企業(yè)中基層管理人員管理學(xué)基礎(chǔ)培訓(xùn)教材

1寄語(yǔ)寄語(yǔ)“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒(méi)有見(jiàn)過(guò)大海”——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》寄語(yǔ)2中基層管理人員管理學(xué)必修作者:李澤堯3著作及成果——已經(jīng)出版18部：

《中國(guó)式制度管理》《打造強(qiáng)勢(shì)部門經(jīng)理》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《中國(guó)式績(jī)效考核》《中國(guó)式績(jī)效考核操作版》廣東人民出版社

《執(zhí)行力》《領(lǐng)導(dǎo)力》《商戰(zhàn)力》《創(chuàng)造力》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《企業(yè)管理自診自查手冊(cè)》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《跟單員工作手冊(cè)》《跟單員工作手冊(cè)修訂版》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《跟單員培訓(xùn)金典》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《中國(guó)人生存謀略》四川人民出版社

《跨國(guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣》北京大學(xué)出版社

《意識(shí)心理學(xué)》西南交通大學(xué)教材

《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)來(lái)者何人？——李澤堯4李澤堯老師—著作李澤堯著作18部5清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院及中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級(jí)經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授；中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問(wèn)。原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班《項(xiàng)目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。華南輪胎、華強(qiáng)本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項(xiàng)目首席顧問(wèn)來(lái)者何人？——李澤堯6內(nèi)容提要第一講管理學(xué)基礎(chǔ)第1單元管理是什么第2單元管理者做什么第3單元如何成為優(yōu)秀管理者第4單元如何做好管理第二講實(shí)戰(zhàn)管理技能第5單元目標(biāo)管理：有效目標(biāo)分解第6單元部屬工作指導(dǎo)：核心能力第7單元下屬激勵(lì)：工作要有標(biāo)準(zhǔn)第8單元團(tuán)隊(duì)管理：合理分工、接口7第一講管理學(xué)基礎(chǔ)8第1單元：管理是什么9組織的存在導(dǎo)致了管理的產(chǎn)生——故事：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。啟示：兩個(gè)人以上形成了“組織”，就需要有一定的分工協(xié)作，才能發(fā)揮“1+1>2”的效率。保證這種分工協(xié)作有效進(jìn)行的工作，就是“管理”。依據(jù)ISO9000的定義，所謂的組織，是指具有自身的職能和行政管理的公司、集團(tuán)公司、商行、企事業(yè)單位或社團(tuán)或其他類似單位，不論其是否是股份制，公營(yíng)或私營(yíng)。管理的起源10有組織就需要要管理，但管管理真正成為為一門學(xué)科，，卻是近一百百多年的歷史史。蒸汽機(jī)的發(fā)明明，大型紡織織業(yè)等在歐洲洲興起，為管管理的發(fā)展奠奠定了物質(zhì)基基礎(chǔ)。但是，，由于此時(shí)的的經(jīng)營(yíng)者及企企業(yè)從業(yè)者受受知識(shí)所限，，無(wú)法從企業(yè)業(yè)存在的各種種現(xiàn)象中摸索索規(guī)律，形成成科學(xué)的體系系。直到19世紀(jì)末，才有有學(xué)者從事深深入的研究，，管理才逐漸漸形成一門學(xué)學(xué)科。（例如，19世紀(jì)末柏拉圖圖（Parato）建立柏拉圖圖分析法、20世紀(jì)初泰勒(Taylor)建立科學(xué)管理理理論等）中國(guó)農(nóng)村的紅紅白喜事誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)“張張羅”？管理成為一門門學(xué)科11所謂管理（Management）——是指利用擁有的資資源，建立過(guò)程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱稱產(chǎn)生新的價(jià)價(jià)值）過(guò)程。。從另一個(gè)角角度上說(shuō)，管管理則是指同同別人一起，，或通過(guò)別人人使活動(dòng)完成成得更有效的的過(guò)程?！肮芾砭褪峭ㄟ^(guò)他人做事”管理的定義12管理是指同別別人一起，或或通過(guò)別人使使活動(dòng)完成得得更有效的過(guò)過(guò)程。管理就是設(shè)計(jì)計(jì)并保持一種種良好環(huán)境，，使人在群體體里高效率地地完成既定目目標(biāo)的過(guò)程。。HaroldKoontzHeinzWeihrich管理的定義：：13過(guò)程控制（增值轉(zhuǎn)換）OUT輸出另一組資源（產(chǎn)品）（滿足服務(wù)對(duì)象）IN輸入資源

測(cè)量點(diǎn)（管理項(xiàng)目）過(guò)程控制———產(chǎn)品技術(shù)（（金融產(chǎn)品、、保險(xiǎn)品種））、生產(chǎn)工藝藝（作業(yè)流程程、服務(wù)流程程）、人員培培訓(xùn)、計(jì)劃制制定、實(shí)施及及跟蹤管理的基本模模式14所謂過(guò)程就是是指利用擁有有的資源，將將它轉(zhuǎn)換為另另一組彼此相相關(guān)資源的活活動(dòng)。管理主要是體體現(xiàn)對(duì)過(guò)程的的控制，有效效的管理就是是對(duì)過(guò)程的有有效控制，也也就是建立一一種體制（或或機(jī)制），盡盡可能用很少少的資源獲得得較大的增值值。人們往往對(duì)白白手起家，同同時(shí)又能合法法經(jīng)營(yíng)獲得成成功的人十分分敬仰，道理理也在于此。。香港的李嘉嘉誠(chéng)，美國(guó)的的比爾·蓋茨就是此類類人物中杰出出的代表。過(guò)程控制———產(chǎn)品技術(shù)（（金融產(chǎn)品、、保險(xiǎn)品種））、生產(chǎn)工藝藝（作業(yè)流程程、服務(wù)流程程）、人員培培訓(xùn)、計(jì)劃制制定、實(shí)施及及跟蹤對(duì)過(guò)程的控制制15第2單元：管理者者做什么16計(jì)劃確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略組織需要做什么怎么做由誰(shuí)去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)與激勵(lì)解決沖突控制對(duì)活動(dòng)監(jiān)控確保完成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)導(dǎo)致管理的職能17角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系1、掛名首腦2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)者象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息迎接來(lái)訪者，簽署法律文件實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)發(fā)感謝言，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)。信息傳遞方面4、監(jiān)聽者5、傳播者6、發(fā)言人尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織的環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家8、混亂駕馭者9、資源分配者10、談判者尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上批準(zhǔn)所有重要的組織決策在主要的談判中作為組織的代表制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危的機(jī)時(shí)期調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作參與工會(huì)進(jìn)行合同談判1．明茨伯格的的管理者角色色理論182．管理循環(huán)（（PDCA）（一）PDCA管理循環(huán)是什什么所謂PDCA即是：P：計(jì)劃（PLAN）；D：實(shí)施（DO）；C：確認(rèn)（CHECK）；A：報(bào)告處置（（ACTION）。將這一個(gè)循環(huán)環(huán)的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，從而能能鞏固這次管管理活動(dòng)的成成果，也就是是說(shuō)能維持這這個(gè)管理活動(dòng)動(dòng)的水平。