企業(yè)職業(yè)經(jīng)理的十項(xiàng)管理技能

職業(yè)經(jīng)理

十項(xiàng)管理技能1課程目標(biāo)☆清楚的認(rèn)知作為中層管理者的角色 ☆學(xué)會時(shí)間管理的主要方法☆掌握與上司溝通、同事、下屬溝通的方法與技巧☆熟悉目標(biāo)管理法的內(nèi)容，掌握設(shè)定目標(biāo)的七大步驟☆學(xué)會根據(jù)人格類型激勵(lì)員工 ☆掌握正確的績效評估方法☆掌握適度授權(quán)的要領(lǐng) ☆了解老化團(tuán)隊(duì)發(fā)展的突破口☆掌握團(tuán)隊(duì)沖突的主要處理方法2課程介紹3技能一、角色認(rèn)知

自我管理篇4一、培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)

職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力5職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實(shí)現(xiàn)大腦的想法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力很強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個(gè)受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn)是忠誠、能力低。6職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

一是業(yè)務(wù)能力二是管理能力

7執(zhí)行能力的構(gòu)成

1.角色認(rèn)知能力2.時(shí)間管理能力3.溝通能力4.目標(biāo)管理能力5.激勵(lì)能力86.績效評估能力7.領(lǐng)導(dǎo)能力8.教練技能9.授權(quán)

10.團(tuán)隊(duì)發(fā)展9二、作作為下下屬的的職業(yè)業(yè)經(jīng)理理職業(yè)經(jīng)經(jīng)理是是經(jīng)營營者的的替身身作為經(jīng)經(jīng)營者者替身身的四四項(xiàng)準(zhǔn)準(zhǔn)則10作為經(jīng)經(jīng)營者者替身身的“四項(xiàng)準(zhǔn)準(zhǔn)則”111、代表公公司代表公公司進(jìn)進(jìn)行管管理公司承承擔(dān)相相關(guān)責(zé)責(zé)任122、體現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營者者的意意志133、從經(jīng)營營者的的角度度考慮慮問題題具有全全局觀觀做正確確的事事情144、實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)體價(jià)價(jià)值15三、作為同同事的的職業(yè)業(yè)經(jīng)理理同事是是我的的內(nèi)部部客戶戶如何讓讓“內(nèi)部客客戶”滿意16客戶滿滿意17內(nèi)部客客戶滿滿意部門間間的相相處內(nèi)部供供應(yīng)鏈鏈18如何讓讓“內(nèi)部客客戶”滿意19讓用戶戶訂貨貨共同制制定公公司目目標(biāo)目標(biāo)對對話20從內(nèi)部部客戶戶處發(fā)發(fā)現(xiàn)商商機(jī)（1））讓職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理明明白：：如果果不能能從內(nèi)內(nèi)部客客戶那那里，，特別別是從從其他他職業(yè)業(yè)經(jīng)理理那里里發(fā)現(xiàn)現(xiàn)你的的工作作重心心和工工作內(nèi)內(nèi)容。。那么么，你你為什什么還還要工工作？？或者者，為為什么么還要要你工工作？？（2））通過過科學(xué)學(xué)的績績效考考核，，使職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理的的工作作成果果指向向其服服務(wù)的的對象象，而而不僅僅僅指指向上上司。。（3）建立立定期期的、、有效效的溝溝通機(jī)機(jī)制，，幫助助職業(yè)業(yè)經(jīng)理理互相相了解解對方方的需需求21讓內(nèi)部部客戶戶滿意意1.讓讓內(nèi)部部客戶戶滿意意要做做到的的兩個(gè)個(gè)方面面（1））管理理上讓讓上司司滿意意；（2）服務(wù)務(wù)上讓讓其它它部門門滿意意。2.內(nèi)內(nèi)部客客戶是是否滿滿意的的兩種種評估估方式式（1））日常常性工工作，，按照照內(nèi)部部供應(yīng)應(yīng)鏈，，用““好””或““不好好”來來評價(jià)價(jià)（2））共同同設(shè)定定的目目標(biāo)，，用事事先約約定的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡量量22四、作為上上司的的職業(yè)業(yè)經(jīng)理理23作為上上司的的職業(yè)業(yè)經(jīng)理理的角角色定定位職業(yè)經(jīng)經(jīng)理在在下屬屬面前前的角角色241.職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理日日常工工作事事項(xiàng)（1））制定定年度度工作作目標(biāo)標(biāo)和年年度計(jì)計(jì)劃。。（2））向下下屬分分解部部門工工作目目標(biāo)，，并幫幫助下下屬建建立工工作計(jì)計(jì)劃。。（3））制定定部門門政策策。（4））下屬屬的績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)定、、評估估和反反饋，，幫助助下屬屬提升升和改改進(jìn)。。（5））審查查日常常和每每周、、每月月生產(chǎn)產(chǎn)、銷銷售或或工作作報(bào)告告。（6））選擇擇和面面試員員工（（配合合人力力資源源部））。252.職業(yè)經(jīng)經(jīng)理管管理的的對象象（1））人員員（2））固定定資產(chǎn)產(chǎn)（3）無形形資產(chǎn)產(chǎn)（4））財(cái)務(wù)務(wù)（5））信息息（6））客戶戶（7）時(shí)間間263.職業(yè)經(jīng)經(jīng)理的的四大大職能能（1）計(jì)劃劃（2））組織織（3））控制制（4））協(xié)調(diào)調(diào)27實(shí)現(xiàn)上上司角角色的的要領(lǐng)領(lǐng)做管理理者該該做的的事情情正確處處理業(yè)業(yè)務(wù)與與管理理的關(guān)關(guān)系處理好好管理理者和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的關(guān)系系28自我管管理篇技能二二、、時(shí)間間管理理29五、對對時(shí)間間的分分析分析時(shí)時(shí)間的的重要要性時(shí)間分分析方方法30分析時(shí)時(shí)間的的重要要性無計(jì)劃劃或計(jì)計(jì)劃不不周工作無無主次次不對下下屬授授權(quán)溝通不不善1.時(shí)間用用于處處理溝溝通不不善帶帶來的的惡果果2.無效溝溝通不良習(xí)習(xí)慣31時(shí)間價(jià)價(jià)值的的計(jì)算算1.計(jì)算方方法（1）成本本價(jià)值值法（2）收入入價(jià)值值法32年薪（元）

