某公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容

項目背景介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位關(guān)鍵點2、進一步層層分解關(guān)鍵點3、確定具體崗位的，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點4、與掛鉤的薪酬體系0關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位

制定關(guān)鍵崗位可從四方面考慮財務(wù)/效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益安全生產(chǎn)降低投訴率扣分指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護服務(wù)/經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠期的側(cè)重點從內(nèi)外部角度對業(yè)績進行評估重大事故重大投訴1如何制訂關(guān)鍵崗位第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系有重大影響的指標(biāo)項目對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大一般以投資資本回報率()為分析起點2第一步:通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門相關(guān)本地網(wǎng)（)責(zé)任部門價值樹影響方面凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(集團執(zhí)行總裁/集團財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)

總經(jīng)理）貢獻（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費用分?jǐn)傌暙I（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx--++++÷----x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x++3并確定公司高層管理的財務(wù)指標(biāo)總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本職能部門凈營運資產(chǎn)貢獻率收入凈營運資產(chǎn)貢獻率收入4第二步:進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標(biāo)各指標(biāo)增加10%帶來貢獻/凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20% 示意5公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小6除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間每個權(quán)重一般不高于30%每個權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進行計算原因過高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度7項目背景介紹概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位關(guān)鍵點2、進一步層層分解關(guān)鍵點3、確定具體崗位的，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點4、與掛鉤的薪酬體系8關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’’’關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’’’.............關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1’關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2’.............關(guān)鍵點2、、各主要業(yè)業(yè)績指標(biāo)目目標(biāo)設(shè)定后后的關(guān)鍵在在于將目標(biāo)標(biāo)層層分解解公司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門副副總業(yè)務(wù)分部負(fù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)負(fù)責(zé)人示意性公司整體期期望關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)2.............9指標(biāo)分解的的原則（1/9）對該人員工工作具有激激勵作用該指標(biāo)分解解后該部門門員工有能能力控制該指標(biāo)具有有較強可測測性與該部門工工作密切相相關(guān)，不超超出人員能能力范圍便于各部門門數(shù)據(jù)收集集以及相關(guān)關(guān)人員/部部門的指標(biāo)標(biāo)計算下級部門幫幫助領(lǐng)導(dǎo)分分擔(dān)的指標(biāo)標(biāo)，所以必必須能夠激激勵業(yè)績10分解的指標(biāo)標(biāo)權(quán)重要根根據(jù)工作性性質(zhì)和內(nèi)容容而調(diào)整（（2/9））財務(wù)