論福建煤電公司人力資源柔性化管理分析研究 工商管理專業(yè)

目錄一、人力資源柔性管理的涵義 4二、實施柔性管理的必要性 4三、福建煤電公司人力資源管理現(xiàn)狀 5（一）公司簡介 5（二）人力資源管理存在的問題及分析 61、人力資源配置不合理 62、一線員工流失率較高 73、招聘工作，選人機制不科學 74、薪酬分配不合理 75、績效考核體系與激勵機制的不完善 86、培訓工作不到位 9四、福建煤電通過人力資源柔性管理的改變 9（一）組織結(jié)構(gòu)的柔性化 9（二）人力資源規(guī)劃的柔性化 10（三）工作設(shè)計的柔性化 11（四）人員招聘與配置的柔性化 12（五）員工培訓的柔性化 13（六）績效管理與激勵措施的柔性化 15（七）薪酬體系的柔性化 16（八）企業(yè)文化的柔性化 17五、人力資源柔性管理的思考 18參考文獻 20致謝 21TOC\o"1-2"\h\z\u論福建煤電公司人力資源柔性化管理摘要:人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，伴隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來，傳統(tǒng)的剛性管理模式已經(jīng)嚴重制約著企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新性和主動性，企業(yè)人力資源只有實施柔性管理才能適應(yīng)當今的競爭環(huán)境。通過分析福建煤電股份有限（以下簡稱福建煤電公司）公司在人力資源管理過程中存在的問題，并從人力資源規(guī)劃、工作設(shè)計、人員招聘與配置、培訓職能、績效考核、薪酬體系及企業(yè)文化等方面來闡述構(gòu)建人力資源柔性管理體系，對其人力資源柔性管理作進一步的研究和探討。關(guān)鍵詞:人力資源柔性管理煤電公司一、人力資源柔性管理的涵義“柔性”一詞起源于英語“Flexibility”,在《韋氏大詞典》中，被定于為能夠?qū)ψ兏锘蛐虑闆r做出反應(yīng)或適應(yīng)的質(zhì)量。在漢語中的詞意為揉屈性，柔韌性，可曲性，彈性，適應(yīng)性，機動性，原本指物質(zhì)的一種物理特性，后引申到人，包括人的行為、思想，再擴展到管理領(lǐng)域。管理學上關(guān)于“柔性”定義是指“對變化的反應(yīng)、處理和適應(yīng)”，即應(yīng)變能力。柔性管理是一種以人為中心的人性化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，重視人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非強制性措施，在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志和思想貫徹在員工的自覺行動中。它依靠人的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，依據(jù)企業(yè)的共同價值和文化、精神氛圍進行的人性化管理，因此具有明顯的內(nèi)在認同感和驅(qū)動性，實際工作中表現(xiàn)出積極的創(chuàng)造性。人力資源管理的柔性化也就是在人力資源管理的過程中要體現(xiàn)出“和諧、融洽、協(xié)作、靈活、敏捷、韌性”等柔性特征。人力資源柔性管理不再是依賴固定的組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定的規(guī)章制度進行管理，而是隨著時間、外部環(huán)境等客觀條件的變化而變化，是一種反應(yīng)敏捷、靈活多變的嶄新的人力資源管理模式。二、實施柔性管理的必要性福建煤電公司作為一家煤礦企業(yè)，其生產(chǎn)方式比較特殊，管理員工也要有其特殊的方式。傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)不適應(yīng)管理整個公司，人力資源管理也是如此，人力資源管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，人力資源管理的成敗直接影響到企業(yè)整體管理水平以及公司的可持續(xù)發(fā)展。柔性管理作為新技術(shù)革命時代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，正日益成為企業(yè)管理的新特色和主流。