每天的價(jià)值（元）

每小時(shí)的價(jià)值（元）

每分鐘的價(jià)值（元）

1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98成本價(jià)價(jià)值計(jì)計(jì)算33銷售額（萬元）

每天的價(jià)值（萬元）

每小時(shí)的價(jià)值（萬元）

每分鐘的價(jià)值（萬元）

100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.49收入價(jià)價(jià)值計(jì)計(jì)算342.時(shí)間價(jià)價(jià)值計(jì)計(jì)算法法的啟啟示（1）每一一天、、每一一小時(shí)時(shí)、每每一分分鐘都都有很很大價(jià)價(jià)值（2）錢是是一分分一分分掙來來的（3）浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間間等于于浪費(fèi)費(fèi)金錢錢（4）時(shí)間間需要要規(guī)劃劃35時(shí)間支支配能能力分分析36工作緊緊急性性分析析37工作重要要性分析析38會議分析析39干擾因素素分析40六、第二象限限工作法法四象限的的工作分分類第二象限限工作法法411.按工作的的緊急程程度劃分分緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶拜訪確定明天的廣告接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改某銷售經(jīng)經(jīng)理某天天工作緊緊急程度度劃分：：422.按照照重要程程度來劃劃分銷售部經(jīng)經(jīng)理的某某一天工工作的重重要程度度劃分：：重要工作不重要工作銷售費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃制定部門招聘計(jì)劃拜訪重要客戶工作報(bào)告總結(jié)下達(dá)指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應(yīng)付無關(guān)人員領(lǐng)用物品報(bào)銷差旅費(fèi)43“四象限限”的工工作分類類44事例肖經(jīng)理一一天的工工作主要要是接電電話、輔輔導(dǎo)下屬屬工作、、與財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理談?wù)勪N售費(fèi)費(fèi)用的預(yù)預(yù)算、與與行政部部門經(jīng)理理閑聊、、向營銷銷總監(jiān)匯匯報(bào)工作作、與人人事經(jīng)理理談某下下屬的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金問題題、撰寫寫招聘計(jì)計(jì)劃等。。45按照優(yōu)先先順序原原則即四四象限原原理，這些工作作事項(xiàng)應(yīng)應(yīng)為：46七、養(yǎng)成好習(xí)習(xí)慣不良習(xí)慣慣必須改改變養(yǎng)成好習(xí)習(xí)慣的四四個(gè)階段段47不良習(xí)慣慣必須改改變1.職業(yè)化的的要求2.你的習(xí)慣慣會影響響部門的的工作效效率48養(yǎng)成好習(xí)習(xí)慣的四四個(gè)階段段1.不良良習(xí)慣的的無意識識階段2.不良良習(xí)慣的的有意識識階段3.良好好習(xí)慣的的有意識識階段4.良好好習(xí)慣的的無意識識階段49技能三三、有效效溝通自我管理理篇50八、為什么溝溝而不通通溝通障礙礙組織溝通通與人際際溝通51溝通障礙礙1.高高高在上2.自以以為是3.偏見見4.不善善于傾聽聽5.缺乏乏反饋6.缺乏乏技巧52◆如果已經(jīng)經(jīng)造成誤誤解，你你能夠消消除嗎？組織溝通通與人際際溝通531.組織織溝通和和人際溝溝通一是組織織溝通一是人際際溝通542.人際溝通通的常見見誤區(qū)1）把自然然人狀態(tài)態(tài)采用的的溝通方方式和方方法帶進(jìn)進(jìn)組織之之中（2）歸罪于于外55九、溝通的對對象和渠渠道溝通對象象溝通渠道道56溝通對象象溝通對象象57溝通對象象的選擇擇1.當(dāng)事事人2.指揮揮鏈上的的上、下下級58溝通對象象錯(cuò)位1.應(yīng)當(dāng)當(dāng)與上司司溝通的的，卻與與同級或或下屬進(jìn)進(jìn)行溝通通2.應(yīng)當(dāng)當(dāng)與同級級溝通的的，卻與與上司或或下屬進(jìn)進(jìn)行溝通通3.應(yīng)當(dāng)當(dāng)與下屬屬溝通的的，卻與與上司或或其他人人員進(jìn)行行溝通59溝通渠道道的類型型一對一會議溝通通60溝通渠道道錯(cuò)位1.應(yīng)當(dāng)一對對一進(jìn)行行溝通的的選擇了了會議溝溝通2.應(yīng)當(dāng)會議議溝通的的選擇一一對一進(jìn)進(jìn)行溝通通61十、溝通是傾傾聽的藝藝術(shù)首先細(xì)心心傾聽他他人的意意見?！上孪滦抑?2傾聽的重重要性63傾聽的好好處獲得信息息發(fā)現(xiàn)問題題建立信任任觀點(diǎn)不同同偏見時(shí)間不足足急于表達(dá)達(dá)自己的的觀點(diǎn)環(huán)境的干干擾防止主觀觀誤差64傾聽的技技巧設(shè)身處地地積極回應(yīng)應(yīng)準(zhǔn)確理解解聽完再澄澄清排除消極極情緒65十一、反饋的技技巧反饋的意意義給予反饋饋的技巧巧接受反饋饋的技巧巧66反饋是是溝通通過程程的一一部分分信息反反饋示示意圖圖67不作反反饋的的后果果一是，，信息息發(fā)生生的一一方（（表達(dá)達(dá)者））不了了解接接收信信息的的一方方（傾傾聽方方）是是否準(zhǔn)準(zhǔn)確地地接收收到了了信息息。二是，，信息息接收收方無無法澄澄清和和確認(rèn)認(rèn)是否否準(zhǔn)確確地接接收了了信息息。68給予反反饋的的技巧巧針對對對方的的需求求具體、、明確確正面、、具有有建設(shè)設(shè)性對事不不對人人將問題題集中中在對對方可可以改改變的的方面面69接受反反饋的的技巧巧1.傾傾聽，，不打打斷2.避避免自自衛(wèi)3.提提出問問題，，澄清清事實(shí)實(shí)4.總總結(jié)接接收到到的反反饋信信息，，并確確認(rèn)理理解5.理理解對對方的的目的的6.向向?qū)Ψ椒奖砻髅髂愕牡膽B(tài)度度和行行動70十二、、如何向向上司司匯報(bào)報(bào)與上司司溝通通的障障礙匯報(bào)的的要點(diǎn)點(diǎn)71與上司司溝通通的障障礙上司的的期望望是：部門、、中層層經(jīng)理理工作作的進(jìn)進(jìn)度和和結(jié)果果通過聽聽取工工作匯匯報(bào)，，給予予中層層經(jīng)理理新的的信息息和工工作指指示從原來來設(shè)定定的工工作目目標(biāo)角角度來來審視視工作作的進(jìn)進(jìn)度和和結(jié)果果，進(jìn)進(jìn)行工工作評評價(jià)作為匯匯報(bào)工工作的的中層層經(jīng)理理，他他的期期望是是：向上級級描述述自己己的工工作結(jié)結(jié)果通過工工作匯匯報(bào)得得到上上級的的指導(dǎo)導(dǎo)和建建議獲得說說明自自己和和部門門工作作好與與壞的的機(jī)會會得到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)積積極的的工作作評價(jià)價(jià)1、期期望不不同72與上司司溝通通的障障礙上司中層經(jīng)理◆工作完成了沒有?