類指標(biāo)標(biāo)其它客戶經(jīng)理呼叫中心主主任維護安裝部部主任一般前端與與后端分別別是公司收收入與成本本的主要產(chǎn)產(chǎn)生處，財財務(wù)類指標(biāo)標(biāo)的考核權(quán)權(quán)重會大于于職能部門門或支撐部部門這些不不直接同財財務(wù)掛鉤的的部門11和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、工作人人員的討論論也是一個個重要步驟驟（3/9）討論中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未未層層分解解一個指標(biāo)由由多個部門門、責(zé)任劃劃分不清下級部門背背多個關(guān)鍵鍵指標(biāo)、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)若全背背則導(dǎo)致了了指標(biāo)過多多權(quán)重分配無無法體現(xiàn)企企業(yè)短期目目標(biāo)或戰(zhàn)略略傾向解決方案列出指標(biāo)、、涉及流程程/工作，，尋找相關(guān)關(guān)職能部門門承擔(dān)該指指標(biāo)（.網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資源源利用率））通過權(quán)重的的橫向比較較，用大權(quán)權(quán)重明確主主要責(zé)任，，小權(quán)重明明確次要責(zé)責(zé)任（.應(yīng)應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)）抓住最主要要的一個指指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)責(zé)任，從從而明確部部門的工作作重點（.大客戶戶）調(diào)整相應(yīng)權(quán)權(quán)重（.成成本貢獻獻率）相應(yīng)被考核核人員與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對的接接受和理解解有利于的的實施與落落實12明確的計算算和數(shù)據(jù)來來源也是幫幫助完善體體系的必要要步驟（（4/9））指標(biāo)定義義舉例*定性的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)考核方方法見定性性指標(biāo)評估估表**根據(jù)本本地網(wǎng)的現(xiàn)現(xiàn)有準(zhǔn)利潤潤中心的定定位，固定定資產(chǎn)不包包括新的戰(zhàn)戰(zhàn)略性投資資關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)分公司貢獻獻實際運營收收入壞帳凈營運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成成本收入增長率率用戶人均收收入(）指標(biāo)定義實際收入－－實際網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本－運運營成本通信業(yè)務(wù)收收入－壞帳帳應(yīng)收賬款超超出三個月月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動動資產(chǎn)+無無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成成本折舊+網(wǎng)絡(luò)絡(luò)維修費用用(營銷中心心和網(wǎng)絡(luò)中中心)服服務(wù)水平協(xié)協(xié)議()上上預(yù)定的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成本年年中任任何調(diào)整當(dāng)年客戶收收入－去去年年終客客戶收入去年年終客客戶收入月租費收入入+通話費費收入+服服務(wù)費收入入用戶總數(shù)數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%13定性指標(biāo)需需要用分級級評估表的的形式予以以明確（（5/9））模板舉例14職能部門的的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的設(shè)設(shè)計以主要要工作的完完成情況為為基礎(chǔ)（6/9）關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的設(shè)計計中主要考考慮職能部部門的主要要工作以及及完成工作作時間、質(zhì)質(zhì)量和成本本三方面的的影響因素素：時間：職能能部門完成成主要工作作是否及時時？質(zhì)量：職能能部門各主主要工作的的質(zhì)量如何何？成本：職能能部門完成成主要工作作時的費用用支出是否否合理？由于工作性性質(zhì)職能部部門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)有較多定定性指標(biāo)，，但也結(jié)合合一些定量量指標(biāo)的考考量，尤其其是部門預(yù)預(yù)算/費用用的控制對職能部門門的考核輸輸入有部分分來自于各各業(yè)務(wù)部門門及其他職職能部門，，以保證其其服務(wù)能夠夠最大限度度地滿足其其他部門的的需求，保保證公司整整體運作的的最佳效應(yīng)應(yīng)15每年關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)和和其權(quán)重還還要根據(jù)公公司的戰(zhàn)略略要求進行行相應(yīng)調(diào)整整（7/9）關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(舉例例)權(quán)重合同目標