福建煤電公司要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須采取人性化的柔性管理。人力資源柔性管理是新經(jīng)濟時代管理的產(chǎn)物，是在知識成為生產(chǎn)力發(fā)展的第一要素的條件下，為調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性和創(chuàng)造人的自由全面發(fā)展而建立相應(yīng)的柔性組織結(jié)構(gòu)、柔性人員流動渠道、柔性的培訓考核方式、柔性的激勵機制和柔性的企業(yè)文化等人力資源管理方法。福建煤電公司面對上述各種人力資源管理過程中存在的問題，實施人力資源柔性化策略管理顯得尤為重要。人力資源柔性管理是提高企業(yè)凝聚力的重要手段，提高企業(yè)應(yīng)變能力的有效途徑，提升企業(yè)競爭力的必然選擇。通過構(gòu)建人力資源柔性管理體系，提高福建煤電公司整體管理水平，為企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展提供管理體制上的保障。三、福建煤電公司人力資源管理現(xiàn)狀（一）公司簡介福建煤電股分有限公司是經(jīng)福建省人民政府批準，于2003年元月由原福建省龍巖礦務(wù)局、永定礦務(wù)局、蘇邦煤礦等省屬國有局礦合并組建的福建省紅炭山礦業(yè)有限責任公司改制重組后設(shè)立的國有控股大型企業(yè)，是福建煤炭集團的骨干企業(yè)之一。公司主營無煙煤產(chǎn)銷和電力投資，煤炭生產(chǎn)規(guī)模占福建煤炭集團總規(guī)模的百分之五十左右，是省內(nèi)最大的煤炭生產(chǎn)、加工和經(jīng)營企業(yè)。（二）人力資源管理存在的問題及分析福建煤電公司現(xiàn)有13對生產(chǎn)礦井、9個原煤輔助單位，員工7000多人。福建煤電公司總部人力資源部負責整個公司的人力資源管理工作，由于公司總部與基層礦井和原煤輔助單位是實行分級管理，所以人力資源管理工作在從上而下貫徹落實過程中存在問題。福建煤電公司屬于國有煤礦企業(yè)，人力資源的開發(fā)與管理起步晚，領(lǐng)導重視程度不夠，強有力的激勵入競爭機制尚未真正形成，還停留在傳統(tǒng)的人事管理，人本管理的思想還未樹牢，企業(yè)職工及人才結(jié)構(gòu)不合理。人才流失、人力資源浪費及培訓效果差等問題也時有發(fā)生，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理過程中主要存在以下問題：1、人力資源配置不合理福建煤電公司的人力資源配置狀況是：一線緊，二線松，三線庸。即：井下一線崗位，苦、臟、累、險崗位缺員，輔助崗位、地面崗位、機關(guān)崗位超員。在勞動力資源方面，綜合素質(zhì)普遍不高，尤其是井下一線作業(yè)的工人。個人與崗位不匹配由于缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚，同時，對員工不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得很難達到個人與崗位的匹配。2、一線員工流失率較高福建煤電公司的井下一線崗位的員工流失率普遍較高，首先，是由于井下作業(yè)工作性質(zhì)決定的，井下作業(yè)安全性差、又苦又臟且發(fā)生職業(yè)病的可能性較高；其次，一線員工認為自己做出的貢獻與企業(yè)給自己的待遇不對稱；再次，企業(yè)對井下作業(yè)員工的保障不夠到位，缺乏有效的激勵。福建煤電公司是國有煤礦企業(yè)在保障井下一線作業(yè)人員安全方面雖然有著嚴格的標準，但是大部分煤礦地處偏僻地區(qū)，遠離城市，社會環(huán)境、教育環(huán)境、居住環(huán)境、人文環(huán)境與城市差別較大，員工對下一代子女的培養(yǎng)、教育和發(fā)展較為擔心。從而導致了一線員工流失率相對較高。3、招聘工作，選人機制不科學福建煤電公司作業(yè)國有企業(yè)，所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個人，這就難以保證企業(yè)負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平、公正，擇優(yōu)錄用。