◆簡明扼要◆敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難◆自己如何克服困難◆希望上司多點(diǎn)時(shí)間,多聽聽自己的匯報(bào)◆希望上司能夠體諒自己,表揚(yáng)自己2、出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)的差差異73與上司司溝通通的障障礙3、評評價(jià)的的差異異4、表表達(dá)的的差異異74與上司司溝通通的障障礙5、信信息的的差異異高層掌握的信息中層掌握的信息◆公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整?！舳聲?股東會的關(guān)系以及他們對公司的期望和要求?！襞c相關(guān)政府部門/相關(guān)行業(yè)管理部門的關(guān)系?！艄镜漠a(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整,資本運(yùn)營,收購兼并?！艄镜馁Y產(chǎn)、負(fù)債和現(xiàn)金流量?！艄镜闹卮笕耸抡{(diào)整事項(xiàng)?！艄镜男虏块T設(shè)立,以及新業(yè)務(wù)的開拓?！粝聦俚墓ぷ髑闆r?！糁匾蛻舻那闆r。◆計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r。◆在開展業(yè)務(wù)時(shí)遇到的具體困難和問題。◆與各部門的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問題。◆技術(shù)機(jī)密?！魧I(yè)性方面,比如人力資源部經(jīng)理對人力資源管理有較多的信息,軟件開發(fā)部經(jīng)理對軟件開發(fā)及技術(shù)擁有較多的信息等。◆自己的工作狀態(tài)?！?5十三、、水平溝溝通76水平溝溝通的的障礙礙過于看看重本本部門門，忽忽視其其它部部門生產(chǎn)部部門心心目中中的自自我/其他他部門門的看看法市場部部門心心目中中的自自我/其他他部門門的看看法財(cái)務(wù)部部門心心目中中的自自我/其他他部門門的看看法失去權(quán)權(quán)力的的強(qiáng)制制性人性的的弱點(diǎn)點(diǎn)———盡可可能把把責(zé)任任推給給別人人部門間間的利利益沖沖突———惟惟恐別別的部部門比比自己己強(qiáng)77水平溝溝通的的方式式退縮侵略積極溝溝通78如何積積極地地溝通通堅(jiān)持原原則開誠布布公承認(rèn)他他人的的觀點(diǎn)點(diǎn)可能的的誤區(qū)區(qū)主動79十四、、向下屬屬推銷銷建議議的方方法——F&B80常見的的誤區(qū)區(qū)1.特性不不明確確2.只注重重建議議的特特性，，不注注重建建議給給下屬屬帶來來的利利益81針對下下屬的的不同同態(tài)度度進(jìn)行行推銷銷當(dāng)你推推銷建建議時(shí)時(shí),下下屬屬可能能有四四種態(tài)態(tài)度:第一種種,認(rèn)認(rèn)同同。下下屬馬馬上認(rèn)認(rèn)同并并愉快快地接接受你你的建建議。。第二種種,不不關(guān)關(guān)心。。下屬屬對建建議持持無所所謂的的態(tài)度度。第三種種,懷懷疑疑。下下屬懷懷疑建建議的的可行行性或或者有有用性性?！啊斑@行行嗎？？”第四種種,反對。。下屬屬對這這個(gè)建建議不不認(rèn)可可，并并明確確表示示反對對。82處理認(rèn)認(rèn)同1.激激發(fā)承承諾2.明明確授授權(quán)3.讓讓下屬屬補(bǔ)充充和完完善83處理不不關(guān)心心一是真真的不不關(guān)心心二是假裝不不關(guān)心心84處理懷懷疑1.懷懷疑的的兩種種情況況（1）隱蔽蔽的懷懷疑（2）真的的懷疑疑2.對對待真真的懷懷疑的的處理理辦法法（1）讓下下屬把把疑問問說出出來，，看看看下屬屬是對對建議議本身身懷疑疑，還還是對對利益益產(chǎn)生生懷疑疑。（2）要說說明建建議的的特性性和利利益的的關(guān)系系,使下屬屬能夠夠相信信這些些特性性確實(shí)實(shí)能夠夠帶來來好處處。（3）要清清楚下下屬現(xiàn)現(xiàn)在最最關(guān)注注的利利益是是什么么。85處理反反對1.處理誤誤解2.處理真真的反反對86績效管管理篇技能四四、、目標(biāo)標(biāo)管理理87目標(biāo)管管理的的好處處目標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)一，，勁往往一處處使在各自自的層層面上上工作作激發(fā)主主動性性抓住重重點(diǎn)明確的的考核核依據(jù)據(jù)88目標(biāo)管管理的的難點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)變變來變變?nèi)ビ憙r(jià)還還價(jià)不能達(dá)達(dá)成共共識目標(biāo)難難以量量化下屬不不主動動89目標(biāo)管管理的的特征征特征一一：共共同參參與制制定特征二二：與與高層層一致致特征三三：可可衡量量特征四四：關(guān)關(guān)注結(jié)結(jié)果特征五五：及及時(shí)的的反饋饋與輔輔導(dǎo)特征六六：以以事先先設(shè)定定的目目標(biāo)評評估績績效90為什么么沒有有好目目標(biāo)91目的和和目標(biāo)標(biāo)的混混淆所謂目目的是是組織織各種種行動動最終終要達(dá)達(dá)到的的宏觀觀上的的結(jié)果果。為為了實(shí)實(shí)現(xiàn)組組織確確立的的目的的，需需要制制定一一系列列的目目標(biāo)。。例如如：我我們今今年要要增收收節(jié)支支。所謂目目標(biāo)是是為了了達(dá)到到目的的所采采取的的步驟驟。目目標(biāo)常常常附附有數(shù)數(shù)字和和日期期，這這些數(shù)數(shù)字和和日期期是對對某一一具體體目的的具體體說明明。目目標(biāo)是是同目目的聯(lián)聯(lián)系在在一起起的，，不是是孤立立存在在的，，脫離離了目目的，，目標(biāo)標(biāo)就沒沒有什什么意意義了了。例例如：：2001年行行政費(fèi)費(fèi)用比比去年年下降降15%。。92定量目目標(biāo)定量目目標(biāo)是是可以以用數(shù)數(shù)字明明確下下來的的目標(biāo)標(biāo)。定量目標(biāo)◆