但但是企業(yè)必須須持續(xù)發(fā)展，，因此管理活活動(dòng)必須在完完成一個(gè)管理理活動(dòng)后，提提出更新、更更高的要求，，進(jìn)行下一個(gè)個(gè)PDCA的管理活動(dòng)。。ACTIONPLAN處置計(jì)劃CHECKDO確認(rèn)實(shí)施19（二）計(jì)劃（（PLAN）管理活動(dòng)的第第一步是做計(jì)計(jì)劃。計(jì)劃作做成的的步驟如下：：（1）明確目的：先要明確實(shí)實(shí)施該項(xiàng)管理理活動(dòng)出于怎怎樣的目的，，是否必要實(shí)實(shí)施。（2）把握現(xiàn)狀：該項(xiàng)管理活活動(dòng)目前處于于什么樣的狀狀態(tài)，盡可能能用簡(jiǎn)單具體體的數(shù)字來(lái)把把握。在這種種狀態(tài)下存在在什么問(wèn)題，，把問(wèn)題明確確提出（盡可可能用圖表和和數(shù)據(jù)來(lái)表示示）。（3）設(shè)定目標(biāo)：根據(jù)把握的的現(xiàn)狀情況，，設(shè)定實(shí)施該該項(xiàng)管理活動(dòng)動(dòng)的目標(biāo)。當(dāng)當(dāng)很難設(shè)定時(shí)時(shí)，可考慮““減半法”或或“增半法””，即當(dāng)該管管理項(xiàng)目為減減少負(fù)面作用用的事項(xiàng)時(shí)，，則將降低50%為目標(biāo)；當(dāng)該該項(xiàng)管理項(xiàng)目目為正面作用用時(shí)，則將提提高50%為目標(biāo)。20（4）明確組織、、日程及方法法：為確保達(dá)成成設(shè)定目標(biāo)，，必須在計(jì)劃劃階段明確推推進(jìn)管理的組組織、日程、、初步的方法法。為了計(jì)劃劃能使部屬全全面參與和理理解，在把握握現(xiàn)狀時(shí)，找找出典型事例例，編寫教育育資料。（5）設(shè)定管理項(xiàng)項(xiàng)目：為了評(píng)價(jià)該該項(xiàng)管理活動(dòng)動(dòng)，計(jì)劃階段段應(yīng)設(shè)定管理理項(xiàng)目。管理理項(xiàng)目盡量量量化，能體現(xiàn)現(xiàn)管理活動(dòng)的的效果。管理理項(xiàng)目并非是是惟一的，可可以從多方面面出發(fā)設(shè)定若若干個(gè)管理項(xiàng)項(xiàng)目，但最好好不可超過(guò)5個(gè)，否則管理理難度加大，，效率會(huì)變低低。為管理項(xiàng)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)方便便，應(yīng)將管理理表格也在此此階段做成。。（6）投入回報(bào)評(píng)評(píng)估：若需投資，，還必須預(yù)算算投入的費(fèi)用用，并評(píng)價(jià)該該投資后，所所能獲得的效效益。從大家家能理解事項(xiàng)項(xiàng)中類推、類類比是十分常常用的方法。。同時(shí)，評(píng)價(jià)價(jià)所獲得的收收益要偏于保保守，不要太太樂(lè)觀，更不不能夸大。投投入與產(chǎn)出比比是經(jīng)營(yíng)層始始終關(guān)心的問(wèn)問(wèn)題。（7）多方案案中選優(yōu)：計(jì)劃（PLAN）是管理活動(dòng)動(dòng)中最為重要要的階段，此此階段要多下下工夫，反復(fù)復(fù)推敲、探討討，盡可能從從各種角度出出發(fā)而形成的的多個(gè)方案中中比較，選擇擇一個(gè)較好的的方案（或融融合數(shù)個(gè)方案案優(yōu)點(diǎn)的方案案）?！昂玫牡拈_始是成功功的一半”，，若將來(lái)活動(dòng)動(dòng)的推進(jìn)沒(méi)有有按計(jì)劃實(shí)施施，同樣說(shuō)明明計(jì)劃是失敗敗的。失敗的的計(jì)劃浪費(fèi)人人力、財(cái)力和和時(shí)間。21（三）實(shí)施（（DO）按計(jì)劃日程實(shí)實(shí)施，實(shí)施步步驟：①教育訓(xùn)練：：對(duì)該項(xiàng)管理活活動(dòng)的相關(guān)人人員實(shí)施教育育，尤其是與與基層一線有有關(guān)的人員及及班組長(zhǎng)。教教育內(nèi)容就是是整個(gè)計(jì)劃及及在計(jì)劃過(guò)程程中做成的典典型事例的教教育資料內(nèi)容容。②分工與安排排：按計(jì)劃中的組組織將管理活活動(dòng)分擔(dān)，有有時(shí)按項(xiàng)目分分擔(dān)，有時(shí)按按區(qū)域分擔(dān)。。③全員參與改改善提案④審批實(shí)施：：改善提案提出出后，經(jīng)有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的、有管管理權(quán)限的人人認(rèn)可后實(shí)施施。需要特別強(qiáng)調(diào)調(diào)的是，為了了以后評(píng)價(jià)確確認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化化工作，在實(shí)實(shí)施過(guò)程中應(yīng)應(yīng)保存每一步的的原始記錄（（數(shù)據(jù)、表格格、照片及提提案）。另外，管理理項(xiàng)目的數(shù)值值需要有實(shí)施施階段的原始始數(shù)據(jù)才能統(tǒng)統(tǒng)計(jì)出來(lái)，所所以原始數(shù)據(jù)據(jù)及記錄等十十分重要。22（四）確認(rèn)（（CHECK）步驟如下：①既定日程：：確認(rèn)是否按計(jì)計(jì)劃日程實(shí)施施。②目標(biāo)達(dá)成：：確認(rèn)是否能按按計(jì)劃達(dá)成預(yù)預(yù)定目標(biāo)。管管理項(xiàng)目的指指標(biāo)確認(rèn)：分分析哪個(gè)方面面出了問(wèn)題，，或哪個(gè)方面面做得比較突突出。③分析不足足：分析實(shí)施階階段中的失失敗事例，，眾人“會(huì)會(huì)診”，糾糾正錯(cuò)誤。。④評(píng)價(jià)優(yōu)秀秀事例：在管理范圍圍內(nèi)橫向展展開。23（五）報(bào)告告處置（ACTION）（1）活動(dòng)基本本結(jié)束時(shí)，，開始著手手總結(jié)報(bào)告告及反省。。（2）報(bào)告的內(nèi)內(nèi)容：特別別注意：報(bào)報(bào)告中要承承認(rèn)他人功功績(jī)及表?yè)P(yáng)揚(yáng)下屬，以以便今后長(zhǎng)長(zhǎng)期的合作作。該項(xiàng)管理活動(dòng)背景簡(jiǎn)單介紹簡(jiǎn)單說(shuō)明目的簡(jiǎn)明扼要指出改善前的狀況實(shí)施的主要措施簡(jiǎn)述管理活動(dòng)結(jié)果同改善前相比的效果如何優(yōu)秀典型事例及活動(dòng)方法說(shuō)明將優(yōu)秀成功經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果243．科學(xué)管理理科學(xué)管理四四原則科學(xué)管理之之父——弗雷德里克克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）：《科學(xué)管理原原理》泰勒的科學(xué)管理四原則1．開發(fā)科學(xué)工作方法：對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法2．員工培訓(xùn)與成長(zhǎng)：科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)（而在過(guò)去，則是由工人自己挑選工作，并盡自己的可能性進(jìn)行自我培訓(xùn)。3．遵行科學(xué)方法：與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4．分工與協(xié)作：管理當(dāng)局與工人在工作各職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬過(guò)來(lái)（而在過(guò)去，幾乎所有的工作和大部分責(zé)任都推到了工人們頭上）25泰勒的生鐵鐵裝運(yùn)試驗(yàn)驗(yàn)泰勒用錢（（每天掙到到1.85美元的機(jī)會(huì)會(huì)）作為主主要的手段段，使施米米特這樣的的工人嚴(yán)格格照他說(shuō)的的去做，泰泰勒著手使使他按規(guī)定定的方法裝裝生鐵。泰勒試著轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換各種工工作因素，，以便觀察察它們對(duì)施施米特的日日生產(chǎn)率的的影響。例如，在一一些天里施施米特可能能彎下膝蓋蓋搬生鐵塊塊，而在另另一些天里里，他可能能伸直膝蓋蓋而彎腰去去搬生鐵；；在隨后的的日子里，，泰勒還試試驗(yàn)了行走走的速度、、持握的位位置和其他他變量。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間間地科學(xué)地試驗(yàn)驗(yàn)各種程序序、方法和和工具的組組合，泰勒成功功地達(dá)到了了他認(rèn)為可可能達(dá)到的的生產(chǎn)率水水平。26泰勒的鐵鍬鍬大小確定定試驗(yàn)經(jīng)過(guò)大量試試驗(yàn)，泰勒勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容容量的最佳佳值，為了達(dá)到這這個(gè)最佳重重量，像鐵礦石這這種材料應(yīng)應(yīng)該用小尺尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)運(yùn)，而像焦炭這樣樣的輕材料料應(yīng)該用大大尺寸的鐵鍬鏟運(yùn)運(yùn)。采用類似的的方法，泰泰勒便能確確定做每一一件工作的的最佳方法法，然后，選擇擇適當(dāng)?shù)墓すと瞬⑴嘤?xùn)訓(xùn)他們嚴(yán)格格按最佳方方法從事工工作。為了激勵(lì)工工人，泰勒勒主張采用用刺激性工工資計(jì)劃。?？