程（使顧客客滿意的任務務）的再設計計為中心，強調打破傳統(tǒng)統(tǒng)的職能部門門界限，提倡倡組織改進、、員工授權、、顧客導向及及正確地運用用信息技術，，建立合理的的業(yè)務流程，，以達到企業(yè)業(yè)動態(tài)適應競競爭加劇和環(huán)環(huán)境變化的目目的的一系列列管理活動。。1面向顧客2關注流程3重視IT4重整組織BPR是一種改進（（improvement)哲理。它的目目標是通過重重新設計組織織經營的流程程，以使這些些流程的增值內容最大化，其他他方面的內容容最小化，從從而獲得績效效改善的躍進進(stepimprovement)。這種做法既既適用于單獨獨一個流程，，也適用于整整個組織。第一部分的總總結二業(yè)務流流程再造基礎礎工業(yè)工程基礎礎組織與戰(zhàn)略基基礎信息技術基礎礎在BPR中發(fā)揮怎樣的的作用要點：工業(yè)工程領域域工業(yè)工程（IE）是對由人、物物料、設備、、能源和信息息等所組成的的集成系統(tǒng)進進行設計、改改善、優(yōu)化和和實施的學問問。目標是把把各種生產要要素組成一個個統(tǒng)一體，不不斷提高生產產效率和整體體效益。它要要綜合運用現(xiàn)現(xiàn)代自然科學學與社會科學學知識和現(xiàn)代代科學技術手手段。從大處著眼，，從小處出發(fā)發(fā)，細節(jié)關乎乎成敗精益思想、精精益生產、精精益企業(yè)大野語錄：主主人翁是現(xiàn)場場現(xiàn)場是直接創(chuàng)造價值的各種資源的的復雜綜合場場所企業(yè)運作要樹樹立為現(xiàn)場服服務的意識物流管理輔助管理質量管理設備管理班組管理定置管理規(guī)程管理作業(yè)管理工作研究價值工程現(xiàn)場管理人機工程工作研究究(Workresearch)工作研究是指指運用系統(tǒng)分分析的方法把把工作中不合合理、不經濟濟、混亂的因因素排除掉，，尋求更好、、更經濟、更更容易的工作作方法，以提提高系統(tǒng)的生生產率。其基基本目標是避避免浪費，包包括時間、人人力、物料、、資金等多種種形式的浪費費。工作研究究用一句非常常簡潔的話來來描述：worksmart，nothard。遵循以內涵方方式提高效率率的原則，只只通過重新組組合生產要素素、優(yōu)化作業(yè)業(yè)過程、改進進操作方法、、整頓現(xiàn)場秩秩序等方法，，消除各種浪浪費，節(jié)約時時間和資源，，從而提高產產出效率、增增加效益、提提高生產率。。作業(yè)規(guī)范化化，工作標準準化。主要技法：方方法研究與時時間研究豐田生產方式式的體系概要要它運用多種現(xiàn)現(xiàn)代管理方法法和手段，以以社會需求為為依據(jù)，以充充分發(fā)揮人的的作用為根本本，基于杜絕絕浪費、降低低成本而產生生效益的思想想，堅持追求求合理的制造造方法而創(chuàng)造造出來的一種種生產方式。。最終目的是：：通過降低成本本產生效益基本途徑是：：通過消除制造造過剩的浪費費降低成本基本保障是：：數(shù)量管理、質質量保證和尊尊重人格兩大支柱是：：準時制（JIT）和自自働化化技術方法是：：看板方式、作作業(yè)標準化、、縮短作業(yè)轉轉換時間、設備布局、少少人化、多能能工、改善合合理化基礎保障是：：均衡生產基礎條件是：：永無止境的改改善把全部想法變變成一個統(tǒng)一一的整體——系統(tǒng)化不同點原生產方式豐田生產方式管理體制1.生產工人地位不同生產工人四處找人處理問題以生產工人為主體，各類人員主動服務到現(xiàn)場2.車間主任地位不同車間圍繞科室轉，科室服務不主動以車間主任為首，科室圍繞車間現(xiàn)場提供準時優(yōu)質服務3.車間現(xiàn)場地位不同沒有形成以現(xiàn)場為中心的體制以現(xiàn)場為中心，要求全體人員把工作中心和精力放在現(xiàn)場：1.設備維修人員實行現(xiàn)場駐屯2.工具實行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核車間，所有責任都落實到車間，車間沒有考核權1.車間對提供生產必備條件和服務方面有權考核專業(yè)科室2.以車間的工作成果作為評價專業(yè)科室的主要依據(jù)，形成一車間為何新的經濟利益共同體。質量管理1.管理的范圍只注重主體工序把主體工序拓展到環(huán)節(jié)工序和輔助工序、實行全過程管理2.管理的重點不同以檢察員專檢為主貫徹以生產工人自控為主，以預防為主的方針3.管理的地位不同質量管理的地位不明確是企業(yè)管理的重點生產工人工藝搬運機工具動生產工人搬運工具動工藝機第一層次的浪費（過剩的生產能力的存在）①過多的人員②過剩的設備③過剩的庫存多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出