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/營運運類指標(biāo)管理類指標(biāo)標(biāo)公司經(jīng)營收收入公司公司凈利潤潤公司投資資資本回報率率15%15%10%10%某公司舉例例市場占有率率用戶人均收收入()用戶保留率率新產(chǎn)品銷售售增長廣告促銷成成本10%10%10%5%5%單位億元億元億元%%元%%萬元營銷人才培培養(yǎng)部門費用控控制5%5%評分%此處,為滿滿足(首次次公開發(fā)行行)的需要要,增加了了許多投資資者關(guān)注的的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo),以以配合公司司的戰(zhàn)略16舉例:企企業(yè)發(fā)展部部績效考核核指標(biāo)總結(jié)結(jié)（8/9）指標(biāo)種類* 見評分分表，綜合合得分最高高100分分，計算方方法：評分分表單項得得分（滿分分5分）x20x單項項權(quán)重-扣扣分+加分分關(guān)鍵任務(wù)（（50%））職責(zé)完成（（30%)效益指標(biāo)（（20%））質(zhì)量控制（（扣分）指標(biāo)集團公司組組建、機構(gòu)構(gòu)及流程調(diào)調(diào)整業(yè)務(wù)流程重重組的試點點及推廣經(jīng)營許可證證的申請及及體系建設(shè)設(shè)重組中的法法律支持提升國際競競爭力戰(zhàn)略略方案的制制定企業(yè)文化建建設(shè)的全面面啟動建立總部績績效考核體體系戰(zhàn)略規(guī)劃的的制定監(jiān)管政策的的管理體制改革項項目的管理理與推進法律事務(wù)及及體系建設(shè)設(shè)收入增長率率凈資產(chǎn)收益益率重大法律或或監(jiān)管事件件部門費用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*17企業(yè)發(fā)展部部績效考核核評分表（（部分)(9/9）* 每項考考核滿分為為5分，最最低為0分分** 凡屬屬自評項目目，由本部部門提出自自評報告，，附支持?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)，由人人事部匯總總、核對，，報分管副副總質(zhì)詢審審定自評1是否計分a.規(guī)劃包括預(yù)算編制需要的內(nèi)容b.規(guī)劃包括公司領(lǐng)導(dǎo)要求的內(nèi)容（如一些戰(zhàn)略議題的分析）c.規(guī)劃包括政府部門要求的內(nèi)容規(guī)劃完整性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（8%）領(lǐng)導(dǎo)（年度問卷）2目標(biāo)為80%以上，若低于80%，從5分遞減，每低5%減1分領(lǐng)導(dǎo)對規(guī)劃滿意度自評1是否計分a.具備有效的市場資料作為規(guī)劃的基礎(chǔ)（包括行業(yè)分析）b.有效的宏觀經(jīng)濟分析c.有效的競爭對手分析d.有效的財務(wù)模型規(guī)劃質(zhì)量-數(shù)據(jù)支持及分析計財2（排除不可控因素，如資費調(diào)整等）從5分遞減，當(dāng)年主要目標(biāo)（收入增長率）與預(yù)算的差異幅度每差2%減1分規(guī)劃指導(dǎo)性-目標(biāo)與預(yù)算差幅自評1從5分遞減，當(dāng)年發(fā)展規(guī)劃中主要業(yè)績目標(biāo)（總收入）與上年發(fā)展規(guī)劃中為今年所定的相應(yīng)目標(biāo)之間的差異每5%減1分規(guī)劃準(zhǔn)確性-規(guī)劃的持續(xù)準(zhǔn)確性自評1從5分遞減，每超過流程要求時限一個工作日減0.5分規(guī)劃及時性職責(zé)完成（30%）指標(biāo)種類指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容考核方法及及標(biāo)準(zhǔn)得分*權(quán)重評估人**211122118項目背景介介紹概述及關(guān)鍵鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)體系培培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點1、、綜合制定定關(guān)鍵崗位位關(guān)鍵點2、、進一步層層層分解關(guān)鍵點3、、確定具體體崗位的，，形成業(yè)績合合同關(guān)鍵點4、、與掛鉤的的薪酬體系系19關(guān)鍵點3、、確定具體體崗位的，，形成業(yè)績績合同制制定在實際際操作中可可以分四步步走1.羅羅列列指指標(biāo)標(biāo)2.篩篩選選3.初初選選權(quán)權(quán)重重4.修修改改確確認(rèn)認(rèn)1.1價價值值樹樹指指標(biāo)標(biāo)分分解解1.2崗崗位位工工作作常常規(guī)規(guī)指指標(biāo)標(biāo)1.3短短期期重重點點指指標(biāo)標(biāo)1.4集集體體指指標(biāo)標(biāo)1.5防防范范性性（（扣扣分分））指指標(biāo)標(biāo)1.6流流程程指標(biāo)標(biāo)來來源源通過過價價值值樹樹分分解解所所得得的的指指標(biāo)標(biāo)有有助助于于個個人人理理解解自自己己的的對對公公司司收收入入影影響響與本本崗崗位位工工作作有有關(guān)關(guān)的的指指標(biāo)標(biāo)可可以以用用來來考考核核該該崗崗位位人人員員的的工工作作完完成成質(zhì)質(zhì)量量，，同同時時激激勵勵該該人人員員的的工工作作積積極極性性為配配合合集集團團的的短短期期任任務(wù)務(wù)完完成成設(shè)設(shè)定定的的指指標(biāo)標(biāo)各部部門門有有責(zé)責(zé)任任促促使使公公司司經(jīng)經