偟膩?lái)說(shuō)，，泰勒取得得了生產(chǎn)率率在200%甚至更高范范圍內(nèi)的持持續(xù)改進(jìn)。。27運(yùn)作攝影弗蘭克和莉莉蓮·吉爾布雷斯斯夫婦是首首先采用運(yùn)運(yùn)作攝影來(lái)來(lái)研究手和和身體動(dòng)作作的研究者者之一。他他們發(fā)明了了一種瞬時(shí)時(shí)計(jì)，用來(lái)來(lái)記錄1/2000秒的時(shí)間，，把它置于于要拍照的的研究現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，以確定工人在在每個(gè)動(dòng)作作上花費(fèi)的的時(shí)間，從而能夠夠辨認(rèn)出被肉肉眼忽略的的浪費(fèi)動(dòng)作作并將其省省去。吉爾布雷斯斯夫婦還設(shè)設(shè)計(jì)出一種種分類體系系，用來(lái)標(biāo)標(biāo)識(shí)手的17種基本的動(dòng)動(dòng)作（諸如如，“尋找找”、“選選擇”、““抓取”、、“持屋””等），他他們稱之為為基本動(dòng)作元元素（therbligs,“gilbreth”一詞的反向向拼寫），，這套體系使使吉爾布雷雷斯夫婦能能夠以更精精確的方式式，分析任任何操作者者手的運(yùn)動(dòng)動(dòng)包含的動(dòng)動(dòng)作要素。。28其他管理成成就亨利·L·甘特發(fā)明了了一種獎(jiǎng)金金制度，對(duì)對(duì)那些以少少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)定的時(shí)間間完成工作作者給予額額外獎(jiǎng)勵(lì)。。甘特圖（Ganttchart）在一個(gè)坐坐標(biāo)軸上表表示出計(jì)劃劃的工作與與完成的工工作，在另另一個(gè)坐標(biāo)標(biāo)軸上表示示出已經(jīng)過(guò)過(guò)去的時(shí)間間，這在當(dāng)當(dāng)時(shí)稱得上上是一項(xiàng)革革命。294．法約爾的的14條管理原則則1．工作分工工——這條原則與與亞當(dāng)·斯密的“勞勞動(dòng)分工””原則是一一致的。專業(yè)化通過(guò)過(guò)使雇員們們的工作更更有效率，從而提高高了工作的的成果。2．職權(quán)——管理者必須須有命令下級(jí)的的權(quán)力，職權(quán)賦予予管理者的的就是這種種權(quán)力。但但是，責(zé)任任應(yīng)當(dāng)是權(quán)權(quán)力的李生生物，凡行行使職權(quán)的的地方，就就應(yīng)當(dāng)建立立責(zé)任3．紀(jì)律——雇員必須遵守和和尊重統(tǒng)治治組織的規(guī)規(guī)則，良好的紀(jì)紀(jì)律是有效效的領(lǐng)導(dǎo)者者造就的。。對(duì)管理者者與工人間間關(guān)系的清清楚認(rèn)識(shí)關(guān)關(guān)系到組織織的規(guī)則，，明智地運(yùn)運(yùn)用懲罰以以對(duì)付違犯犯規(guī)則的行行為4．統(tǒng)一指揮揮——每一個(gè)雇員員應(yīng)當(dāng)只接受來(lái)自自一位上級(jí)級(jí)的命令305．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)——每一組具有有同一目標(biāo)標(biāo)的組織活活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)當(dāng)在一位管理理者和一個(gè)個(gè)計(jì)劃的指指導(dǎo)下進(jìn)行行6．個(gè)人利益服服從整體利利益——任何雇員個(gè)個(gè)人或雇員員群體的利利益，不應(yīng)應(yīng)當(dāng)置于組組織的整體體利益之上上7．報(bào)酬——對(duì)工作人員員的服務(wù)必必須付給公平的工資資8．集中——集中是指下下級(jí)參與決決策的程度度。決策制制定是集中中（集中于于管理當(dāng)局局）還是分分散（分散散給下屬）），只是一一個(gè)適當(dāng)程程度的問(wèn)題題，管理當(dāng)當(dāng)局的任務(wù)務(wù)是找到在每種種情況下最最適合的集集中程度9．等級(jí)鏈——從最高層管管理到最低低層管理的的直線職權(quán)權(quán)代表了一一個(gè)等級(jí)鏈鏈，信息應(yīng)當(dāng)按按等級(jí)鏈傳傳遞。但是，如如果遵循等等級(jí)鏈會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致信息傳傳遞的延遲遲，則可以以允許橫向向交流，條條件是所有有當(dāng)事人同同意和通知知各自的上上級(jí)3110．秩序——人員和物料料應(yīng)當(dāng)在恰恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候候處在恰當(dāng)當(dāng)?shù)奈恢蒙仙?1．公平——管理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)和藹地和公公平地對(duì)待下級(jí)級(jí)12．人員的穩(wěn)穩(wěn)定——雇員的高流流動(dòng)率是低低效率的，，管理當(dāng)局局應(yīng)當(dāng)提供供有規(guī)則的的人事計(jì)劃劃，并保證證有合適的的人選接替替職務(wù)的空空缺13．首創(chuàng)精神神——允許雇員發(fā)發(fā)起和實(shí)施施他們的計(jì)計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他他們的極大大熱情14．團(tuán)結(jié)精神神——鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將將會(huì)在組織織中建立起和諧諧和團(tuán)結(jié)325．韋伯的理理想官僚行行政組織1．勞動(dòng)分工工——工作應(yīng)當(dāng)分分解成為簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的、例例行的和明明確定義的的任務(wù)2．職權(quán)等級(jí)級(jí)——公職和職位位應(yīng)當(dāng)按等等級(jí)來(lái)組織織。每個(gè)下下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的的控制和監(jiān)監(jiān)督3．正式的選選拔——所有的組織織成員都是是依據(jù)經(jīng)過(guò)過(guò)培訓(xùn)、教教育，或正正式考試取取得的技術(shù)術(shù)資格選拔拔的4．正式的規(guī)規(guī)則和制度度——為了確保一一貫性和全全體雇員的的活動(dòng)，管管理者必須須倚重正式式的組織規(guī)規(guī)則5．非人格性性——規(guī)則和控制制的實(shí)施具具有一致性性，避免攙雜個(gè)個(gè)性和雇員員的個(gè)人偏偏好6．職業(yè)定向向——管理者是職職業(yè)化的官官員而不是是他所管理理的單位的的所有者，他們領(lǐng)取取固定的工工資并在組組織中追求求他們職業(yè)業(yè)生涯的成成就33第3單元：如何何成為優(yōu)秀秀管理者34A、掌握處理理工作的相相關(guān)知識(shí)（管事———會(huì)做才不不做）每位管理者者都有特定定的工作內(nèi)內(nèi)容，為了了順利將自自己所承擔(dān)擔(dān)的任務(wù)準(zhǔn)準(zhǔn)確無(wú)誤地地完成，必必須掌握所所承擔(dān)工作作的相關(guān)知知識(shí)。例如作業(yè)、、工作的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，基于于所遵循地地標(biāo)準(zhǔn)要求求，必須掌掌握相關(guān)設(shè)設(shè)備、材料料等知識(shí)、、技術(shù)、技技能等。即使做一些些確定的、、一段時(shí)間間內(nèi)穩(wěn)定的的工作，在在技術(shù)不斷斷革新、新新產(chǎn)品不斷斷涌現(xiàn)的時(shí)時(shí)代，還是是必須經(jīng)常常學(xué)習(xí)新的的知識(shí)，不不做一名落落伍的管理理者。另外，管理理者常常需需要開展新新的工作，，也必須學(xué)學(xué)習(xí)掌握新新工作的知知識(shí)。1、管理者的的五個(gè)必要要條件35B、熟知職務(wù)務(wù)責(zé)任的相相關(guān)知識(shí)（流程———工作的接接口）管理者必須須遵循公司司的方針、、工作的規(guī)規(guī)則、作業(yè)業(yè)的基準(zhǔn)、、安全要求求、公司的的組織體系系、各部門門業(yè)務(wù)職能能以及國(guó)家家相關(guān)勞動(dòng)動(dòng)法規(guī)等，，才能準(zhǔn)確確履行自己己的職責(zé)。。這些職務(wù)責(zé)責(zé)任的知識(shí)識(shí)，有的是是國(guó)家或行行業(yè)的基準(zhǔn)準(zhǔn)，是所有有公司都要要遵循的；；但更多的的因公司或或因職務(wù)的的不同而不不同。因此此只有充分分理解、熟熟知公司給給予自己的的責(zé)任及所所伴隨的權(quán)權(quán)利，才能能發(fā)揮部下下的潛力，，并贏得部部下的尊重重，上級(jí)的的信任，同同事的理解解與配合。。36C、改善的技技能（創(chuàng)新———領(lǐng)導(dǎo)者的的角色）將既有工作作流程詳細(xì)細(xì)分解、探探討，除去去不必要的的部分，重重新組合必必要的部分分，形成更更為快速、、更為簡(jiǎn)單單的流程，，從而更充充分利用現(xiàn)現(xiàn)有的人力力、機(jī)械、、材料等資資源，進(jìn)而而能使工作作更快速、、更安全、、更簡(jiǎn)單、、更省錢。。改善的技能能是評(píng)價(jià)管管理者能力力的最重要要的基準(zhǔn)。。公司之所所以設(shè)立管管理者，其其根本目的的就在于讓讓其不斷改改善，不斷斷增加公司司的利益，，不斷使公公司發(fā)展。。實(shí)際上在在改善過(guò)程程中，參與與改善的人人的能力也也隨之提高高。