銷售額的增長

％◆費(fèi)用降低

％◆

市場份額的增長

％◆人員增長

％◆新增代理為

家◆產(chǎn)品合格率達(dá)到

％93定性目目標(biāo)定性目目標(biāo)一一般是是用敘敘述性性語句句描述述的目目標(biāo)，，不用用數(shù)字字說明明。定性目標(biāo)◆

年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)）◆

年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆

年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）94對于定定性和和定量量目標(biāo)標(biāo)存在在兩種種錯(cuò)誤誤觀點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)為有有的目目標(biāo)只只能定定性，，無法法定量量，所所以難難以衡衡量。。定性目目標(biāo)無無法制制定，，不如如不要要。95多重目目標(biāo)的的問題題解決多多重目目標(biāo)的的原則則是：：1.分分清主主目標(biāo)標(biāo)和次次目標(biāo)標(biāo)2.目標(biāo)不不要過過多96好目標(biāo)標(biāo)的特特征與高層層一致致符合SMART原則具有挑挑戰(zhàn)性性97與高層層一致致1.目目標(biāo)系系列2.部部門目目標(biāo)與與高層層目標(biāo)標(biāo)的錯(cuò)錯(cuò)位3.部門目目標(biāo)必必須與與高層層目標(biāo)標(biāo)一致致98SMART原則S———明確具具體的的(Specific)M———可衡量量的(Measurable)A———可接受受的(Acceptable)R———現(xiàn)實(shí)可可行的的(Realistic)。T———有時(shí)間間限制制的(Timetable)99根據(jù)SMART原則制制定的的目標(biāo)標(biāo)形式式制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出100根據(jù)SMART原則對對工作作目標(biāo)標(biāo)的評評價(jià)所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20%。