再者就是受歷史因素影響，20世紀70年代時候國家盛行采礦運動，許多一家三代都是在礦井工作，這就導致在選拔人才的時候可能會存在近親繁殖、子承父業(yè)等現(xiàn)象。在一定程度上導致選人機制不科學，不能做到崗得其人，人盡其才。4、薪酬分配不合理福建煤電公司作為一家國有企業(yè)，職工收入分配之間的差距較小，分配的模式也較為單一，公司內(nèi)還在一定程度上存在“干多干少都一樣、技能高低差不多“的弊端。這樣會挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性。福建煤電公司的薪酬的支付主要是依據(jù)崗位、職務(wù)、技能、績效等方面，公司員工的薪酬主要是由基本工資和績效工資組成，加上一些福利保險。在福建煤電公司，一線技術(shù)人員的收入和中層管理人員的收入存在一定的差距，且這種差距偏大。一線技術(shù)人員每天要處理大量的技術(shù)問題，工作繁忙，薪酬支付主要是依據(jù)崗位技能。而中層管理人員，每天處理程序式的工作，相對比較輕松，薪酬支付的主要依據(jù)是崗位職務(wù)。這種支付依據(jù)較為不科學，中層管理人員的整體工資水平高于一線技術(shù)人員。這種分配，會造成員工心理上得不平衡，影響日常工作。5、績效考核體系與激勵機制的不完善福建煤電公司的績效考核分為半年考核和年終考核，但福建煤電公司的績效考核還存在一些問題，例如，高層管理者對績效管理考核認識較為膚淺，認為績效管理是用來管理員工的工具；對考核方案的宣傳動員做的不夠到位，考評者與被考評者對考核工作的認知還不夠到位，使得考核常常流于形式；在考核方法上比較單一，缺乏及時性不夠靈活，考核方法還主要是上級領(lǐng)導實行季度或半年檢查制；在績效溝通方面，考評者與被考評者在考核之前與考核之后都缺乏有效的溝通，導致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒。在員工激勵認識上存在誤區(qū)：注重職位的提升，忽視專業(yè)技能的發(fā)揮。在福建煤電公司，目前的激勵方式主要有行政激勵、物質(zhì)激勵與精神激勵。行政激勵表現(xiàn)為職位晉升或者調(diào)整。物質(zhì)激勵包括正激勵和負激勵兩個方面，正激勵表現(xiàn)為工資、獎金、津貼、福利等，負激勵表現(xiàn)為罰款降級等。福建煤電公司每年都會舉行許多技能競賽活動，可以產(chǎn)生良好的激勵作用。但總體而言這種激勵機制過于簡單，它屬于短期激勵，沒有包括股權(quán)激勵、福利激勵等長期激勵方式。6、培訓工作不到位福建煤電公司存在著重使用、輕培訓的現(xiàn)象，對職工職業(yè)生涯發(fā)展不夠重視，使員工對自己的未來發(fā)展感到茫然、缺乏信心。員工只有在剛進入公司時會接受一段時間的培訓，包括公司的企業(yè)文化、安全生產(chǎn)、技術(shù)培訓等方面。在往后的工作中培訓的機會就較為少可，偶爾的進修班只有部分的員工有機會參加，并沒有普及到全體員工。例如，針對技術(shù)崗位的培訓，當公司引入新的技術(shù)和設(shè)備，公司會組織骨干員工和工程師參加培訓，再由他們教會一般的技術(shù)工人。針對一般的管理崗位培訓大多停留在知識層面的培訓，缺乏能力開發(fā)和思維技巧方面的培訓。四、福建煤電通過人力資源柔性管理的改變（一）組織結(jié)構(gòu)的柔性化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱，在對其變革時就要從滿足企業(yè)成長的要求著眼，通過變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來增強本企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實踐來看，企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個開放的、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境。福建煤電公司經(jīng)過改革組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，但由于受到煤礦生產(chǎn)方式的獨特性以及受到技術(shù)水平的限制，組織結(jié)構(gòu)還是過于復雜。福建煤電公司機構(gòu)分為總部、基層礦井和原煤輔助單位，但是有些部門和崗位總部基層都有，例如工會和一些黨政事務(wù)性管理的崗位，這就有可能會使部門機構(gòu)設(shè)置重疊、冗余、信息不暢通等問題。