37D、教育技能能（師傅———導(dǎo)師的角角色）對(duì)部下經(jīng)常常訓(xùn)練、指指導(dǎo)，使之之很好的勝勝任其工作作，這是教教育的目的的。如果能能掌握教育育技能，則則能減少部部下的失誤誤，使工作作少走彎路路，并且能能更好、更更快的完成成任務(wù)。管理者還要要提升自己己的教育技技能，首先先，要把工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；其次，把把握部下的的水平及需需求；第三三，根據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)部下進(jìn)行行說(shuō)明；第四，讓部下試卷卷自己做；第五，評(píng)價(jià)教育后后部下做的的結(jié)果；最后，對(duì)對(duì)失敗的地地方進(jìn)行重復(fù)的教育育及再評(píng)價(jià)價(jià)，并且要反反省我們所所依據(jù)的工工作標(biāo)準(zhǔn)是是否簡(jiǎn)單易易學(xué)。如果果是難掌握握，則利用用自己的改改善技能，，改訂工作作標(biāo)準(zhǔn)，使使之變得簡(jiǎn)簡(jiǎn)易化。38E、處理人際際關(guān)系的技技能（協(xié)調(diào)———人與人的的接口）使人與人之之間的關(guān)系系更加和諧諧，部門與與部門之間間能更加協(xié)協(xié)作的技能能。如果管理者者掌握了這這種技能，，并在日常常中加以使使用，則能能與部下的的關(guān)系和諧諧，人際關(guān)關(guān)系紛爭(zhēng)也也能防范于于未然，或或者對(duì)人際際糾紛能妥妥善處理。。這樣就能能形成一種種尊重個(gè)人人、心情愉愉快的工作作環(huán)境。39管理溝通的的四個(gè)滿意意溝通溝通上級(jí)滿意下級(jí)滿意前關(guān)聯(lián)部門同事滿意后關(guān)聯(lián)部門同事滿意溝通溝通自己滿意2、管理溝通通的四個(gè)滿滿意403、優(yōu)秀管理者者：何謂骨干？？在我們公司司，部門與與部門之間間、崗位與與崗位之間間，扯皮、、互相推諉諉、互不買買賬的情況況比比皆是是，可是，，有一個(gè)奇奇怪的現(xiàn)象象，所有的部門門、所有的的崗位，遇遇到他的部部門、他的的崗位，卻卻沒(méi)有皮可可以扯！41小家碧玉：：獨(dú)善其身身1、接到的工工作：到底底能做不能能做？2、能做的：：不要延誤誤、延誤時(shí)時(shí)提前知會(huì)會(huì)3、不能做的的：不要耽耽擱時(shí)間、、快速反饋饋4、打死你也也做不到：：提前反饋饋5、打死你就就做得到：：不要等別別人來(lái)打——力所能及+全力以赴：：條理性、、——學(xué)習(xí)、勤奮奮、進(jìn)步：：預(yù)見(jiàn)性、判判斷力42大家閨秀：：骨干中層層1、市場(chǎng)化生生存：此處處不留爺、、自有留爺爺處——到哪里都值值這個(gè)錢2、不怕得罪罪人：以事事為本、改改進(jìn)自己、、實(shí)力求生生存、不靠靠關(guān)系求生生存——得罪人不是是目的，搞搞好工作才才是3、怕得罪人人是失敗主主義哲學(xué)：：眼前我們們自己的工工作已經(jīng)無(wú)無(wú)法向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)交待，還還想著以后后別人饒我我們一把？？！4、強(qiáng)者邏輯輯：我有缺缺點(diǎn)、漏洞洞，你指出出來(lái)——指出一一次改改進(jìn)一一次、、功力力不斷斷長(zhǎng)進(jìn)進(jìn)5、學(xué)習(xí)習(xí)進(jìn)步步、力力所能能及、、全力力以赴赴、愚愚公移移山43第4單元：：如何何做好好管理理44企業(yè)管管理的的目標(biāo)標(biāo)——企業(yè)常常用管管理項(xiàng)項(xiàng)目一一覽表表分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式效率（P）1生產(chǎn)率產(chǎn)出數(shù)量/總投入工時(shí)2每小時(shí)包裝數(shù)包裝總數(shù)/總投入工時(shí)3日均入庫(kù)數(shù)量實(shí)數(shù)值4日均出庫(kù)數(shù)量實(shí)數(shù)值5日均檢查點(diǎn)數(shù)實(shí)數(shù)值6日均裝車數(shù)實(shí)數(shù)值7日均卸車數(shù)實(shí)數(shù)值8總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間各工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間之和9流水線時(shí)間（品種不變）1．明確確管理理目標(biāo)標(biāo)45分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式品質(zhì)（Q）1工程內(nèi)不合格率工程內(nèi)不合格/總數(shù)2一次合格品率一次合格品數(shù)/總數(shù)3批量合格率合格批數(shù)/總批數(shù)4進(jìn)料批量合格率合格批數(shù)/總批數(shù)5客戶投訴件數(shù)實(shí)數(shù)值6不良個(gè)數(shù)率返品個(gè)數(shù)/來(lái)料個(gè)數(shù)×106(PPM)7內(nèi)部投訴件數(shù)實(shí)數(shù)值8內(nèi)部投訴數(shù)量實(shí)數(shù)值交期（D）1延遲交貨天數(shù)實(shí)數(shù)值2完成品滯留天數(shù)完成品平均在庫(kù)金額/月平均銷售金額3按期交貨率按期交貨批數(shù)/應(yīng)交貨批數(shù)4總出貨量實(shí)數(shù)值5各品種出貨量實(shí)數(shù)值6生產(chǎn)計(jì)劃完成率按計(jì)劃完成批數(shù)/總批數(shù)46分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式設(shè)備1時(shí)間可利用率（負(fù)荷時(shí)間—停止時(shí)間）/負(fù)荷時(shí)間2性能可利用率有效可利用時(shí)間/可利用時(shí)間3故障件數(shù)實(shí)數(shù)值4平均故障間隔時(shí)間（MTBF）運(yùn)行時(shí)間合計(jì)/停止次數(shù)5平均故障時(shí)間（MTBF）故障停止時(shí)間合計(jì)/停止次數(shù)6點(diǎn)點(diǎn)停次數(shù)實(shí)數(shù)值7各生產(chǎn)線停線時(shí)間實(shí)數(shù)值倉(cāng)庫(kù)1賬物不符率不符件數(shù)/總件數(shù)2零件在庫(kù)周轉(zhuǎn)天數(shù)月末在庫(kù)金額/次月預(yù)計(jì)使用金額×213呆賬品金額、種類、數(shù)量實(shí)數(shù)值4倉(cāng)庫(kù)損壞金額實(shí)數(shù)值47分類序號(hào)項(xiàng)目計(jì)算公式財(cái)務(wù)1月度總收入金額及明細(xì)表實(shí)數(shù)值2總支出金額及明細(xì)實(shí)數(shù)值3公司內(nèi)部各種消耗金額及明細(xì)實(shí)數(shù)值4人均收入實(shí)數(shù)值5人均福利支出實(shí)數(shù)值6空運(yùn)費(fèi)（或特快專遞費(fèi)）實(shí)數(shù)值其他1人均提案件數(shù)提案件數(shù)/總?cè)藬?shù)2安全事故災(zāi)害率停工災(zāi)害件數(shù)/勞動(dòng)時(shí)間×1063月離職率月離職人數(shù)/總?cè)藬?shù)4出勤率出勤人數(shù)/總?cè)藬?shù)5定期評(píng)價(jià)之不合格供應(yīng)商數(shù)量實(shí)數(shù)值6月度改善效果金額實(shí)數(shù)值48Ａ、奉奉命程程序①明朗朗的態(tài)態(tài)度保持愉愉快心心情，，適當(dāng)當(dāng)以語(yǔ)語(yǔ)言回回應(yīng)，，迅速速反饋饋意見(jiàn)見(jiàn)等。。②準(zhǔn)備備工具具將筆和和筆記記本隨隨身攜攜帶，，養(yǎng)成成隨時(shí)時(shí)記錄錄的好好習(xí)慣慣。③認(rèn)真真記錄錄將人、、事、、時(shí)、、地、、物及及做法法、做做多少少等簡(jiǎn)簡(jiǎn)單扼扼要的的記錄錄。④傾聽聽用心聆聆聽上上司的的交待待，勿勿輕易易插話話，將將問(wèn)題題留待待最后后再作作確認(rèn)認(rèn)。2．奉命命、傳傳達(dá)與與報(bào)告告體系系49⑤有問(wèn)問(wèn)題時(shí)時(shí)應(yīng)反反映●有疑疑問(wèn)，，聽不不清楚楚，不不了解解重點(diǎn)點(diǎn)時(shí)應(yīng)應(yīng)反映映。●時(shí)間間上無(wú)無(wú)法配配合，，工作作中有有困難難時(shí)應(yīng)應(yīng)反映映?！駥儆谟谒巳说呢?zé)責(zé)任或或任務(wù)務(wù)應(yīng)反反映。?！癖３殖种t虛虛、坦坦率的的態(tài)度度，當(dāng)當(dāng)問(wèn)題題被駁駁回時(shí)時(shí)應(yīng)予予以接接受。。⑥復(fù)誦誦簡(jiǎn)要復(fù)復(fù)誦5W2H，讓上上司確確認(rèn)本本人接接受是是否有有偏差差。⑦將有有關(guān)資資料確確實(shí)帶帶走⑧必要要時(shí)，，提出出需支支援事事項(xiàng)50Ｂ、工工作規(guī)規(guī)劃上司交交辦的的事項(xiàng)項(xiàng)，應(yīng)應(yīng)配合合目前前的工工狀況況，安安排規(guī)規(guī)劃。。①明確確目標(biāo)標(biāo)明確工工作目目標(biāo)、、自己己的任任務(wù)及及角色色、問(wèn)問(wèn)題所所在等等等。。②掌握握事實(shí)實(shí)現(xiàn)狀狀通過(guò)資資料、、記錄錄、現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查、、相關(guān)關(guān)人員員探討討以準(zhǔn)準(zhǔn)確把把握事事實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀。。