(jīng)營營，，因因此此考考核核總總經(jīng)經(jīng)理理的的一一些些財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)由由前前后后端端及及主主要要職職能能部部門門共共同同分分擔(dān)擔(dān)為杜杜絕絕安安全全事事故故、、重重大大障障礙礙重重大大問問題題（（違違規(guī)規(guī)操操作作））影影響響企企業(yè)業(yè)運運作作，，采采用用直直接接從從總總分分中中扣扣分分方方法法加加強強管管理理力力度度確保保流流程程的的正正常常運運行行說明明營銷銷收收入入營銷銷成成本本實際際預(yù)預(yù)算算維護護成成本本設(shè)備備完完好好率率壞線線率率預(yù)算算偏偏差差率率市場場占占有有率率（（語語音音））話務(wù)務(wù)量量增增長長用戶戶數(shù)數(shù)增增長長凈營營運運資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻獻率率收入入網(wǎng)絡(luò)絡(luò)安安全全工程程安安全全重大大問問題題（（違違規(guī)規(guī)操操作作，，資資金金安安全全））重大大故故障障（（端端局局以以上上癱癱瘓瘓））協(xié)調(diào)調(diào)開開通通及及時時率率市場場響響應(yīng)應(yīng)舉例例應(yīng)收收賬賬款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)電話話卡卡銷銷售售額額黃頁頁收收入入障礙礙處處理理及及時時率率客戶戶滿滿意意度度出帳帳及及時時率率電路路調(diào)調(diào)度度及及時時率率業(yè)務(wù)務(wù)談?wù)勁信杏杏匈|(zhì)質(zhì)支支持持性性法律律糾糾紛紛處處理理能能力力會計計報報告告及及時時性性考核核工工作作完完成成情情況況使用用時時間間（（分分鐘鐘））呼叫叫接接通通率率收入入增增長長率率預(yù)算算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本關(guān)鍵鍵人人才才流流失失率率201、、指指標(biāo)標(biāo)羅羅列列實實例例頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴（（按按五五個個來來源源））參考考現(xiàn)現(xiàn)有有考考核核指指標(biāo)標(biāo)財務(wù)務(wù)類類：：指標(biāo)標(biāo)列列表表公司司資資本本回回報報率率凈營營運運資資產(chǎn)產(chǎn)貢貢獻獻率率營銷銷成成本本投資資回回報報率率收入入增增長長率率應(yīng)收收帳帳快快周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次次數(shù)數(shù)資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債率率預(yù)算算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成成本本貢貢獻獻率率營銷銷收收入入服務(wù)務(wù)/經(jīng)經(jīng)營營類類：：大客客戶戶收收入入/總總收收入入中小小客客戶戶收收入入/總總收收入入個人人客客戶戶收收入入/總總收收入入大客客戶戶商業(yè)業(yè)客客戶戶個人人客客戶戶新產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售增增長長預(yù)測測準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率商業(yè)業(yè)客客戶戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為為大大客客戶戶數(shù)數(shù)客戶戶滿滿意意度度新渠渠道道收收入入份份額額業(yè)務(wù)務(wù)受受理理量量黃頁頁收收入入黃頁頁廣廣告告貢貢獻獻黃頁頁資資料料準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率公話話設(shè)設(shè)備備受受理理率率計費費處處理理準(zhǔn)準(zhǔn)確確率率網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資資源源利利用用率率投訴訴率率與網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中中心心協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)性性語音音市市場場占占有有率率市場場占占有有率率總話話務(wù)務(wù)量量增增長長人員員管管理理類類：：銷售售人人員員時時間間利利用用率率關(guān)鍵鍵人人才才流流失失率率內(nèi)部部管管理理類類：：(否否決決)安全全生生產(chǎn)產(chǎn)（（工工程程安安全全，，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)安安全全））重大大障障礙礙營銷公司總經(jīng)理舉例212、、篩篩選選1.羅羅列列指指標(biāo)標(biāo)2.篩篩選選3.初初選選權(quán)權(quán)重重4.