目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。

工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時(shí)間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。101具有挑挑戰(zhàn)性性（1））要點(diǎn)點(diǎn)：不不能太太高或或者太太低。。（2）目標(biāo)太太高使下屬感感到自身的工工作能力根本本不能達(dá)到，，所以也沒有有信心去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)。（3）目標(biāo)太低就就缺乏對下屬屬的挑戰(zhàn)性。。102設(shè)定目標(biāo)的七七個(gè)步驟103現(xiàn)代企業(yè)的目目標(biāo)制定程序序104如何為下屬制制定目標(biāo)105來自下屬的阻阻力阻力一：盡量量壓低工作目目標(biāo)，討價(jià)還還價(jià)阻力二：對工工作目標(biāo)無所所謂阻力三：習(xí)慣慣于接受命令令和指示阻力四：個(gè)人人目標(biāo)與組織織目標(biāo)、部門門目標(biāo)發(fā)生沖沖突106如何化解來自自下屬的阻力力方法一：解釋釋目標(biāo)帶來的的好處方法二：鼓勵(lì)勵(lì)下屬自己設(shè)設(shè)定自己的工工作目標(biāo)方法三：循序序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五：向下下屬說明你所所能夠提供的的支持107績效管理篇技能五、有效激勵(lì)108一、如何進(jìn)行行激勵(lì)分析109常見誤區(qū)激勵(lì)是公司的的事情重業(yè)務(wù)，不重重激勵(lì)激勵(lì)就是錢的的問題我的激勵(lì)沒有有問題110需要層次理論論111層次理論的啟啟示（1）針對不不同的需要實(shí)實(shí)施激勵(lì)（2）不能永遠(yuǎn)使使用同一種激激勵(lì)方式112了解下屬需要要的方法1、問題清單單法2、對抱怨的分析析3.問卷法113他的教育程度度和知識程度度如何？他的的智力和他在在工作中及工工作以外的興興趣如何？他是否經(jīng)常試試圖表現(xiàn)自己己在知識和理理解力方面的的優(yōu)勢？他的社會地位位如何？他是否喜歡和和他人接觸？？喜歡和哪一一類人接觸？？他內(nèi)向還是外外向？他是否經(jīng)常想想表現(xiàn)自己或或表現(xiàn)得超越越自己？為什什么？他是否肯定自自己，如果不不是，為什么么？他是否由于缺缺乏知識、缺缺乏表達(dá)自己己的技巧以至至和他人在一一起時(shí)會緊張張？他是否工作主主動？他是否有創(chuàng)造造力？他是否有挫折折感？他是否有壓抑抑感？他是否有任何何情緒？這些些情緒如何表表現(xiàn)出來？是是由什么造成成的？在其工作和私私人生活中他他想尋求什么么？他和什么人在在一起比較自自由自在？他有沒有干擾擾其工作的個(gè)個(gè)人問題？這這些問題如何何影響他的工工作？需要哪些額外外的資料來了了解他？上一次加薪后后他是什么反反應(yīng)？他是否能與你你開誠布公地地討論？他是否對你有有信任感？他原來對你有有過什么誤解解沒有？114對抱怨的分析析積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和工作沒有直接關(guān)系的抱怨。例：公司的宣傳資料準(zhǔn)備的不好市場部給我們的市場信息太少公司部門之間配合不夠不能及時(shí)供貨代理商沒有實(shí)力