③考慮慮與分分析在進(jìn)行行工作作規(guī)劃劃時(shí)，，應(yīng)仔仔細(xì)考考慮與與分析析有無(wú)無(wú)遺漏漏事項(xiàng)項(xiàng)，各各種問(wèn)問(wèn)題之之間的的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，，為什什么要要這樣樣安排排的原原因或或理由由。④草擬擬方案案方案要要首重重5W1H，并盡盡可能能提出出幾種種方案案，比比較其其優(yōu)劣劣。⑤確認(rèn)認(rèn)正式式方案案確認(rèn)最最終確確定之之方案案能否否達(dá)成成預(yù)定定目的的，考考慮是是否周周全，，能否否實(shí)施施。51Ｃ、任任務(wù)安安排與與傳達(dá)達(dá)任務(wù)交交待也也是一一種藝藝術(shù)，，應(yīng)注注意以以下事事項(xiàng)。。①事前前規(guī)劃劃事前對(duì)對(duì)誰(shuí)負(fù)負(fù)責(zé)干干什么么工作作、工工作重重點(diǎn)、、擬說(shuō)說(shuō)服之之藝術(shù)術(shù)、完完成任任務(wù)的的時(shí)間間、完完成任任務(wù)的的目標(biāo)標(biāo)、對(duì)對(duì)方按按受任任務(wù)的的程度度、各各項(xiàng)任任務(wù)分分配之之間的的系統(tǒng)統(tǒng)性進(jìn)進(jìn)行規(guī)規(guī)劃。。②注意意原則則部屬的的能力力、意意愿，，工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與任任務(wù)分分配是是否均均衡、、合理理。③命令令明確確④注意意時(shí)間間與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)⑤注意意命令令的口口氣⑥命令令傳達(dá)達(dá)后，，請(qǐng)受受命者者復(fù)誦誦⑦避免免朝令令夕改改52Ｄ、執(zhí)行行與追蹤蹤①用進(jìn)度度追蹤表表、推移移圖等工工具作進(jìn)進(jìn)度追蹤蹤。②利用備備忘錄、、記事本本提醒自自己的工工作進(jìn)度度。③及時(shí)采采取適當(dāng)當(dāng)之調(diào)整整措施，，以確保保任務(wù)的的有效達(dá)達(dá)成。④平時(shí)不不斷訓(xùn)練練部屬主主動(dòng)報(bào)告告或反映映問(wèn)題。。⑤給予部部屬必要要的支援援與協(xié)助助。手下做事事習(xí)慣拖拖延———原因何何在？53Ｅ、報(bào)告告①工作完完成后，，要立即即報(bào)告——“完完成報(bào)告告才是完完成使命命”，工工作完成成卻未向向命令者者報(bào)告等等于工作作未完成成。②應(yīng)向上上級(jí)報(bào)告告——如果果命令者者非直屬屬上級(jí)，，應(yīng)向上上級(jí)、命命令者同同時(shí)匯報(bào)報(bào)。③報(bào)告應(yīng)應(yīng)簡(jiǎn)單扼扼要、正正確。④必要時(shí)時(shí)必須以以書面報(bào)報(bào)告。●明確規(guī)規(guī)定須以以局面報(bào)報(bào)告的事事項(xiàng)；●有必要要留下記記錄的；；●內(nèi)容復(fù)復(fù)雜的；；●必須通通知相關(guān)關(guān)人員的的內(nèi)容。。⑤有必要要中途報(bào)報(bào)告的情情況：●完成工工作時(shí)間間較長(zhǎng)時(shí)時(shí)；●無(wú)法按按照指示示的方針針和計(jì)劃劃執(zhí)行時(shí)時(shí)；●有突發(fā)發(fā)狀況時(shí)時(shí)；●結(jié)果可可預(yù)見(jiàn)、、預(yù)測(cè)時(shí)時(shí)。54多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)——常常使受命命者無(wú)所所適從現(xiàn)場(chǎng)干部部——經(jīng)經(jīng)常會(huì)遭遭遇到同同一個(gè)問(wèn)問(wèn)題卻有有不同命命令的情情況，或或非直屬屬主管下下達(dá)命令令的情況況等等。。如何應(yīng)對(duì)對(duì)是成為為出色的的現(xiàn)場(chǎng)管管理者應(yīng)應(yīng)具備的的基本技技巧之一一，即不不要輕易易以自己己的判斷斷來(lái)處理理，也不不可對(duì)命命令棄之之不顧。。3．接受多多重命令令的處理理技巧55Ａ、命令令者為一一人時(shí)一個(gè)命令令者發(fā)出出多種命命令的情情形一般般源于兩兩種情況況，即：：①命令者者忘記前前令時(shí)。。②命令者者的想法法再三改改變時(shí)。。應(yīng)對(duì)技巧巧——一一體化原原則，即即：①對(duì)命令令者明確指出出命令缺缺乏一體體化，但應(yīng)注注意委婉恰當(dāng)當(dāng)。②命令者者的想法法依然不不統(tǒng)一時(shí)時(shí)，可找找其上司司商談、、請(qǐng)示。。③對(duì)容易易發(fā)出不不同命令令的上司司，應(yīng)暗暗示其缺缺點(diǎn)，然然后再受受命。④不得已已而接受受命令時(shí)時(shí)，以最后的的命令為為依據(jù)。56Ｂ、命令令者不只只一人時(shí)時(shí)命令者不不只一人人，而每每個(gè)人的的判斷、、決策各各不相同同時(shí)應(yīng)對(duì)原則則有：①必須先先要求命命令者的的意見(jiàn)能能夠合而為一一。②應(yīng)將相相異的命命令調(diào)整整為同一一系統(tǒng)，，不論是是請(qǐng)上司司調(diào)整，，還是自自己本身身加以調(diào)整整。③如果無(wú)無(wú)法調(diào)整整時(shí)，則則應(yīng)遵從最上上級(jí)的命命令。④如果時(shí)時(shí)間允許許，可以以找更上級(jí)級(jí)的上司司商談。57Ｃ、越過(guò)過(guò)上司接接受命令令時(shí)原則上，，除了直直屬上司司之外，，不要輕輕易接受受他人命命令。然然而，以以下的情情形可能能導(dǎo)致接接受他人人的命令令：①事先已已被決定定的情形形。比如如：因問(wèn)問(wèn)題、情情況之不不同，以以致命令令者也不不一樣的的情形。。②緊急或或不得已已的情形形。③上司不不在的情情形。④命令者者有絕對(duì)對(duì)權(quán)力的的情形。。受命者接接受命令令后的處處置方法法如下：：①接受命命令后，，要依照照命令忠實(shí)地執(zhí)執(zhí)行。②應(yīng)請(qǐng)下下令者把把命令內(nèi)容轉(zhuǎn)達(dá)達(dá)給自己己的上司司。③如果時(shí)時(shí)間允許許，應(yīng)盡盡可能事先與上上司商量量。④不論如如何，事后一定定要向上上司報(bào)告告。⑤在平常常的業(yè)務(wù)務(wù)中，如如果其他他上司越越級(jí)發(fā)出出的命令令，對(duì)組組織營(yíng)運(yùn)運(yùn)上有妨妨礙的話話，則必必須請(qǐng)他他更改。。58A、管理者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)魅力管理者的的領(lǐng)導(dǎo)魅魅力來(lái)自自于他的的影響力力和權(quán)力力，即：：魅力=影響力×權(quán)力而管理者者的影響響力來(lái)自自于他的的個(gè)人能能力和人人格特質(zhì)質(zhì)，即：：影響力=個(gè)人能力+人格特質(zhì)魅力=（個(gè)人能力力+人格特質(zhì)））×權(quán)力因此管理者者除具有能能力與權(quán)力力外，其人人格特質(zhì)頗頗為重要，，在命令、、溝通、協(xié)協(xié)調(diào)等工作作中處處顯顯示出這種種重要性。。4．下達(dá)命令令的原則與與方法59B、下達(dá)命令令的方法管理者經(jīng)常常要將工作作任務(wù)分派派給部屬，，即所謂的的工作命令令。下達(dá)命命令時(shí)應(yīng)掌掌握如下方方法：（1）明確確的任務(wù)內(nèi)內(nèi)容清楚明確的的任務(wù)內(nèi)容容整理必要的的順序；將重點(diǎn)作成成記錄：What———完成何種工工作任務(wù)？？Why———完成該工作作任務(wù)的目目的、目標(biāo)標(biāo)？Where——在哪里做？？由哪個(gè)部部門負(fù)責(zé)？？Who———誰(shuí)負(fù)責(zé)？誰(shuí)誰(shuí)協(xié)助？When———進(jìn)度要求如如何？How———應(yīng)注意哪些些事項(xiàng)？60（續(xù)）B、下達(dá)命令令的方法（2）徹底底確認(rèn)遵循合理的的任務(wù)傳達(dá)達(dá)步驟；不要經(jīng)常一一次給予部部屬太多的的任務(wù)；使用對(duì)方容容易了解的的詞語(yǔ)；復(fù)誦與質(zhì)問(wèn)問(wèn)任務(wù)的要要點(diǎn)；直到確認(rèn)部部屬已完全全了解。（3）使部部屬樂(lè)意接接受，并會(huì)會(huì)全力以赴赴讓部屬領(lǐng)會(huì)會(huì)任務(wù)的目目的和意義義；要明確具體體地表示；；選擇最合適適的方式；；應(yīng)避免引起起不悅或反反感；信賴對(duì)方，，充分授權(quán)權(quán)。61C、下達(dá)命令令的三大原原則（1）明確確具體下任何命令令不可以僅僅僅告訴部部屬去做什什么事，而而應(yīng)該清楚楚明確地告告訴他為什什么要做，，什么時(shí)候候完成，衡衡量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)又是什么么，等等。。（2）確認(rèn)認(rèn)了解程度度命令下達(dá)完完畢后，要要請(qǐng)受命者者扼要復(fù)誦誦任務(wù)的5W1H，以確認(rèn)其其清楚地理理解命令的的本意，否否則應(yīng)予以以補(bǔ)充指正正，直至對(duì)對(duì)方清楚為為止。（3）激發(fā)發(fā)部屬執(zhí)行行意愿上司應(yīng)從部部屬的言行行舉止中覺(jué)覺(jué)察其工作作意愿，并并予以安撫撫。如果事事先可以預(yù)預(yù)知部屬可可能的意愿愿程度，要要在下達(dá)命命令時(shí)用的的口氣，并并設(shè)計(jì)激勵(lì)勵(lì)部屬的方方式。