柔性組織結(jié)構(gòu)是以市場變化、信息傳遞和以知識工作者為核心的，層次少，以網(wǎng)絡(luò)型的扁平化組織結(jié)構(gòu)為主，提高了信息傳遞的效率和工作效率，加強了部門之間的相互溝通，提高了企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度，從而企業(yè)能夠迅速抓住市場機會。福建煤電公司應(yīng)該繼續(xù)深化組織結(jié)構(gòu)的改革，提高管理者職責能力，削除官僚主義作風；利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力；減少組織縱向?qū)蛹墸杉瘷?quán)向分權(quán)過渡；適時轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強企業(yè)運行的柔性化，減少一些重疊崗位，降低管理成本，提高管理效率，從而使組織的能力變得柔性化，反應(yīng)更加靈敏，保持公司的強有競爭力。（二）人力資源規(guī)劃的柔性化福建煤電公司的人力資源規(guī)劃還是依照以前傳統(tǒng)模式，還是走一步看一步，人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性，人力資源規(guī)劃不能隨著外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整。柔性人力資源規(guī)劃的宗旨是：在需要的時間，把企業(yè)所需的人力資源按規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量,輸送給規(guī)定的部門和崗位，并能實時調(diào)控。福建煤電公司可以從以下兩個個方面來實現(xiàn)人力資源規(guī)劃的柔性化：1、建立人力資源需求預測模型。公司員工的供給預測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進行預測。福建煤電公司要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境與市場的變化不斷更新人才供給信息，對公司每個崗位建立對應(yīng)的人才配對信息。這樣當公司出現(xiàn)崗位空缺的時候可以迅速從人才信息庫中找到合適的人員。2、科學制定人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。首先，需要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進行工作分析。其次，制定規(guī)劃時，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和工作分析結(jié)果—職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化；最后，還應(yīng)在科學的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓規(guī)劃，設(shè)計客觀的薪酬體系和績效考核體系，才能真正為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)。（三）工作設(shè)計的柔性化福建煤電公司在工作崗位設(shè)計上要引進柔性化管理思想。由于公司井下工作枯燥乏味，作業(yè)人員又占公司員工的比重較大，所以在工作設(shè)計上更加要注重以人為本。柔性化工作設(shè)計要注意考慮和體現(xiàn)個人的意愿及價值，不斷豐富或增加員工工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使員工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機會。在基層一線崗位員工從事同一種工作時間長了以后，其工作效率便會隨著時間遞減，產(chǎn)生疲勞和厭倦感，特別是像福建煤電公司這樣的煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)是第一位，一定要更加注重工作設(shè)計的柔性化，防止安全事故的發(fā)生。福建煤電公司的工作設(shè)計的柔性化包括：1、一線技術(shù)員工和核心技術(shù)員工的工作設(shè)計的柔性應(yīng)該包括橫向柔性和縱向柔性兩方面。