例：人際關(guān)系薪酬交通招待費(fèi)福利費(fèi)用不夠這類抱怨反映出好的工作動機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠聦倥Φ叵氚压ぷ髯龊?，他們?jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：對管理制度不清楚或管理制度不合理經(jīng)理處理問題不當(dāng)115需要層次調(diào)查查問卷116二、中層經(jīng)理的激激勵(lì)菜譜激勵(lì)菜譜所謂激勵(lì)菜譜譜，指的是借借用菜譜表單單的方式列出出激勵(lì)資源或或者激勵(lì)方法法。激勵(lì)的方法是是多種多樣的的，每個(gè)公司司都可以根據(jù)據(jù)自己的情況況編制一份自自己的“激勵(lì)菜譜”。117中層經(jīng)理不能能直接動用的的激勵(lì)菜譜表現(xiàn)為以下七七個(gè)方面：獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度、職職業(yè)發(fā)展、晉晉升、員工持持股、加薪、、福利、顯示示身份118中層經(jīng)理可以以直接動用的的激勵(lì)菜譜中層經(jīng)理所能能運(yùn)用的激勵(lì)勵(lì)方法則主要要體現(xiàn)在細(xì)微微之處，而且且更為人性化化，例如表揚(yáng)揚(yáng)、道賀、感感謝、創(chuàng)造和和諧的工作氛氛圍、減少批批評和指責(zé)等等等。中層經(jīng)經(jīng)理一定要善善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)運(yùn)用身邊可動動用的資源119間接動用高層層掌握的激勵(lì)勵(lì)菜譜1.績效考核核2.提供幫助和輔輔導(dǎo)120三、認(rèn)可與贊美121學(xué)會PMPPMP策略的重點(diǎn)是是：你要學(xué)會會拍你的下屬屬的馬屁。這這一策略是基基于對人性的的考慮而提出出的：人，都都喜歡被稱贊贊。例如：◆“真不錯(cuò)錯(cuò)！”◆“小李，，你報(bào)告的第第三部分寫得得真出色！””◆“非常好好！”◆“真能干干！”◆“沒關(guān)系系，思路挺好好，順著這個(gè)個(gè)思路干下去去肯定不錯(cuò)。?！薄簟熬瓦@么么干吧?！薄簟巴茫。　薄簟案傻闷?。”122認(rèn)可與贊美的的前提和環(huán)境境認(rèn)可與贊美的的前提——信信任認(rèn)可與贊美的的環(huán)境——寬容123認(rèn)可與贊美的的要點(diǎn)及時(shí)具體針對滿意的部部分真誠改善批評124作為職業(yè)經(jīng)理理，你一定要要注意以下三三點(diǎn)1.對事不對對人2.更多地地采取建議的的方式3.采取“三三明治”式的的批評方式(1)先認(rèn)可可與贊美(2)指出不不足之處(3)鼓勵(lì)125四、根據(jù)人格類型型進(jìn)行激勵(lì)126人格類型———指揮型特征：喜歡以自我為為中心，能夠夠承擔(dān)自己的的責(zé)任，對管管理他人感興興趣，但不是是個(gè)人主義者者；重事不重重人，公事公公辦，務(wù)實(shí)而而講效率，喜喜歡獎(jiǎng)賞；重重視結(jié)果，懂懂得競爭，以以成敗論英雄雄，輕視人際際關(guān)系。管理要點(diǎn)：：你要表明你的的建議是合情情合理和卓有有成效的；從從他的角度設(shè)設(shè)想；只提供供有限的選擇擇余地，不要要把權(quán)力過于于下放；讓他他們帶頭去做做，還要注意意其他員工的的想法，不要要為了照顧某某一名下屬的的性格而忽視視了其他員工工；加快工作作節(jié)奏，讓他他們較高效率率地工作；支支持他們的結(jié)結(jié)論，擺事實(shí)實(shí)，重結(jié)果，，提出更好更更完整的看法法，不能放任任他們，否則則后果不堪設(shè)設(shè)想。127人格類型———關(guān)系型特征重人不重事，，善于處理人人際關(guān)系，比比較隨和樂觀觀，很少盛氣氣凌人；優(yōu)柔柔寡斷，希望望別人關(guān)注他他們，沒有觀觀眾，他們是是不能努力工工作的。管理要點(diǎn)爭取一個(gè)關(guān)系系型的人的合合作，你在對對他們陳述時(shí)時(shí)要表現(xiàn)出熱熱情和激動，，使陳述和討討論迅速進(jìn)展展，不要吝惜惜表揚(yáng)，但是是不要與他們們的關(guān)系過于于親密而形成成酒肉朋友，，導(dǎo)致公私不不分，影響正正當(dāng)?shù)墓ぷ麝P(guān)關(guān)系和交往，，使自己處于于被動的局面面，從而對其其他的員工沒沒有說服力和和失去領(lǐng)導(dǎo)力力。128人格類型———智力型特征偏好思考，富富有探索精神神，對事物的的來龍去脈總總是刨根問底底，樂于收集集信息，不講講究信息的實(shí)實(shí)用性；工作作起來?xiàng)l理分分明，但過分分注重細(xì)節(jié)，，常常因局部部小利益而造造成全局波動動，他們是完完美主義者；；他們懂得很很多，但是不不懂的更多。。管理要點(diǎn)爭取一個(gè)智力力型的人的合合作，與他們們交流時(shí)必須須有充分的準(zhǔn)準(zhǔn)備，有事實(shí)實(shí)和數(shù)據(jù)的支支持，避免空空談觀點(diǎn)和意意見，不要讓讓他們總處于于思考階段，，要協(xié)調(diào)部下下的業(yè)績、目目標(biāo)，另外不不要讓智力型型的人把你拐拐帶跑了而脫脫離了公司的的大環(huán)境。129人格類型———工兵型特征他們是天生的的被管理者，，忠誠可靠，，但缺乏創(chuàng)意意，他們樂于于從事單調(diào)重重復(fù)的工作，，因?yàn)檫@樣他他們感到心里里踏實(shí)；他們們遵守規(guī)章制制度，善于把把握分寸，喜喜歡在舊環(huán)境境中從事熟悉悉的工作，能能弄清職責(zé)的的權(quán)限，決不不會越線；他他們只做份內(nèi)內(nèi)的事，不愿愿指揮他人管理要點(diǎn)要注重友誼和和感受，給他他們以關(guān)心和和培育對他們們支持和幫助助，因?yàn)樗麄儌儾惠p易的改改變決定，要要與他們建立立一種牢固的的工作協(xié)作關(guān)關(guān)系，給他們們制定明確的的目標(biāo)和計(jì)劃劃，幫他們克克服猶豫不決決，培養(yǎng)自信信心和果敢性性。