建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈

建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時(shí)重視最終客戶越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過程時(shí)重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個(gè)生命周期付款的。也就是說，這個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來達(dá)到運(yùn)作目的。但是每一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最終客戶問題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購(gòu)物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須認(rèn)真對(duì)待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車?yán)?，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過調(diào)查、面對(duì)面交談、以及用戶的試騎中收集信息。每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會(huì)，會(huì)上除了介紹新型號(hào)外，還解答客戶關(guān)心的問題。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫(kù)以便對(duì)產(chǎn)品開發(fā)做評(píng)估測(cè)試，供應(yīng)商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號(hào)。以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶的看法，了解客互的動(dòng)機(jī)，并要和他們一起相處。在1999年Fortune500強(qiáng)中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是〃好的服務(wù)就是快的服務(wù)〃。這就要求有一個(gè)快速和可靠的供應(yīng)鏈。所以公司必須和供應(yīng)商一起致力于創(chuàng)造一個(gè)公司范圍的交易規(guī)模，同時(shí)又要提高其供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)性?？傊?，組織的供應(yīng)鏈必須了解最終客戶及其對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái)當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來越小，說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時(shí)又不損害客戶滿意度，公司的利潤(rùn)以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。拆伙種類從采購(gòu)方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的問題，對(duì)方卻沒有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購(gòu)導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才能得到他們的協(xié)作。策略有的企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對(duì)方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責(zé)，如〃你做得不好〃或〃你欠了我們〃，甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會(huì)使供應(yīng)商充滿敵意，同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺得以后是否會(huì)被同樣對(duì)待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友好〃離婚〃的最佳途徑呢？簡(jiǎn)單地說，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近〃危險(xiǎn)區(qū)〃時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號(hào)，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應(yīng)商就不會(huì)感到不合理。這里有三個(gè)〃P〃可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時(shí)減小對(duì)方的敵對(duì)情緒。Positiveattitude（積極的態(tài)度）：于其面對(duì)延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。Pleasanttone（平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對(duì)方。這好比離婚，雙方都會(huì)有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。?Professionaljustification（專業(yè)的理由）：這不是個(gè)人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價(jià)值，吸引和留住客戶。轉(zhuǎn)換過程應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對(duì)雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使〃痛苦〃降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對(duì)方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對(duì)方應(yīng)知會(huì)我方有關(guān)的法律事項(xiàng)，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫(kù)存。同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋，對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫(kù)存。請(qǐng)記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時(shí)間表。最后擬定一份〃出清存貨合同清單〃，正規(guī)地對(duì)所有細(xì)節(jié)加以回顧，寫明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。結(jié)果對(duì)這一專業(yè)公平的過程所期望的結(jié)果應(yīng)是