橫向柔性，是指員工在同一技術(shù)水平上承擔更大范圍任務(wù)，而縱向柔性則是指企業(yè)員工能夠從事比他們原來的工作具有更高或更低技術(shù)水平的任務(wù)。福建煤電公司應(yīng)該通過工作分析和工作說明書，適當增加每個崗位的工作任務(wù)和更高水平的任務(wù)，特別是對基層礦井的一線職工；也可以通過培訓和一些技術(shù)競賽來提升職工的技能水平。這樣當外部環(huán)境或企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化時，可通過調(diào)整核心員工的工作內(nèi)容和職位迅速滿足需要。只有這樣，福建煤電公司才更具有靈活性，有能力去迅速應(yīng)對外部環(huán)境的變化。2、工作設(shè)計的柔性化還包括工作再設(shè)計。工作再設(shè)計包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和員工參與小組等內(nèi)容。工作輪換指員工在一定時間輪流承擔同一技術(shù)水平上的工作；工作擴大化指加大工作范圍，使得更多的相關(guān)工作加到現(xiàn)在的工作上；工作豐富化指企業(yè)通過改進工作設(shè)計，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機會來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性。例如，福建煤電公司可以通過培訓使得采掘和掘進這兩種井下作業(yè)崗位上的人員同時具備在兩個崗位上作業(yè)的技能；也可以在班組增設(shè)個小組長，小組長由班組成員輪流擔任，這樣不僅可以增加職工的工作責任感，也使得員工的工作內(nèi)容更加豐富多彩。（四）人員招聘與配置的柔性化針對福建煤電公司在招聘方面存在的問題，實施人員招聘與配置的柔性化是很有必要的。人員招聘與配置的柔性化是指在人力資源招聘過程中通過多種靈活的招聘方式及選拔標準，使其崗得其人，人盡其才。1、在人員招聘方面。福建煤電公司要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。目前，福建煤電公司的管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名為競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中各種“不正常”現(xiàn)象也時有發(fā)生。為了改變這種狀況，人力資源部必須實施柔性的人才選拔戰(zhàn)略，不僅要嚴格按照規(guī)定程序和辦法，通過競爭選擇適合的人才，還必須在招聘過程中更加注重與公司整體的戰(zhàn)略性相結(jié)合。福建煤電公司的基層礦井一線作業(yè)工作可以和外部承包商之間進行配置，如將一部分工作轉(zhuǎn)包給一個采掘隊；這種靈活的的承包方式，可以與外部承包商建立長期的合作關(guān)系，當崗位出現(xiàn)空缺的時候，可以迅速的找到合適的人選來彌補崗位空缺。2、在人員配置方面。福建煤電公司一些一線核心技術(shù)人員沒有在合適的崗位充分發(fā)揮作用，浪費人力資源；有些崗位人員臃腫，不僅人工成本高，管理效率也低。面對這些問題，公司可實行柔性的人員配置。例如福建煤電公司可以采取對新招聘的人員在試用期間進行多個崗位輪換，以確定合適的工作；也可以采取科學的測試方法來確定新進入員工的特質(zhì)，從而按照員工的特質(zhì)來確定員工工作；還可以結(jié)合員工的職業(yè)生涯，對員工的職業(yè)生涯進行跟蹤，從而通過晉升、調(diào)整來實現(xiàn)崗得其人。（五）員工培訓的柔性化福建煤電公司的人力資源部的培訓職能在人力資源管理過程中沒有充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。福建煤電公司的企業(yè)性質(zhì)決定了對員工的技術(shù)要求是非常高的，但是公司員工特別是技術(shù)人員的培訓還不到位，針對這一問題人力資源部必須使培訓職能柔性化，滿足新的市場環(huán)境對企業(yè)提出的要求。培訓的柔性化主要包括培訓方式、培訓內(nèi)容和職業(yè)生涯規(guī)劃