修修改改確確認(rèn)認(rèn)2.1完完全全不不可可控控指指標(biāo)標(biāo)2.2完完全全不不可可測測的的定定量量指指標(biāo)標(biāo)2.3影影響響不不太太大大的的指指標(biāo)標(biāo)2.4重重復(fù)復(fù)指指標(biāo)標(biāo)，，無無特特別別存存在在價價值值2.5已已過過時時的的指指標(biāo)標(biāo)初步步篩篩選選的的工工作作包包括括去去除除資產(chǎn)負(fù)債債率預(yù)測準(zhǔn)確確率網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率安全生產(chǎn)產(chǎn)重大障礙礙（端局局癱瘓））數(shù)據(jù)市場場占有率率新渠道收收入份額額銷售人員員時間利利用率與網(wǎng)絡(luò)中中心協(xié)調(diào)調(diào)性新產(chǎn)品銷銷售增長長收入增長長率（與與營銷收收入重復(fù)復(fù)）（其可控控部分與與營銷收收入，營營銷成本本重復(fù)））投訴率（（與客戶戶滿意度度重復(fù)））公司資本本回報率率資產(chǎn)負(fù)債債率舉例計費處理理準(zhǔn)確率率公話設(shè)備備完好率率黃頁資源源準(zhǔn)確率率投資回報報率業(yè)務(wù)受理理量意見廣告告貢獻營銷公司總經(jīng)理舉例22然后按選選擇的原原則進行行二次篩篩選財務(wù)類：：一次篩選選后列表表凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率營銷收入入營銷成本本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻率應(yīng)收帳快快周轉(zhuǎn)次次數(shù)服務(wù)經(jīng)營營類：大客戶收收入/總總收入中小客戶戶收入/總收入入個人客戶戶收入/總收入入大客戶商業(yè)客戶戶個人客戶戶商業(yè)客戶戶轉(zhuǎn)為大大客戶數(shù)數(shù)語音市場場占有率率客戶滿意意度總話務(wù)量量增長人員管理理類：關(guān)鍵人員員流失率率內(nèi)部管理理類：（無）財務(wù)類：：最終列表表凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率營銷收入入收入增長長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻率應(yīng)收帳快快周轉(zhuǎn)次次數(shù)營銷成本本服務(wù)經(jīng)營營類：大客戶收收入/總總收入大客戶*客戶滿意意度市場占有有率（語語音）*總話務(wù)量量增長*人員管理理類：關(guān)鍵人員員流失率率內(nèi)部管理理類：（無）指標(biāo)數(shù)量量控制在在5-10個選擇對經(jīng)經(jīng)濟效益益影響大大的指標(biāo)可控控性要強強不要計算算過于復(fù)復(fù)雜如為符合合投資者者要求必必須列出出,但可可測性可可控性不不強或有有重復(fù)的的指標(biāo),可作為為監(jiān)控指指標(biāo)選擇原則則* 監(jiān)控控指標(biāo)營銷公司總經(jīng)理舉例233、確定定權(quán)重1.羅羅列指標(biāo)標(biāo)2.篩篩選3.初初選權(quán)重重4.修修改確認(rèn)認(rèn)3.1確確定分分類權(quán)重重3.2評評定各各對經(jīng)濟濟效益影影響（主主要針對對指標(biāo)分分解）3.3評評定各各的可控控性3.4評評定各各的可測測性3.5評評定綜綜合得分分3.6根根據(jù)3.1與與3.5初步確確定權(quán)重重3.7初初步權(quán)權(quán)重調(diào)整整主要工作作前后端財財務(wù)類指指標(biāo)權(quán)重重要稍大大一些，，職能部部門財務(wù)務(wù)類權(quán)重重稍小一一些，否否決類指指標(biāo)不給給權(quán)重（（詳見第第一部分分基本原原則綜述述權(quán)重部部分）定量測量量重要性性最準(zhǔn)確確的方法法為做敏敏感性分分析，但但原理較較準(zhǔn)計算算復(fù)雜，，一般不不推薦，，可以直直接采用用麥肯錫錫月亮圖圖大致估估算采用麥肯肯錫月亮亮圖大致致估算采用麥肯肯錫月亮亮圖大致致估算按對經(jīng)濟濟效益影影響權(quán)重重60%，可控控性權(quán)重重25%，可測測性權(quán)重重15%，對各各指標(biāo)三三方面評評估結(jié)果果進行加加權(quán)得出出總分按得分在在該指標(biāo)標(biāo)中所占占比例分分配分類類權(quán)重通通常權(quán)重重最小不不小于5%，最最大不超超過30%（5%≤≤X≤≤30%）為計算簡簡化，通通常多用用5的倍倍數(shù)（如如,23%調(diào)到到25%），，同時根根據(jù)3.6,對對所有權(quán)權(quán)重結(jié)果果進行調(diào)調(diào)整說明營銷公司總經(jīng)理舉例24用月亮圖圖確定各各初步權(quán)權(quán)重，并并進行簡簡單調(diào)整整，得到到初選權(quán)權(quán)重70%20%10%分類權(quán)重重財務(wù)類服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營類人員管理理類內(nèi)部管理理類指標(biāo)類別別凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率營銷收入入收入增長長率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻率應(yīng)收帳快快周轉(zhuǎn)次次數(shù)營銷成本本大客戶收收入/總總收入大客戶*客戶滿意意度市場占有有率（語語音）*總話務(wù)量量增長*關(guān)鍵人員員流失率率（無）具體指標(biāo)標(biāo)60%對經(jīng)濟效效益影響響25%可控性15%可測性加權(quán)得分分權(quán)重––––––––––––營銷公司總經(jīng)理舉例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)權(quán)重計算算公式(對經(jīng)濟濟效益影影響*60可控控性*25可測測性*15%)指標(biāo)權(quán)權(quán)重=X分分類權(quán)權(quán)重該類所有有指標(biāo)的的總加權(quán)權(quán)得分254、修改改確認(rèn)1.