130對指揮型下屬屬的激勵(lì)別試圖告訴他他們怎么做讓他們按照自自己的方式行行事讓他們承擔(dān)需需要高效率完完成的任務(wù)鼓勵(lì)競爭131對關(guān)系型下屬屬的激勵(lì)關(guān)心他們的個(gè)個(gè)人生活給他們安全感感及時(shí)與他們溝溝通安排工作時(shí)，，強(qiáng)調(diào)工作的的重要性，指指明不完成工工作對他人的的影響表揚(yáng)他們對團(tuán)團(tuán)隊(duì)所做的貢貢獻(xiàn)132對智力型下屬屬的激勵(lì)與他們探討問問題讓他們自己制制定方案不要試圖說服服他們133對工兵型下屬屬的激勵(lì)為他們做出決決定經(jīng)常鼓勵(lì)他們們不要勉強(qiáng)他們們134績效管理篇技能六、績效評估135傳統(tǒng)考核與績績效考核的區(qū)區(qū)別136傳統(tǒng)考核與績績效考核的程程序分析137績效循環(huán)圖138139中層經(jīng)理在績績效考核中的的角色和作用用宣傳績效考核核政策制定績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效輔導(dǎo)140績效標(biāo)準(zhǔn)的兩兩個(gè)層面公司層面考核者層面141績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)設(shè)定要點(diǎn)一需求分析要點(diǎn)二事先溝通要點(diǎn)三共共同確認(rèn)142不恰當(dāng)?shù)脑u分分仁慈或嚴(yán)厲集中的趨勢造成集中趨勢勢的錯(cuò)誤有兩兩大原因：光環(huán)效應(yīng)近期效應(yīng)盲目的性格理理論自以為公正143如何消除不恰恰當(dāng)?shù)脑u分事先溝通評估與績效有有關(guān)的方面公平做好績效觀察察144績效面談常見見的誤區(qū)1.不進(jìn)行績績效面談2.面談流于于形式3.有了問題才進(jìn)進(jìn)行績效面談?wù)?45面談準(zhǔn)備做一個(gè)自我評評價(jià)做一個(gè)約定146績效面談的要要點(diǎn)：①按照《績效效評估表》中中評估因素順順序或績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)順序，肯肯定成績和優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，指出缺缺點(diǎn)和不足；；②面談不是評評估“人”的的好壞，而是是評估工作表表現(xiàn)和業(yè)績的的好壞；③必須十分準(zhǔn)準(zhǔn)確而清楚地地表達(dá)出你對對下屬績效的的評估（包括括定性和定量量），千萬不不可模棱兩可可或含糊不清清；④先就無無異議之處進(jìn)進(jìn)行溝通，然然后再對異議議之處加以討討論；⑤留有時(shí)間讓讓下屬申辯，，注意聆聽和和引導(dǎo)；⑥關(guān)注未來，關(guān)關(guān)注績效的改改進(jìn)。147績效面談的步步驟1、陳述面談?wù)勀康?、下屬進(jìn)行行自我評估3、向下屬告告知績效評估估的結(jié)果4、商討下屬屬不同意的地地方要點(diǎn)一：（1）從看法法相同或相近近之處開始要點(diǎn)二：（2）不要辯辯論5、共同制定定績效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃148團(tuán)隊(duì)發(fā)展篇技能七領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)149對權(quán)力的分析析——權(quán)力的的三個(gè)特點(diǎn)1.強(qiáng)制性2.潛在性3.與職位相聯(lián)系系150對權(quán)力的分析析——權(quán)力戒戒律戒律一：權(quán)力力不能用來激激勵(lì)戒律二：權(quán)力力不能使人自自覺戒律三：權(quán)力力不能產(chǎn)生認(rèn)認(rèn)同戒律四：權(quán)力力不能濫用戒律五：權(quán)權(quán)力對下屬屬影響有限限戒律六：慎慎用權(quán)力151四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格152下屬發(fā)展的的四個(gè)階段段第一個(gè)階段段：低能力力，高意愿愿。第二個(gè)階段段：有一定定的能力，，變動著的的意愿。第三個(gè)階段段：更高的的能力，變變動的意愿愿。第四個(gè)階段段：高能力力，高意愿愿。153員工發(fā)展的的不同階段段適用的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型154對不同的員員工采用不不同的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格1.對高學(xué)學(xué)歷但實(shí)際際能力稍差差的人適用用指揮型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.對能力強(qiáng)但但工作意愿愿不高的人人適用授權(quán)權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格155做教練式的的經(jīng)理現(xiàn)代企業(yè)中中，不管是是國際型企企業(yè)，還是是國內(nèi)的企企業(yè)，大家家都在推崇崇一個(gè)觀念念：一個(gè)企企業(yè)的經(jīng)理理人，首先先應(yīng)該是一一個(gè)教練。。只有當(dāng)好好教練，才才能做好一一個(gè)管理者者。156教練式經(jīng)理理的六個(gè)要要點(diǎn)1.言傳身身教2.教練的的目的在于于幫助下屬屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下下屬解決特特定的問題題4.直接運(yùn)運(yùn)用在工作作上5.了解下下屬的需求求6.不要一視同同仁157教練式經(jīng)理理需要注意意兩個(gè)問題題1.精心甄甄選人員2.了解下屬的的意愿158技能八、授授權(quán)159授權(quán)是什么么1.授權(quán)就就是通過他他人來達(dá)成成工作目標(biāo)標(biāo)2.授權(quán)只只是授予權(quán)權(quán)力3.授權(quán)要要有適當(dāng)?shù)牡臋?quán)限4.授權(quán)就是要要授予決策策權(quán)160授權(quán)不是什什么1.授權(quán)不是參參與2.授權(quán)不不是棄權(quán)3.授權(quán)不不能是無效效的4.授權(quán)不是代代理職務(wù)161授權(quán)的障礙礙（1）第一一個(gè)層面是是公司的制制度（2）第二個(gè)層層面是非制制度化的162職業(yè)經(jīng)理授授權(quán)的誤區(qū)區(qū)163三個(gè)層面的的障礙（1）第一一個(gè)層面：：高層的障障礙（2）第二二個(gè)層面：：下屬的障障礙（3）第三個(gè)層層面：自身身的障礙164中層經(jīng)理授授權(quán)的特點(diǎn)點(diǎn)1.