1、培訓方式的轉(zhuǎn)變。煤礦企業(yè)的技術(shù)革新是非?？斓?，這就要求公司人力資源部要建立起電子信息的培訓系統(tǒng)。在電子信息培訓中，員工具有相當?shù)淖灾鳈?quán)，可以自己選擇學習內(nèi)容和講師，于公司來說，采用這種培訓方式使得員工獲得信息速度快這樣不僅提高了培訓效率，還可以在一定程度上減少培訓時間、降低成本。此外公司可以開展新老員工經(jīng)驗交流會，像福建煤電公司這樣的企業(yè)員工的經(jīng)驗是相當?shù)闹匾?，采取這種方式培訓效果較好。2、培訓內(nèi)容的轉(zhuǎn)變。培訓內(nèi)容將不再僅是傳統(tǒng)的上崗培訓、崗位知識培訓和企業(yè)文化培訓等等。福建煤電公司要更加注重培訓員工的心理素質(zhì)和團隊合作精神；靈活多變的環(huán)境要求員工具備多種技能，不僅掌握自己所在崗位的技能，還要考慮到隨時可能做出的調(diào)整。在實踐中，應(yīng)為員工“量身定做”多樣化的培訓課程，既考慮組織對員工的需要，又跟員工的職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系。3、員工柔性職業(yè)生涯規(guī)劃。員工柔性職業(yè)生涯規(guī)劃主要是結(jié)合員工多變的職業(yè)生涯。多變職業(yè)生涯是指由于個人的興趣、能力、價值觀及工作環(huán)境的變化而經(jīng)常發(fā)生改變的職業(yè)生涯。在多變的職業(yè)生涯中，每個人的職業(yè)生涯應(yīng)該是獨特的。在不同時期的認識可能有變化，這就決定了在多變的職業(yè)生涯理念下，員工職業(yè)生涯路徑將變得更為復雜、更有動態(tài)性。這就要求企業(yè)為員工提供實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的環(huán)境和條件，盡可能地考慮員工的職業(yè)傾向，并在各方面給予幫助和支持，如邀請專門機構(gòu)為員工進行個人職業(yè)性向測試和咨詢。員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)滿足感的提高同時也會極大地促進福建煤電公司的發(fā)展。（六）績效管理與激勵措施的柔性化針對福建煤電公司績效管理與激勵措施存在的一系列問題，公司應(yīng)該完善績效管理體系，采取柔性激勵措施，構(gòu)建科學合理的激勵機制。福建煤電公司在績效管理過程中應(yīng)該結(jié)合煤礦企業(yè)的實際，摒棄過去固有的績效管理套路，充分認識到績效考核在現(xiàn)代人力資源管理過程中的戰(zhàn)略意義。采取靈活的考核方式，在中層管理人員引入KPI和360度的考核方法，基層一線作業(yè)人員更加注重目標管理的考核方法。善于運用績效考核的結(jié)果與與員工的溝通，特別是礦井一線作業(yè)人員，由于一線作業(yè)人員素質(zhì)較低對績效考核的認識不夠到位，會導致與考核人員產(chǎn)生矛盾，通過培訓溝通提高員工對考核工作的支持。制定柔性績效管理體系，建立以人為本的企業(yè)內(nèi)部控制體系。真正做到以員工為本，把員工當作創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要來源，加大對人力資本的投資，通過員工參與管理和對員工的激勵來提高員工的積極性。在激勵方面，福建煤電公司要依據(jù)考核結(jié)果，采取柔性的激勵措施，提高員工的積極性和創(chuàng)造性。福建煤電公司很注重員工的激勵，無論是一線操作人員，還是中層管理人員，只要出色的完成公司的任務(wù)，公司除了給予一定的物質(zhì)獎勵，還會頒發(fā)獎項，從精神上激勵。但是這種激勵措施還是停留在傳統(tǒng)的激勵措施上。柔性激勵措施不僅要求在激勵過程中更加注重長期激勵和股權(quán)激勵特別是對高層管理人員和核心技術(shù)人員，還要求通過對彈性工作時間和分散式工作地點等工作設(shè)計的柔性化，為員工提供寬松的工作環(huán)境以及更大的工作自由度。此外，用“角色描述”來代替“工作描述”，使員工的歸屬彈性化，采用橫向和網(wǎng)絡(luò)式的溝通方式，對員工的職責安排彈性化、模糊化，促進員工間的默契與合作意識。通過這種柔性激勵方式提高員工對公司的忠誠度和歸屬感。（七）薪酬體系的柔性化針對福建煤電公司在薪酬分配上一線技術(shù)人員和中層管理人員的差距過大問題以及福建煤電公司的薪酬體系存在的問題。我們可以采取柔性薪酬戰(zhàn)略：1、寬帶薪酬。寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。