62D、下達(dá)命令令的注意事事項(xiàng)①下達(dá)命命令的注意意事項(xiàng)●誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)哪一部分分；●說(shuō)服的的藝術(shù)；●對(duì)方的的工作能力力是否足夠夠；●對(duì)方接接受任務(wù)的的程度。②工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)●不要以為為部屬應(yīng)該該知道了，，命令的方方式因人而而異，應(yīng)應(yīng)該盡量詳詳細(xì)說(shuō)明；；●完成任務(wù)務(wù)的時(shí)間及及衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)宜明白指指出；●允許部屬屬有確認(rèn)和和商討的機(jī)機(jī)會(huì)；●任務(wù)均均衡的團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神●受命之之部屬工作作是否很忙忙；●是否有些些人總是做做困難的工工作，而有有些人恰好好相反63口頭報(bào)告與與書面報(bào)告告，重要事事項(xiàng)應(yīng)要求求書面報(bào)告告。應(yīng)注意：①分析使命命及目的在接受報(bào)告告前，命令令者應(yīng)掌握握工作任務(wù)務(wù)的目的、、目標(biāo)，以以及對(duì)部屬屬的要求。。向部屬明確確指標(biāo)工作作范圍；工作完成的的程度；所要得到的的報(bào)告。②對(duì)報(bào)告的的內(nèi)容予以以調(diào)查對(duì)部屬之報(bào)報(bào)告，應(yīng)慎慎重閱讀，，并做必要要之調(diào)查，，以免偏聽聽偏信。調(diào)查相關(guān)內(nèi)內(nèi)容；有特殊事項(xiàng)項(xiàng)發(fā)生時(shí)，，應(yīng)慎重處處理，不可可誤判不要太容易易感動(dòng)５．接受報(bào)告告的方法64③做出結(jié)論論應(yīng)對(duì)部屬的的報(bào)告做出出結(jié)論。必要時(shí)，向向上一級(jí)主主管報(bào)告；；對(duì)部屬的報(bào)報(bào)告予以稱稱贊，必要要時(shí)應(yīng)指出出不足；根據(jù)報(bào)告作作適當(dāng)?shù)暮蠛罄m(xù)處理。。④考慮部屬屬的立場(chǎng)借助部屬的的報(bào)告，了了解部屬，，關(guān)心部屬屬，予以信信任感表示對(duì)部屬屬的真誠(chéng)關(guān)關(guān)心；了解部屬的的工作困難難；給予必要的的指導(dǎo)和建建議；予以適當(dāng)?shù)牡募?lì)和鼓鼓舞。傾聽是溝通通最重要的的技巧65企業(yè)整體工工作效率的的高低，并并不完全取取決于個(gè)人人能力的高高低。若工工作的推進(jìn)進(jìn)方法不當(dāng)當(dāng)?shù)脑?，何何時(shí)、何人人、完成何何事、有異異常時(shí)以何何種方式讓讓相關(guān)人員員盡快知道道及責(zé)任人人等諸多事事項(xiàng)未能明明確的話，，出了問(wèn)題題推卸責(zé)任任，相互指指責(zé)，不但但一群有能能力的干部部無(wú)法取得得較高整體體工作效率率，而且，，因?yàn)橄嗷セブg關(guān)系系的惡化，，將會(huì)進(jìn)入入惡性循環(huán)環(huán)。企業(yè)的效率率是建立在在整體工作作的推進(jìn)方方法之上的的，一個(gè)有有效的推進(jìn)進(jìn)方法通常常包含以下下內(nèi)容：（1）方針計(jì)劃劃；（2）管理項(xiàng)目目；（3）目標(biāo)；（4）定期報(bào)報(bào)告。６．掌握握有效地地推進(jìn)工工作的方方法66第二講實(shí)實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)管理技技能67★第1單元目目標(biāo)管管理：有有效目標(biāo)標(biāo)分解68案例:婚禮的WBSWBS——把主要的的可交付成成果分解成較較小的并并易于管管理的單單元，即即形成工工作分解解結(jié)構(gòu)（（WBS）。工具：工作分解解結(jié)構(gòu)（（WBS）WBS———WorkBreakdownStructure鏈接69工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體體系為主導(dǎo)，，以項(xiàng)目的技技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明明為依據(jù)，由由上而下，由由粗到細(xì)進(jìn)行行。新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局工藝流程設(shè)計(jì)工藝流程設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420運(yùn)往工地組裝部件測(cè)試建筑物1級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS?70WBS工作模式71目標(biāo)手段下級(jí)上級(jí)用“共同關(guān)注目標(biāo)標(biāo)和手段”代替“只談目標(biāo)不談?wù)勈侄巍盬BS工作模式:上下級(jí)溝通到到位72拒絕“領(lǐng)會(huì)管理法”中國(guó)的管理者者喜歡“領(lǐng)會(huì)會(huì)”——“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)講話話精神”“領(lǐng)領(lǐng)會(huì)會(huì)議精神神”、“領(lǐng)會(huì)會(huì)文件精神””.什么要“領(lǐng)會(huì)會(huì)”呢？說(shuō)清清楚一點(diǎn)不可可以嗎？為什什么非要說(shuō)得得模模糊糊、、模棱兩可——需要讓人去領(lǐng)領(lǐng)會(huì)？是為了了保住“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)范”，還還是喜歡“高高高在上”““耍威風(fēng)”呢呢？73紙上談兵：思思考的載體運(yùn)籌于帷幄之之中，決勝于于千里之外紙上談兵：書書面作業(yè)群體大腦活動(dòng)動(dòng)（工作＼思思考）的載體體74工作分解與有有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變變成簡(jiǎn)單：關(guān)關(guān)注少部分難難點(diǎn)2、與組織架構(gòu)構(gòu)對(duì)應(yīng)：目標(biāo)標(biāo)細(xì)化、責(zé)任任落實(shí)3、管理者駕馭馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)隊(duì)的方法和策策略——通過(guò)工作主導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、形成成影響力4、系統(tǒng)性、全全局性與細(xì)節(jié)節(jié)關(guān)注的完美美結(jié)合75個(gè)人能力與組組織能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何謂民主法制制更多見(jiàn)：PMTP-1-10-制度與稽核管管理－專題展開：流流程化+標(biāo)準(zhǔn)化觀念I(lǐng)nternet互聯(lián)網(wǎng)76到每個(gè)房間走走一趟：掃描工作的每每一個(gè)細(xì)項(xiàng)（（沿WBS）——借助經(jīng)驗(yàn)看到到問(wèn)題：?jiǎn)栴}題、風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)發(fā)現(xiàn)WBS與問(wèn)題發(fā)現(xiàn)：：理性之光掃描77任務(wù)WBS人員資金材料設(shè)備目標(biāo)手段資源計(jì)劃前的計(jì)劃劃：計(jì)劃=WBS+資源工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)計(jì)劃781、工作統(tǒng)籌性性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)標(biāo)：總目標(biāo)與與子目標(biāo)——切合組織架構(gòu)構(gòu)（大家的理理解）2、邏輯強(qiáng)勢(shì)、、精細(xì)化的WBS（完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處））3、語(yǔ)言表達(dá)、、溝通心態(tài)：：平和、良性性、人格脫落落；客觀、、平實(shí)、不產(chǎn)產(chǎn)生歧義4、包容、理解解：管理者、、主導(dǎo)者是大大人5、《人性的弱者〉〉》對(duì)人性弱點(diǎn)有有充分認(rèn)識(shí)協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面面）的修養(yǎng)79案例：如何做做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總總助協(xié)調(diào)五個(gè)個(gè)部門有人不不服1、獨(dú)立性：不不交叉各負(fù)其其責(zé)——沒(méi)有扯皮的空空間2、可交付成果果：書面可表表達(dá)、白紙黑黑字——沒(méi)有耍賴的余余地3、完整性：下下級(jí)目標(biāo)能有有效支持上級(jí)級(jí)目標(biāo)——相關(guān)工作都可可以分解落實(shí)實(shí)出去，結(jié)果果指日可待、、游刃有余80干練=全局性+細(xì)節(jié)性1、全局性+細(xì)節(jié)性——WBS2、經(jīng)驗(yàn)——通過(guò)經(jīng)驗(yàn)把WBS做好——干練：整體效效益最大化——所有最重要的的工作都在你你的掌握（控控）之中——不會(huì)因小失大大（小的可以以放棄）——練：簡(jiǎn)練——抓住重點(diǎn)81★第2單元部屬屬工作指導(dǎo)：：核心能力管理的焦點(diǎn)管理者核心能能力82教練式領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)◆指示多◆“一人救火”◆控制多◆距離管理◆要求多◆講求規(guī)范性◆關(guān)注事◆指導(dǎo)多◆培養(yǎng)“多人防火”◆信任多◆關(guān)系密切◆發(fā)掘多◆發(fā)掘可能性◆關(guān)注人教練式領(lǐng)導(dǎo)83Knowledge針對(duì)知識(shí)的教教練（培訓(xùn)））Attitude針對(duì)態(tài)度的教教練（勸導(dǎo)））Skill針對(duì)專項(xiàng)技巧巧的教練（訓(xùn)訓(xùn)練）Habit針對(duì)習(xí)慣的教教練（訓(xùn)導(dǎo)））Intigrid綜合性工作方方法的教練（（輔導(dǎo)）教練內(nèi)容體系系——KASHI卡氏模型841、勸導(dǎo)（（Attitude）——引導(dǎo)人們們?cè)敢庾鲎鼋叹毷筋I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的本本質(zhì)工作作：勸導(dǎo)——引導(dǎo)人們們?cè)敢庾鲎鲇?xùn)練——指導(dǎo)人們們?nèi)绾巫鲎霰说谩なゼ凇兜谖屙?xiàng)修修煉》一書中所所言：““領(lǐng)導(dǎo)是是教師，，不斷幫幫助人們們看清事事實(shí)，促促進(jìn)每個(gè)個(gè)人學(xué)習(xí)習(xí)。”