羅列指標(biāo)2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作作說明4.1將將各篩篩選部門門制成列列表,橫向比較較4.2與與人事事部經(jīng)理理及其他他相關(guān)部部門負(fù)責(zé)人人討論有有關(guān)指標(biāo)標(biāo)4.3與與上級級領(lǐng)導(dǎo)討討論指標(biāo)標(biāo)4.4審審核是是否支持持下級部部門的設(shè)定確保各部部門對此此負(fù)責(zé)，，且根據(jù)據(jù)責(zé)任大大小承擔(dān)擔(dān)了相應(yīng)應(yīng)比例的的權(quán)重；；核察指指標(biāo)、權(quán)權(quán)重是否否與原則則相悖以以及上級級領(lǐng)導(dǎo)指指標(biāo)是否否已分解解到相應(yīng)應(yīng)部門明確該指指標(biāo)計算算方法及及數(shù)據(jù)來來源；對對定性指指標(biāo)確定定其詳細細評估方方法，并并擬定定定性指標(biāo)標(biāo)評估表表確保其清清楚知道道下級員員工的考考核指標(biāo)標(biāo)，并討討論設(shè)置置的權(quán)重重是否合合理，對對定性指指標(biāo)評估估標(biāo)準(zhǔn)進進行確定定確認(rèn)其指指標(biāo)含蓋蓋了下級級部門工工作方面面，有利利于其推推動下級級員工工工作4.修修改確認(rèn)認(rèn)營銷公司總經(jīng)理舉例26分解、確確定業(yè)績績目標(biāo)是是一個互互動過程程雙方簽署署業(yè)績合合同的利利益是一一致的發(fā)約人希希望明確確受約人人的職責(zé)責(zé)受約人希希望其業(yè)業(yè)績和薪薪酬有明明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終的指指標(biāo)一般般是需要要一定努努力才能能達到的的“拔高高指標(biāo)””* 通常常與年度度經(jīng)營計計劃同時時進行通過對關(guān)關(guān)鍵假設(shè)設(shè)的討論論，達成成一致根據(jù)市場分析析歷史業(yè)績績自身能力力年度預(yù)算算根據(jù)上級目標(biāo)標(biāo)市場分析析歷史業(yè)績績年度預(yù)算算發(fā)約人：：營銷中中心總經(jīng)經(jīng)理受約人：：大客戶部部主任提出業(yè)績績指標(biāo)的的要求*提出達到到業(yè)績指指標(biāo)的預(yù)預(yù)測*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績合同同銷售部舉例27通過公司司上下坦坦誠的談?wù)勁?，最最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會議輸入入會議目的的：參與者：：時間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標(biāo)標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)上建立立的各層層面初步步確定的的目標(biāo)各部門的的經(jīng)營計計劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定分公公司、各各部門的的目標(biāo)設(shè)設(shè)定分公司總總經(jīng)理、、計劃財財務(wù)部主主任、人人力資源源部主任任、各業(yè)業(yè)務(wù)部門門負(fù)責(zé)人人12月，，歷時約約6個個小時每個部門門匯報建建議的目目標(biāo)，并并強調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報者，，對建議議的目標(biāo)標(biāo)以及要要求的資資源(資資本與人人力)進進行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會會者提出出質(zhì)詢各部門負(fù)負(fù)責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議（））的討論論，調(diào)整整目標(biāo)設(shè)設(shè)定以及及資源分分配如有問題題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會議輸出出確認(rèn)整體體及公司司的目標(biāo)標(biāo)，簽訂訂業(yè)績合合同開始準(zhǔn)備備修改并并最終確確定為完完成目標(biāo)標(biāo)的行動動計劃28受約人姓姓名：職位：總總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門門：營營銷公公司發(fā)約人1姓名：：職位：發(fā)約人2姓名：：職位：合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：簽名：受約人簽名：發(fā)約人1發(fā)約人2修改完成成后即可可制定最最終業(yè)績績合同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)()財務(wù)指指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)人員管管理指指標(biāo)凈營運運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻獻率收入收入增增長率率*預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本貢貢獻率率營銷成成本應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入/總總收入入大客戶戶*客戶滿滿意度度市場占占有率率**總話務(wù)務(wù)量增增長*關(guān)鍵人人員流流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)**如如