變動較較大2.經(jīng)常處處在日常性性事務(wù)中3.對技能要求求很高165授權(quán)的四種種類型166必須授權(quán)的的工作1.授權(quán)的的風(fēng)險(xiǎn)低如接聽電話話、接發(fā)傳傳真、整理理文件、外外出購物等等。2.經(jīng)常重重復(fù)如按照操作作規(guī)范進(jìn)行行的生產(chǎn)工工序。3.下屬可可以做得更更好的工作作如打字，秘秘書打得又又快又好，，這種工作作必須授權(quán)權(quán)。4.下屬能能夠做好如招聘主管管小周有較較豐富的面面試及應(yīng)聘聘人員的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，而且且很專業(yè)，，人力資源源部的任經(jīng)經(jīng)理就將初初次面試的的工作授權(quán)權(quán)給小周去去做。167應(yīng)該授權(quán)的的工作1.下屬已已經(jīng)具備能能力2.有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，但是是風(fēng)險(xiǎn)不大大3.有風(fēng)險(xiǎn)，但但可以控制制168可以授權(quán)的的工作屬于可以授授權(quán)的工作作。它完全全符合三個(gè)個(gè)特征：辦事處出事事，這是需需要經(jīng)理去去處理的事事，這是第第一個(gè)特征征；這類事事情，處理理不好肯定定有麻煩，，這是第二二個(gè)特征；；授權(quán)給下下屬，可以以極大地激激發(fā)下屬的的能力和積積極性，這這也是一個(gè)個(gè)考驗(yàn)，所所以處理辦辦事處的問問題可以授授權(quán)。而參參加全國訂訂貨會的基基本是企業(yè)業(yè)老總或主主管銷售的的負(fù)責(zé)人，，是要顯示示身份的工工作，這項(xiàng)項(xiàng)工作是不不能授權(quán)的的。169不應(yīng)授權(quán)的的工作（1）要顯顯示身份的的（2）要制制定標(biāo)準(zhǔn)的的（3）重大大的決策（4）簽字權(quán)不不能授權(quán)170授權(quán)的五個(gè)個(gè)級別171建立“約定”建立授權(quán)的的約定，意意味著上司司與下屬要要做四個(gè)方方面的工作作：1.事先溝溝通期望2.平等對對話3.約定““條款”4.約定“硬約束”172技能九、建設(shè)團(tuán)隊(duì)173什么是好團(tuán)團(tuán)隊(duì)?174對團(tuán)隊(duì)的四四種誤解1.把組織織等同于團(tuán)團(tuán)隊(duì)2.把與團(tuán)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系系看成雇傭傭關(guān)系3.把與團(tuán)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系系看成依附附關(guān)系4.狹隘的集體體主義175團(tuán)隊(duì)精神和和狹隘集體體主義的對對比狹隘集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個(gè)人的利益注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人雙贏的原則176好團(tuán)隊(duì)與差差團(tuán)隊(duì)的特特征對比好團(tuán)隊(duì)的特特征:①明確的團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)②共享③成員具有有不同的團(tuán)團(tuán)隊(duì)角色④良好的溝溝通⑤共同的價(jià)價(jià)值觀和團(tuán)團(tuán)隊(duì)規(guī)范⑥歸屬感⑦有效授權(quán)權(quán)177好團(tuán)隊(duì)與差差團(tuán)隊(duì)的特特征對比差團(tuán)隊(duì)的特特征①沒有共同同的目標(biāo)②團(tuán)隊(duì)成員員之間利益益不能共享享③團(tuán)隊(duì)中角角色單一④溝通不暢暢⑤沒有共同同的價(jià)值觀觀⑥一盤散沙沙⑦不授權(quán)178老化團(tuán)隊(duì)的的發(fā)展179團(tuán)隊(duì)發(fā)展的的四個(gè)階段段180老化團(tuán)隊(duì)的的五個(gè)突破破口第一個(gè)突破破口：做思思想工作。。第二個(gè)突破破口：更換換新人。第三個(gè)突破破口：引進(jìn)進(jìn)先進(jìn)的管管理方法。。第四個(gè)突破破口：使用用“空降兵兵”。第五個(gè)突破破口：改變變團(tuán)隊(duì)規(guī)則則。181如何處理團(tuán)團(tuán)隊(duì)沖突(一)182人際的兩種種行為方式式合作性行為為武斷性行為為183處理團(tuán)隊(duì)沖沖突的五種種方式托馬斯—基爾曼模型型184如何處理團(tuán)團(tuán)隊(duì)沖突對五種處理理方式的分分析競爭回避遷就妥協(xié)合作185不同的情情況下采采用的處處理方式式既緊急又又重要的的工作采采取競爭爭的方式式解決不緊急也也不重要要的工作作采取回回避的方方式解決決緊急而不不重要的的工作采采取遷就就的方式式解決不緊急而而重要的的工作采采取合作作的方式式解決186團(tuán)隊(duì)中的的八種角角色187團(tuán)隊(duì)角色色的啟示示每一個(gè)角角色都很很重要一個(gè)人不不可能完完美，但但團(tuán)隊(duì)可可以尊重團(tuán)隊(duì)隊(duì)的角色色差異合作可以以彌補(bǔ)不不足188團(tuán)隊(duì)角色色的誤區(qū)區(qū)（1）同質(zhì)化化誤區(qū)。。只愿意意與相同同的人打打交道，，不善于于尊重別別人和善善待與自自己不同同的人。。（2）認(rèn)為與與角色不不同的人人保證不不了自己己的利益益。實(shí)際際上有差差異才有有互補(bǔ)。。189團(tuán)隊(duì)成員員各角色色優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)分析實(shí)干者的優(yōu)點(diǎn)實(shí)干者的缺點(diǎn)①他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。②他們對工作總是勤勤懇懇，吃