用能銷售的速度制造（豐田生產方式的中心課題）第二層次的浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費（工作進展過度）等待時間顯在化消除制造過剩的浪費第三層次的浪費過剩庫存的浪費利息支出（機會成本）的增加以作業(yè)的再分配減少人員

消除第三層次第四層次的浪費第四層次的浪費①多余的倉庫②多余的搬運工③多余的搬運設備④多余的庫存管理、質量維護人員⑤使用多余的計算機勞務費降低間接制造費降低產品成本降低產品成本增加設備折舊費和間接勞務費等的增加組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略領領域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概概念是BPR的支柱之一。。事實上，很很多BPR項目都是為在在迅速變化的的環(huán)境下，提提高企業(yè)競爭爭力和實現(xiàn)組組織變革這類類戰(zhàn)略性問題題而展開的。。內容程序

組織使命愿景與組織的價值觀描述顧客群和顧客需要主要產品與服務優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅分析核心競爭力組織發(fā)展階段假設組織的階段性目標關鍵技術人力資源開發(fā)開發(fā)愿景、使命、價值觀和企業(yè)理念識別顧客群（內外部顧客、重點）實施戰(zhàn)略計劃的標桿瞄準進行SWOT分析確定核心競爭優(yōu)勢預測企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標及細分目標選擇突破性目標并進行試運行績效評價，確定戰(zhàn)略計劃，討論與通過組織與戰(zhàn)略領域組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略領領域一、流程再造中的八個組織因素

二、組織——團隊三、組織——職能四、組織——賦權應該扶植什么么樣的文化？？流程需要多少少人？應該怎怎樣組織這些些人？賦權（empower)到什么程度？？需要具有什么么樣行為特點點的人員?需要擁有那些些技能的人員員？如何招聘所需需人員？提供什什么樣樣的聘聘用條條件？？員工應應該怎怎樣發(fā)發(fā)展？？流程再再造的的實質質是組組織再再造成功團隊

失敗團隊

有明確的目標

人們聚到一起的原因是他們互相喜歡

同外界保持聯(lián)系

專注于團體本身而不是團隊的產出

鼓勵差異

鼓勵相近思維方式和阿諛奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或較高身份地位者的意見

有信心管好和克服內部分歧

壓制分歧

鼓勵競爭，但不許詆毀他人

競爭管理不當

支持團隊成員取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑戰(zhàn)，造成個人對自己能力喪失信心