有數(shù)數(shù)據(jù)則則可給給予一一定的的權(quán)重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉舉例財務(wù)部部認(rèn)為為目前前尚不不能精精確核核算,故將將權(quán)重重調(diào)小小一些些29通過業(yè)績合合同可以實實現(xiàn)公司內(nèi)內(nèi)的層層管管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)業(yè)績合同管管控直接通過業(yè)業(yè)績合同管管控直接通過業(yè)業(yè)績合同管管理在需要時了了解細節(jié)在需要時了了解細節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化化的、客觀觀的數(shù)據(jù)使使本地網(wǎng)的的整套業(yè)績績完全透明明本地網(wǎng)內(nèi)每每個主要部部門均有明明確的被考考核指標(biāo)，，保證責(zé)、、權(quán)、利的的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集集中精力主主要管理直直接下屬，，但在必要要時可以了了解跨級下下屬的業(yè)績績表現(xiàn)。由由此保證對對問題的直直接發(fā)現(xiàn)，，并避免下下屬部門/公司負(fù)責(zé)責(zé)人對負(fù)面面信息的隱隱瞞和對其其下人員的的庇護管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層層直接通過過業(yè)績合同同監(jiān)控下一一層的業(yè)績績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層層均有權(quán)跨跨級了解下下屬部門的的業(yè)績指標(biāo)標(biāo)部門負(fù)責(zé)人人30項目背景介介紹概述及關(guān)鍵鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)體系培培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵點1、、綜合制定定關(guān)鍵崗位位關(guān)鍵點2、、進一步層層層分解關(guān)鍵點3、、確定具體體崗位的，，形成業(yè)績合合同關(guān)鍵點4、、與掛鉤的的薪酬體系系31關(guān)鍵點4、、與掛鉤的的薪酬體系系本地網(wǎng)的的薪酬體系系中增加浮浮動工資比比例，特別別是管理層層和營銷部部門（1/3）總經(jīng)理固定工資浮動工資市場部主任任大客戶部主主任資源調(diào)配建建設(shè)部主任任人力資源部部主任雖然考核部部分占工資資很大比例例，但實際際浮動比例例較小，而而且在前、、后端及職職能部門之之間沒有明明顯區(qū)別建議增大各各部門浮動動比例總經(jīng)理大客戶部主任網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)調(diào)度部主任任職能部門負(fù)負(fù)責(zé)人32浮動薪酬的的長期發(fā)放放原則（2/3）實際浮動薪薪酬占預(yù)期期浮動薪酬酬的百分比比150%100%0%80100105考核得分大客戶經(jīng)理理薪酬發(fā)放放舉例單位：元固定工資預(yù)期浮動工工資預(yù)期總工資資考核等于/低于80分考核等于100分考核為105分等于市場工工資水平高于市場工工資的30%30005000500020006500挑戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)2000示意33獎金的發(fā)放放應(yīng)在部門門和員工個個人之間拉拉開差距按按正態(tài)分布布方式進行行，以做到到獎懲分明明（3/3）上級部門審審批下放本地網(wǎng)獎金金總盤(假如500萬)本地網(wǎng)將獎獎金分解到到部門比例，系數(shù)數(shù)A部門將將獎金分解解到個人比例，系數(shù)數(shù)KPI得得分部門預(yù)算浮動工工資額應(yīng)得獎金72萬10%268萬161萬4.4萬45.8萬萬21.8萬萬示意60A200萬20%20%60%0.81.21110320%70%80B600萬100C300萬6010人40萬KPI得得分員工預(yù)算浮動工工資額應(yīng)得獎金8035人140萬1005人20萬個人最低總總收入不低低于實施前前的固定工工資；實際際方案應(yīng)根根據(jù)比例調(diào)調(diào)整349、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。21:12:4921:12:4921:121/5/20239:12:49PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2321:12:4921:12Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。21:12:4921:12:4921:12Thursday,January5,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2321:12:4921:12:49January5,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。05一一月20239:12:49下午午21:12:491月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月239:12下下午1月-2321:12January5,202316、行動出出成果，，工作出出財富。。。2023/1/521:12:4921:12:4905January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