福建煤電公司應(yīng)該減少薪酬等級的設(shè)置，特別是基層一線員工的薪酬等級設(shè)置，這樣員工的工資調(diào)整的范圍廣，有利于縮小收入差距體現(xiàn)薪酬的公平性。作為一種與組織扁平化、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于推動良好的工作績效，避免一些員工為獲取高等級工資而選取單一的職業(yè)路徑。2、靈活的薪酬支付形式。薪酬形式可以有很多分類，如貨幣化薪酬（如現(xiàn)金、股票等）、非貨幣化薪酬（各項福利、各種精神激勵等），長期薪酬和短期薪酬，內(nèi)在薪酬和外在薪酬等。福建煤電公司可根據(jù)不同崗位，靈活選擇不同的薪酬支付方式，例如礦井班組可采用團隊績效薪酬、班組獎勵等形式，管理層采取股權(quán)分享的形式。除了注重現(xiàn)金貨幣的支付外，福建煤電公司更應(yīng)該注重福利的推廣，例如職工住房，可以采取補貼的形式使職工享受優(yōu)惠的住房；基層礦井由于環(huán)境衛(wèi)生較差，可以定期采購清洗用品統(tǒng)一發(fā)放及個人身體健康檢查等形式。

3、靈活的薪酬結(jié)構(gòu)。指不同類型的崗位和員工的基本工資、績效工資、福利等部分在總薪酬額中所占的比重可以是不同的，以此進行差別化激勵。福建煤電公司根據(jù)公司總部管理崗位和基層單位的崗位性質(zhì)，采取不同薪酬結(jié)構(gòu)。管理崗位應(yīng)該以基本工資和福利為主，更加注重長期激勵，基層一線崗位的工作可量化應(yīng)該更加注重績效工資的激勵。4、彈性福利計劃。彈性福利計劃，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，在一定的金額限制內(nèi)，員工按照自己的需求和偏好自由選擇和組合。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性、可選性。福建煤電公司除了按照國家規(guī)定的相關(guān)福利之外，對于一線礦井基層員工應(yīng)該提供更多的員工子女上學及住房方面的保障。這樣不僅可以滿足員工多樣化的需要，增強其工作滿意度，還有利于企業(yè)控制成本、吸引人才、激勵員工。通過柔性薪酬體系的構(gòu)建，福建煤電公司可以增加一線技術(shù)人員的吸引力，增強員工的對公司的忠誠度和歸屬感，激發(fā)各級管理人員的工作積極性和創(chuàng)造行，提高員工的滿意度。（八）企業(yè)文化的柔性化建立柔性管理的價值觀，鼓勵創(chuàng)新和寬容的柔性企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德和價值取向的總和。企業(yè)文化的柔性越強，就越有利于柔性管理的實現(xiàn)。柔性的企業(yè)文化保持了已定的開放度和寬容度，鼓勵個體創(chuàng)新和組織學習。福建煤電公司在企業(yè)文化柔性化過程中應(yīng)該做到以下三點：首先，必須建立共同愿景，使員工具有使命感。在明確團隊要達到的目標以及目標所包含的重大意義的前提下，員工才會主動相互合作。其次，企業(yè)可以和員工建立合作伙伴關(guān)系，制定靈活的薪酬方案。企業(yè)可以采用參股或風險投資等方式，使員工與企業(yè)成為具有共同利益的“風險投資人”，員工的收入直接與其努力相關(guān)，更為重要的是，這樣可以使員工具有和企業(yè)共同創(chuàng)業(yè)的感覺，能夠極大的滿足員工的成就感。第三，團隊的考核應(yīng)該強調(diào)團隊整體目標的實現(xiàn)，個人表現(xiàn)在考核中的比重應(yīng)該比較低，除非有公認的杰出員工，榮譽應(yīng)該給予整個團隊，這樣可以加強團隊內(nèi)部的合作氣氛和集體榮譽感。最后，應(yīng)該加強員工之間的溝通和交流。斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為良好的溝通是高效團隊的一個基本特征，良好的溝通能夠加強員工之間相互的理解，可以提高團隊的士氣。福建煤電公司的人力資源部門應(yīng)該利用各種手段來增進團隊成員之間的交流。五、人力資源柔性管理的思考柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理。今天的企業(yè)管理，正在朝著科學化、精確化的方向發(fā)展，這實際上是一種剛性管理；而管理者或多或少都忽視了，管理也應(yīng)該有其柔性的一面。在21世紀的今天，虛擬組織、柔性團隊正在成為管理的主流