既慶賀團隊成就，也慶賀成

員個人成績

忽視成員對自我價值的需求建立團隊雖然為為尋求求績效效的突突破性性改善善，許許多組組織將將關注注的焦焦點轉轉向流流程，，但是是職能能仍然然還是是非常常重要要的。。同許許多管管理哲哲理的的應用用一樣樣，BPR對流程的強強調也不能能推至極端端。組織結構應應該以產出出為中心，，而不是以以任務為中中心。這條條原則是說說應該由一一個人或一一個小組來來完成流程程中的所有有步驟。圍圍繞目標或或產出而不不是單個任任務來設計計人員的工工作。讓那那些需要得得到流程產產出的人自自己執(zhí)行流流程。流程再造的的限制賦權（empowerment)指的是交給給員工做好好自己工作作的自由和和權力。不不過這并不不意味著一一切可以由由他們自己己決定。賦賦權的有效效實施包括括招聘合適適的人員、、對他們進進行培訓以以及給予適適當?shù)呢熑稳闻c權限范范圍。分權以不失失控為原則則充分分權組織與與戰(zhàn)略略領域域供應鏈戰(zhàn)略供應鏈上跨組織的流程整合供應鏈：是圍繞核心心企業(yè)，通通過對信息息流、物流流、資金流流的控制，，從采購原原材料開始始，制成中中間產品以以及最終產產品，最后后由銷售網(wǎng)網(wǎng)絡把產品品送到消費費者手中的的將多級供供應商、制制造商、分分銷商、直直到最終用用戶連成一一個整體的的功能網(wǎng)鏈鏈結構模式式。網(wǎng)絡下下流通著物物流、資金金流與信息息流。供應應鏈上的實實體包括一一些子公司司、制造廠廠、倉庫、、外部供應應商、運輸輸公司、配配送中心、、零售商和和用戶。一一個完整的的供應鏈始始于原材料料和供應商商，止于最最終用戶。。沿豐田價值值流發(fā)生的的制造成本本為：豐田自身：：22%第一層供應應商：22%第二層供應應商：10%第三、四層層供應商：：3%原材料供應應商：43%一旦定義了價值，就需要追尋價值創(chuàng)造過程——供應鏈對整條供應應鏈進行計計劃、協(xié)調調、操作、、控制和優(yōu)優(yōu)化的各類類活動，其其目標是要要將顧客所所需的正確確的產品、、在正確的的時間、以以正確的數(shù)數(shù)量、正確確的質量和和正確的狀狀態(tài)，送到到正確的地地點（6R），并使這這些活動的的總成本最最小。最終用戶供應源零售商分銷商銷售制造采購分包方供應商企業(yè)只有在在整條供應應鏈上，快快速高效地地組織符合合顧客需要要的生產經經營活動，，履行計劃劃、事務處處理、控制制與決策等等內部職能能，最大限限度地發(fā)揮揮每位員工工在每個流流程業(yè)務處處理過程的的工作潛能能與責任心心，才能有有效提高運運作效率并并在市場上上獲得競爭爭優(yōu)勢。我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來！縱向一體化化————橫向一體化化供應鏈管理理根除傳統(tǒng)的的——依賴三個間間斷性的庫庫存緩沖環(huán)環(huán)節(jié)來促使生產產過程的貨貨流通暢和和對消費需需求變化進進行響應的的——供應體系的的三大弊病病?，F(xiàn)代企企業(yè)競爭是是一個供應應鏈與另一一個供應鏈鏈的競爭。。沒有一個個企業(yè)能夠夠僅僅靠企企業(yè)自身內內部的實體體資源來謀謀求競爭優(yōu)優(yōu)勢。采購原材料庫存生產1在制品庫存生產N成品庫存銷售在企業(yè)的整整個價值流流程中，一一個企業(yè)的的能力極為為有限！消滅供應鏈緩沖環(huán)節(jié)供應鏈管理理策略：供應鏈管理理的方法有有三種策略略：一是在在時間上重重新規(guī)劃企企業(yè)的供應應流程，如如采用個性化部件件推遲制造造技術，對整個生產產制造和供供應流程進進行再設計計與重構，，從而使產產品的差異異點盡量在在靠近終端端用戶的時時點上完成成；二是在在地理上重新規(guī)劃企企業(yè)的供銷銷廠家分布布，以降低低運營成本本；三是在在生產上對對所有供應應廠家的制制造資源進進行統(tǒng)一協(xié)調和整體運作作，以提高高企業(yè)運作作效率。隨著全球化化與供應鏈鏈的延長，，對于任何何想保持競競爭力的公公司而言，，縮短交貨貨提前期以以及降低由由供應鏈過過于分散和和冗長導致致的交易成成本的增加加，都是非非常重要的的。信息技術/系統(tǒng)領域BUSINESS@THESPEEDOFTHOUGHTUSINGADIGITALNERVOUSSYSTEM您怎樣搜集集、管理和和使用信息息將決定您您的輸贏流程和IT正變得難解解難分，流流程和IT的結合，如如虎添翼邁克爾.哈默指出：：“不要在土路路上鋪設IT”。組織應從充充分利用新新的信息技技術提供的的機會的角角度重新認認識自己的的業(yè)務。在在組織引入入IT之前，首首先應保保證流程程正確無無誤。未未對流程程進行重重新設計計之前，，自動化化往往會會把無效效任務堅堅固地鎖鎖定在流流程里。。流程建設設和信息息化建設設需要協(xié)協(xié)同進行行沒有IT的支撐，，BPR很難有大大的建樹樹，沒有有BPR，，也很難發(fā)發(fā)揮IT的威力各類專業(yè)業(yè)化或輔輔助性質質的BPR/BPM軟件“不要把坦克編在步兵師內”——海因茨.威廉.古德里安信息系統(tǒng)組織信息技術/系統(tǒng)用于流程再造的機理就在于：作為一種新技術（勞動工具或手段）與新方法（如何和怎樣），改變生產方式。通過解放束縛、更新手段、創(chuàng)新方法，信息技術/系統(tǒng)成為流程再造的強大使能器。社會和技術綜合的系統(tǒng)——社會技術系統(tǒng)信息技術/系統(tǒng)領域批準具結申請申請用戶輸入申請撥號入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行服務BOM銀行“貨款業(yè)務流程”資源·

狀態(tài)·

過程的數(shù)字化規(guī)范管理活動，堵塞管理漏洞管理方法定量，實現(xiàn)科學管理協(xié)調分散群體，提高組織效率優(yōu)化業(yè)務流程，提高管理效率降低運營成本，減少管理費用強化關系管理，擴大市場份額深度數(shù)據(jù)透視，決策更加科學提升企業(yè)文化，增強競爭能力信息化：：戰(zhàn)略和和競爭的的機遇信息技術/系統(tǒng)