2022系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師典型13案例分析(下午試題保過版)

2022系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師典型13案例分析（下午

試題保過版）1.實(shí)施項(xiàng)目中擅自變更，好心辦壞事在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)下述情況，一個(gè)系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個(gè)開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題：問題一、說明上述情況中存在哪些問題？問題二、說明上述情況會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？問題三、說明配置管理中完整的變更處理流程。問題解答：問題一、上述情況中存在的問題：1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；5、修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。問題二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的；4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；5、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。問題三、配置管理中完整的變更處理流程：1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項(xiàng)，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估。3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更4、變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更，5、變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更1/15新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時(shí)被否決，起初時(shí)記錄也應(yīng)予以保存。2.如何開好例會老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項(xiàng)目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽，為此，老張非常苦惱。問題一：針對上述情況，分析問題產(chǎn)生的可能原因。問題二：針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會的效果。問題三：針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。問題解答：問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：1、缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果3、會議沒有產(chǎn)生記錄4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動5、溝通方式單一6、沒有進(jìn)行沖突管理問題二：提高項(xiàng)目例會的效果的方法1、事先制定一個(gè)例會制度，在項(xiàng)目溝通計(jì)劃里，確定例會的時(shí)間，參加人員范圍，一般議事議程等2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個(gè)會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個(gè)問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個(gè)確定的解決方案。4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題?？梢宰寘藛T提前做準(zhǔn)備。2/156、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果。7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個(gè)活躍的會議氣氛。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個(gè)問題都得到討論。8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時(shí)間。9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個(gè)合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個(gè)有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：1、首先應(yīng)該對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。3.人力資源管理在實(shí)施項(xiàng)目中的應(yīng)用王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目的失控。一、請分析軟件子項(xiàng)目失控的原因。二、王先生應(yīng)該怎樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控三、概述典型的項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動。問題解答：一、軟件子項(xiàng)目失控的原因:1、小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力2、小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理4、高級項(xiàng)目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選3/152、高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色4、上級應(yīng)該平時(shí)注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控三、項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成一）針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下1、管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實(shí)施人員3、行業(yè)專家4、支援類：文檔管理員、秘書二）、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動1、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述2、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績效提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率3、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊(duì)成員的績效4.為什么甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成,經(jīng)核對項(xiàng)目的未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了.在驗(yàn)收過程中老劉提出了一些小問題,項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時(shí)間的推移,客戶的問題似乎不斷.時(shí)間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時(shí)間一天天的過去,張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收,才能得到最后一批款項(xiàng).問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應(yīng)該怎么辦。問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。問題解答：問題一：這件事情可能的原因如下：4/151、合同缺乏以下內(nèi)容：（1）項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述（2）項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）（3）對客戶的售后服務(wù)承諾2、項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：（1）在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時(shí)傳遞績效報(bào)告給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解（2）沒有讓客戶及時(shí)對階段交付成果簽字確認(rèn)3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證。4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。問題二：說明張斌應(yīng)該采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來解決問題。1、就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過。2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識。3、就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報(bào)告，讓客戶簽字確認(rèn)。4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1、項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。2、加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時(shí)向客戶提供績效報(bào)告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。制定詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度管理計(jì)劃，成本管理計(jì)劃的分項(xiàng)管理計(jì)劃），按計(jì)劃實(shí)施和檢查。3、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。5.如何完成獻(xiàn)禮項(xiàng)目J公司2022年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該是要在2022年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2022年7月1日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為救火隊(duì)長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。該人口管理項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人5/15口管理起來，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊(duì)共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2022年7月1日前完成項(xiàng)目是不可能的。問題一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期。問題二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目在2022年7月1日前完成。問題三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目按時(shí)交付。問題解答：問題一、強(qiáng)某可以估算項(xiàng)目的工期的方法：1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。問題二、使項(xiàng)目在2022年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效5、必要時(shí)，進(jìn)行趕工問題三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃2、建立對項(xiàng)目的監(jiān)督和測量機(jī)制3、確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制4、對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理5、使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率6.