85需要?jiǎng)駥?dǎo)導(dǎo)的例子子：違反員工工行為規(guī)規(guī)范：?jiǎn)T員工穿骯骯臟的工工作服來(lái)來(lái)上班。。工作不符符合標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：一個(gè)個(gè)收銀員員沒(méi)有對(duì)對(duì)會(huì)員說(shuō)說(shuō)服務(wù)用用語(yǔ)。預(yù)防的例例子：一一個(gè)將要要離職的的員工。。86勸導(dǎo)——需要改變變?nèi)藗児すぷ鲬B(tài)度度的時(shí)候候有時(shí)候，，你需要要改變?nèi)巳藗兊墓すぷ鲬B(tài)度度，才能能影響其其工作行行為。公司裁員員員工降職職降薪遲發(fā)工資資員工因?yàn)闉椴粷M意意而準(zhǔn)備備辭職員工長(zhǎng)期期得不到到升遷員工對(duì)工工作的安安排不滿滿員工對(duì)上上司不滿滿員工間發(fā)發(fā)生摩擦擦員工因遭遭受打擊擊而沮喪喪被提升的的員工感感到不安安員工在私私人問(wèn)題題上需要要支持員工經(jīng)常常遲到員工對(duì)新新工作感感到失望望員工不能能達(dá)到工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)員工對(duì)新新領(lǐng)導(dǎo)的的到來(lái)感感到不安安員工不停停地抱怨怨員工不遵遵守工作作規(guī)范87第一步：：陳述目目的——避免云山山霧罩，，勿令下下屬生疑疑猜測(cè)第二步：：描述問(wèn)問(wèn)題——在問(wèn)題沒(méi)沒(méi)有確定定之前，，先不要要作出判判斷例子：“我注意意到今天天是你這這一周以以來(lái)第三三次遲到到，前兩兩次是在在星期一一和星期期三，能不能告告訴我是是什么原原因？一一直以來(lái)來(lái)你的考考勤都非非常好，，最近是是不是發(fā)發(fā)生了什什么事？？”描述問(wèn)題題兩個(gè)技技巧：對(duì)對(duì)事不對(duì)對(duì)人，談?wù)勑袨椴徊徽剛€(gè)性性；采用用修正性性反饋，，避免單單純地批批評(píng)。有效勸導(dǎo)導(dǎo)六步驟驟88第三步：：積極聆聆聽通過(guò)不斷斷地詢問(wèn)問(wèn)來(lái)辨別別真假；；運(yùn)用身體體語(yǔ)言，，如點(diǎn)頭頭來(lái)表示示理解；；不急于打打斷對(duì)方方；鼓勵(lì)下屬屬談出原原因；告訴下屬屬，勸導(dǎo)不是是要求找找出誰(shuí)的的錯(cuò)，而而是讓未未來(lái)的工工作做得得更好。。89第四步：：同意問(wèn)問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)該通過(guò)過(guò)問(wèn)開放放式的問(wèn)問(wèn)題讓下屬自自己找到到問(wèn)題的的真正原原因，而不是是由領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者自己己直接指指出問(wèn)題題在哪里里。你可可以這樣樣問(wèn)：“你認(rèn)為為問(wèn)題的的真正原原因是什什么呢？？”勸導(dǎo)過(guò)程程中，下下屬應(yīng)該該是主角角，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要多多問(wèn)、少少說(shuō)、多多聽。讓員工自自己找到到問(wèn)題的的原因，，更有利利于問(wèn)題題的解決決。90第五步：：解決問(wèn)問(wèn)題讓員工自自己提出出解決問(wèn)問(wèn)題的辦辦法，使他對(duì)自自己的行行為做出出承諾，在工作作中更加加愿意去去解決問(wèn)問(wèn)題。第六步：：?jiǎn)T工總總結(jié)確認(rèn)雙方方的理解解是一致致的；避免遺忘忘的內(nèi)容容得不到到執(zhí)行。。必要時(shí)，，領(lǐng)導(dǎo)者者應(yīng)該對(duì)對(duì)員工的的合作表表示欣賞賞，同時(shí)時(shí)對(duì)于其其未來(lái)的的表現(xiàn)給給予關(guān)注注。913、訓(xùn)練（（Skill）——指導(dǎo)人們們?nèi)绾巫鲎?2訓(xùn)練——需要增強(qiáng)強(qiáng)人們工工作能力力的時(shí)候候有時(shí)候，，你需要要增強(qiáng)人人們的工工作能力力，以此此影響其其工作行行為。一名剛上班班的新員工工老員工面臨臨新的工作作崗位員工們不知知道自己的的工作不符符合標(biāo)準(zhǔn)解釋對(duì)工作作標(biāo)準(zhǔn)的期期望員工需要幫幫助來(lái)確定定事情的輕輕重緩急組織文化的的改變即將執(zhí)行的的新程序你新到一個(gè)個(gè)部門員工需要了了解前后手手的工作，，以便配合合一堂訓(xùn)練課課之后的后后續(xù)工作員工需要為為自己的下下一個(gè)職位位做準(zhǔn)備員工希望成成為一名頂頂尖的技術(shù)術(shù)能手93方法說(shuō)明1我示范、你觀察1、從觀看我的示范開始，盡力讓下屬看完整個(gè)工作的過(guò)程。2、示范之前先說(shuō)明，遵照整體、步驟、重點(diǎn)、提問(wèn)的順序，結(jié)合當(dāng)下發(fā)生的問(wèn)題。3、當(dāng)下屬看見(jiàn)任務(wù)被正確、有效、完整地完成時(shí)，他們就會(huì)有典范，去“克隆”。2我指導(dǎo)，你試做1、先給下屬做一些基本要領(lǐng)的講解2、給下屬一些鼓勵(lì)：下屬要做新的嘗試，總會(huì)有很大的心理壓力，總是怕新的方式風(fēng)險(xiǎn)太大，總傾向于用保守的、穩(wěn)妥的、過(guò)去的方式。3、及時(shí)總結(jié)和反饋試做后，如果效果良好，必然會(huì)增強(qiáng)下屬接受教練的熱情和信心；不盡如人意，及時(shí)尋找原因，及時(shí)解決問(wèn)題。94方法說(shuō)明3你試做，我指導(dǎo)1、互換位置：按照示范的步驟，由下屬模仿試做。2、花時(shí)間解釋每一步驟：如何做？為什么？3、鼓勵(lì)每一點(diǎn)進(jìn)步4、一旦下屬受挫停止嘗試，請(qǐng)他解釋原因。如有必要重新示范。缺點(diǎn)：比較關(guān)注下屬的不足之處，很容易成為指手畫腳，時(shí)間長(zhǎng)了下屬反感。優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，力度大。4你匯報(bào)，我跟蹤由下屬向經(jīng)理匯報(bào)自己的改進(jìn)計(jì)劃，經(jīng)理不指導(dǎo)，而是把自己放在觀察者的位置上，跟蹤下屬的工作狀況，對(duì)下屬的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)估并將評(píng)估結(jié)果反饋給下屬。◆自我啟發(fā)，自己制訂改進(jìn)方案。◆讓下屬定期匯報(bào)采用這種新方法的效果和體會(huì)。◆跟蹤主要是采用觀察、報(bào)告、報(bào)表、協(xié)同工作等方式進(jìn)行的?！艏蟹答仯菏紫茸屜聦僮约赫劜捎眠@種新方法的體會(huì)，然后由經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估，最后再提供建議。95第一步：準(zhǔn)準(zhǔn)備訓(xùn)練員自我我準(zhǔn)備。時(shí)間、地點(diǎn)點(diǎn)、設(shè)備的的準(zhǔn)備。資料準(zhǔn)備員工準(zhǔn)備第二步：呈呈現(xiàn)通常會(huì)把培培訓(xùn)內(nèi)容分解為幾個(gè)個(gè)部分，把實(shí)際的的操作過(guò)程程分解為幾幾個(gè)步驟，，并示范給參訓(xùn)訓(xùn)的員工。呈現(xiàn)時(shí)最最重要的是是強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。。而不是速速度，要讓學(xué)員員看清楚每每個(gè)步驟，，就像電視視畫面中的的慢鏡頭一一樣。訓(xùn)練四步法法96第三步：試試做試做的時(shí)候候鼓勵(lì)學(xué)員提提問(wèn)，同時(shí)注意意對(duì)員工的的表現(xiàn)及時(shí)時(shí)給予反饋饋。對(duì)于員員工正確的的表現(xiàn)予以正面認(rèn)認(rèn)知，以增強(qiáng)員員工的信心心；一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，，隨時(shí)糾正，必要時(shí)重重新示范。。第四步：追追蹤追蹤有兩種種方式：一一種是告知員工將將要檢查他他的學(xué)習(xí)成果果；另一種種是不事先先通知，而而在一旁觀察他的操操作情況。