如何保證項(xiàng)目按期完工某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。6/15項(xiàng)目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項(xiàng)目還有兩名1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項(xiàng)目組的成員均參加項(xiàng)目工作。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS,并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計(jì)劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)（3）3月27日-5月10日編碼（4）5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20日—4月20日，完成調(diào)研和布線3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào)4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收（1）6月1日—6月20日，試運(yùn)行（2）6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題一、分析問題的可能原因問題二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。問題解答：問題一、問題的可能原因：1、項(xiàng)目部沒有及時(shí)讓軟件部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長，2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，3、項(xiàng)目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員4、工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置5、在安排進(jìn)度時(shí)，可能未考慮節(jié)假日的因素問題二、，保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：1、向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員2、臨時(shí)加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間，或提高資源的利用效率3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行7/154、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃盡量留有余地5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間管理的過程和方法：1、活動定義，2、活動排序3、活動資源估算4、活動歷時(shí)估算5、制定進(jìn)度計(jì)劃6、進(jìn)度控制資源配置對進(jìn)度的制約：在一般情況下，項(xiàng)目活動的歷時(shí)與項(xiàng)目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時(shí)越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時(shí)。在一個(gè)非關(guān)鍵活動的一個(gè)較大時(shí)間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項(xiàng)目工期。7.副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息，項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個(gè)新的項(xiàng)目，他把程序員，測試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從事新的項(xiàng)目。問題一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題二、簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？問題三、請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。2、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。3、項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。8/154、可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。問題二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)：1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，已得到及時(shí)和滿足要求的資源支持。2、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或者外包。3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)成員加班趕工完成項(xiàng)目。問題三、處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突：1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配，2、定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。3、外包4、必要時(shí)，增加資源5、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項(xiàng)目。8.如何讓甲方對項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。問題一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是什么？問題二、一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃包括哪些內(nèi)容？問題解答：問題一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：1、張工沒有為項(xiàng)目制定一個(gè)可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施2、僅向用戶提交測試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告（或?qū)嵤﹫?bào)告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。9/15問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計(jì)劃包括的內(nèi)容：1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）2、組織結(jié)構(gòu)3、程序與過程（或項(xiàng)目的各個(gè)過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）5、質(zhì)量管理所需的資源6、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃4、一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確的去做）6、質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）9.如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度一個(gè)預(yù)算100萬的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際支出是68萬，掙值為54萬。問題一、請計(jì)算成本偏差CV,進(jìn)度偏差SV,成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？問題解答：問題一、計(jì)算成本偏差CV,進(jìn)度偏差SV,成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元10/15SV=EV-PV=54-64=-10萬元CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？10三參數(shù)關(guān)系分析措施圖1AC>PV>EV效率低進(jìn)度拖延投入超前提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控圖2PV>AC>=EV進(jìn)度效率較低進(jìn)度拖延成本支出與預(yù)算相差不大增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度圖3AC>=EV>PV成本效率較低進(jìn)度超前成本支出與預(yù)算相差不大提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制圖4EV>PV>AC效率高進(jìn)度提前投入延后密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制.與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在該項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于某型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷，而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項(xiàng)目中給與報(bào)銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。11/15問題解答：問題一、錢某在人力資源管里方面的問題：1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、一般管理技能（如溝通、交流）2、培訓(xùn)3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)2、加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育3、加強(qiáng)激勵與約束并重問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。1、培訓(xùn)2、自制/外購分析3、招聘掌握該技術(shù)的人員4、風(fēng)險(xiǎn)分析與防范.中途接手的項(xiàng)目如何完成某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工，期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的項(xiàng)目延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，12/15其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的意見如下：1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度3、你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時(shí)答復(fù)5、 聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？問題二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？問題三、如何制定有多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃？問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報(bào)告渲染了問題，推卸責(zé)任6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平7、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位問題二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好2、雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對項(xiàng)目的四控三管一協(xié)調(diào)。3、中間成果的評審4、周期性的溝通5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)問題三、多個(gè)承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定：1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求13/152、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷4、解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目期望之間的