974、訓(xùn)導(dǎo)（Habit）——如何處理員員工違規(guī)出勤情況曠工；遲到；濫用病假工作行為不服從（領(lǐng)導(dǎo)）；未使用安全設(shè)施；酗酒或吸毒不誠(chéng)實(shí)偷竊；欺騙上級(jí)；在求職申請(qǐng)中偽造信息外部活動(dòng)為組織的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作；犯罪活動(dòng)；參與未經(jīng)批準(zhǔn)的罷工活動(dòng)。訓(xùn)導(dǎo)問(wèn)題的的類型與范范例98責(zé)備訓(xùn)導(dǎo)發(fā)泄糾纏過(guò)去權(quán)威的展示追究責(zé)任感情色彩期許期望未來(lái)合作與溝通認(rèn)識(shí)問(wèn)題就事論事從責(zé)備到訓(xùn)訓(xùn)導(dǎo)你感覺(jué)自己己被冒犯了了嗎？991以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工不要以開玩笑或聊家常的方式來(lái)減弱緊張的壓力。2具體指明問(wèn)題所在出示違規(guī)發(fā)生的日期、時(shí)間、地點(diǎn)、參與者及其他任何環(huán)境因素。要確保使用準(zhǔn)確的語(yǔ)言界定過(guò)失，你要表達(dá)的并不是逾越規(guī)則這件事本身，而是違規(guī)對(duì)工作集體績(jī)效所造成的影響。以解釋這一行為不應(yīng)再度發(fā)生的原因。3使討論不針對(duì)具體人批評(píng)應(yīng)指向員工的行為而不是人格特征。比如，一名員工多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)該怪此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。訓(xùn)導(dǎo)要點(diǎn)1004允許員工陳述自己的看法如果你與員工的觀點(diǎn)差異極大，恐怕你需要做進(jìn)一步的調(diào)查。5保持對(duì)討論的控制訓(xùn)導(dǎo)的定義指出，對(duì)員工的訓(xùn)導(dǎo)是權(quán)力基礎(chǔ)下的活動(dòng)。要想鞏固組織準(zhǔn)則和規(guī)程就必須進(jìn)行控制。讓員工從自己的角度陳述所發(fā)生的事情，抓住事實(shí)真相，但不要讓他們干擾你或使你偏離目標(biāo)。6對(duì)今后如何防犯錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)包括對(duì)改正錯(cuò)誤的指導(dǎo)。101有效訓(xùn)導(dǎo)原原則——熱爐規(guī)則1即時(shí)性一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，應(yīng)盡可能迅速地開始訓(xùn)導(dǎo)工作，公平而客觀地處理不應(yīng)由于權(quán)宜之計(jì)而打折扣。2事先警告如果員工得到了明確地警告哪些違規(guī)行為會(huì)招致懲罰，并且知道會(huì)有什么樣的懲罰時(shí)，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是公正的。3一致性如果你以下不一致的方式處理違規(guī)，則會(huì)喪失規(guī)章制度的效力。4不針對(duì)具體人處罰應(yīng)該與特定的過(guò)錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說(shuō)，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)該指向員工所做的行為而不是員工自身，你所處罰的是違反規(guī)章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了處罰，你必須盡一切努力忘記這次事件，并盡可能像違規(guī)之前那樣對(duì)待該員工。102不得已的事事情——如何懲戒員員工1、事先要讓讓員工清楚楚知道你的的要求2、就事論事事，不要涉涉及個(gè)人隱隱私3、具體指出出錯(cuò)誤所在在4、讓員工感感到你的難難受5、讓員工明明白你對(duì)他他的器重6、避免翻老老賬7、鼓勵(lì)員工工改正錯(cuò)誤誤，繼續(xù)前前進(jìn)1035、輔導(dǎo)（Intigrid）—手把手教導(dǎo)導(dǎo)方式104C5教練法序號(hào)方法說(shuō)明1激發(fā)意愿有意識(shí)地培養(yǎng)相互之間的信任和理解，建立相應(yīng)的承諾和聯(lián)盟，強(qiáng)化員工進(jìn)行學(xué)習(xí)。塑造學(xué)習(xí)的環(huán)境，員工之間互相幫助，發(fā)揮伙伴之間相互鼓勵(lì)、相互支持的作風(fēng)。2確定問(wèn)題點(diǎn)問(wèn)題診斷：發(fā)現(xiàn)不足，找到問(wèn)題點(diǎn)，分析原因，找到突破口；盡可能多地列出存在的不足，從眾多可能的對(duì)策事項(xiàng)中選擇容易見(jiàn)效的項(xiàng)目?jī)?yōu)先納入計(jì)劃——切忌貪大求全，對(duì)下屬恨鐵不成鋼，搞得下屬手足無(wú)措。教練容易犯的最大錯(cuò)誤就是對(duì)所有人員一視同仁。注意：教練下屬是為了提升下屬的工作業(yè)績(jī)。教練與脫產(chǎn)培訓(xùn)不同，甚至相反：只考慮個(gè)別的、單個(gè)人的需求，不考慮共同的需求。105序號(hào)方法說(shuō)明3制定行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容：輔導(dǎo)問(wèn)題點(diǎn)；輔導(dǎo)的時(shí)間；輔導(dǎo)的方式；輔導(dǎo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)；輔導(dǎo)需要的資源；輔導(dǎo)的檢查人員和檢查時(shí)間4執(zhí)行計(jì)劃運(yùn)用輔導(dǎo)技巧，包括：正面的輔導(dǎo)的反饋；提問(wèn)的技巧，還有一種很重要的輔導(dǎo)技巧就是運(yùn)用負(fù)面效應(yīng)，把不好的地方先展示給大家看，讓大家產(chǎn)生警戒心理并主動(dòng)要求好好學(xué)習(xí)。行動(dòng)中改變：行動(dòng)→總結(jié)→行動(dòng)→總結(jié)，反復(fù)間隔重復(fù)。5評(píng)估、認(rèn)可在職輔導(dǎo)是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。事先約定的獎(jiǎng)罰機(jī)制必須要兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。106GAPS法——讓下屬識(shí)別別“差距””目標(biāo)（Goals）此人的目標(biāo)是什么？?jī)r(jià)值觀是什么？——要了解一個(gè)人的目標(biāo)，需要了解他在工作和生活中什么是重要的，為什么這些東西是重要的，工作在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)中有什么樣的作用。能力（Abilities）此人具備什么能力？缺少什么能力？此人哪里是成功的？使他成功的能力是哪些？如何強(qiáng)化這些優(yōu)勢(shì)？看法（Perceptions）別人對(duì)此人的看法是什么？標(biāo)準(zhǔn)（Standards）組織、別人的期望是什么？標(biāo)準(zhǔn)是公司和其他人的期望，直接上司對(duì)下屬的期望尤為重要。107★第3單元下下屬激勵(lì)：：工作要有有標(biāo)準(zhǔn)電腦因?yàn)楹蠛笈_(tái)的0、1編碼得以實(shí)實(shí)現(xiàn)前臺(tái)屏屏幕上多姿姿多彩的色色彩畫面、、故事情節(jié)節(jié)。企業(yè)因?yàn)楣芄芾碚叩?、1編碼得以實(shí)實(shí)現(xiàn)積極高高效的企業(yè)業(yè)文化、團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神。。工作要有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)聚焦業(yè)績(jī)108民營(yíng)企業(yè)：：低能高聘聘？——用人一技之之長(zhǎng)最合算算能力愿力績(jī)效==愿力X能力1、激勵(lì)勵(lì)的必要性性：愿力與與能力109能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性業(yè)績(jī)=愿力X能力——愿力需要調(diào)調(diào)動(dòng)110當(dāng)行為的結(jié)結(jié)果對(duì)他有有利時(shí)，這這種行為就就會(huì)重復(fù)出出現(xiàn)；當(dāng)行行為的結(jié)果果對(duì)他不利利時(shí)，這種種行為就會(huì)會(huì)減弱或消消失。要針對(duì)強(qiáng)化化對(duì)象的不不同需要采采取不同的的強(qiáng)化措施施。小步子前進(jìn)進(jìn)，分階段段設(shè)立目標(biāo)標(biāo)，及時(shí)給給予強(qiáng)化。。及時(shí)反饋。。原則強(qiáng)化理論111激勵(lì)即時(shí)只有即時(shí)、、馬上、當(dāng)當(dāng)時(shí)的激勵(lì)勵(lì)、時(shí)間上上的前后緊緊隨關(guān)系，，才能突現(xiàn)現(xiàn)出“行為為與回報(bào)””、“付出出與獲得””之間的因因果關(guān)系，，從而以實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)其行行為的強(qiáng)化化、達(dá)到其其行為重復(fù)復(fù)出現(xiàn)、愿愿意付出的的效果。112全員激勵(lì)——針對(duì)每個(gè)人人的進(jìn)步展展開誤區(qū)：好處處總是那幾幾個(gè)人的有的企業(yè)在在進(jìn)行激勵(lì)勵(lì)時(shí)，總是是局限在那那幾位優(yōu)秀秀員工身