后備人才培養(yǎng)方案

感謝您的閱讀，希望能幫助到您。感謝您的閱讀，希望能幫助到您。感謝您的閱讀，希望能幫助到您。感謝您的閱讀，希望能幫助到您。后備人才培養(yǎng)方案導(dǎo)讀：本文是關(guān)于后備人才培養(yǎng)方案，希望能幫助到您！后備人才培養(yǎng)方案（一）一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規(guī)模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導(dǎo)致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。另一方面，在企業(yè)的內(nèi)部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視，極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養(yǎng)機制方面存在如下問題。首先，企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究“人情關(guān)系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維，也導(dǎo)致不少員工缺乏動力、不思進取。第二，缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。第三，如今科技信息發(fā)達，職場生力軍多為80后、90后大學(xué)畢業(yè)生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業(yè)人才流失，后備人才培養(yǎng)不足，則會出現(xiàn)人才青黃不接，甚至出現(xiàn)人才危機。所以，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。二、如何留住后備人才后備人才問題是當(dāng)今企業(yè)面對市場競爭與未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才，是這個問題的癥結(jié)所在。企業(yè)要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制。1、招聘遵循“最適合”原則在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求，只有適合本企業(yè)、本崗位的人才，企業(yè)才應(yīng)該聘用。2、良好的工作環(huán)境感謝您的閱讀，希望能幫助到您。良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。3、適度的成就感企業(yè)要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優(yōu)異的員工應(yīng)有的收獲與報酬。4、知人善用給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ)，就不必擔(dān)心員工會離開了。提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。三、后備人才培養(yǎng)模式企業(yè)后備人才包括管理型與技術(shù)型兩大類，其培養(yǎng)模式也不盡相同。1、管理型后備人才的培養(yǎng)機制（1）管理培訓(xùn)生計劃。是企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統(tǒng)的、專門的培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等培養(yǎng)措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì)，并逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承擔(dān)管理職責(zé)。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。（2）企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”，是企業(yè)通過內(nèi)部人才評價與篩選確定、并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工，對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上進感謝您的閱讀，希望能幫助到您。行培訓(xùn)與開發(fā)，通過內(nèi)部晉升的方式，安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。（3）人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，為這些后備人才提供學(xué)習(xí)的機會，加速后備人才的成長速度。通過設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養(yǎng)計劃。2、技術(shù)型后備人才的培養(yǎng)機制（1）崗位技能培訓(xùn)。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個階段。崗前培訓(xùn)可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓(xùn)主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)知識和實踐知識。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)則是當(dāng)員工進行內(nèi)部調(diào)動時，為適應(yīng)新工作崗位而進行的培訓(xùn)，以補充新知識、新技術(shù)、新能力。（2）專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。要制定規(guī)劃，對年輕的技術(shù)人員通過培訓(xùn)給其以深入基層的機會，學(xué)習(xí)一些與未來技術(shù)開發(fā)工作相關(guān)的基本技能；對于中老年技術(shù)人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創(chuàng)新的活力。（3）建立技能鑒定制度。隨著培訓(xùn)機制的逐步建立，高技能人才技術(shù)鑒定制度也應(yīng)建立起來。有關(guān)鑒定內(nèi)容、工種對象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認定、約束機制等也都應(yīng)隨之完善、補充或修訂，實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教感謝您的閱讀，希望能幫助到您。感謝您的閱讀，希望能幫助到您。育。四、后備人才培養(yǎng)計劃的建議1、建立人才發(fā)展通道企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。通常，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和技術(shù)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。2、完善人才選拔機制明確的選拔標準，包括企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡等）、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。3、完善培養(yǎng)管理機制選擇合適合理的培養(yǎng)方法，包括培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作，對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。4、完善人才退出機制為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)，應(yīng)建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)感謝您的閱讀，希望能幫助到您。內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。一方面，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機制，以此充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。后備人才培養(yǎng)方案（二）一、培養(yǎng)原則1、人力資源部制定后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產(chǎn)技術(shù)類人才的雙通道培養(yǎng)模式，體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。（1）管理通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓(xùn)合格并在崗位見習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習(xí)期上崗，未見習(xí)的，需經(jīng)過見習(xí)期（3-6個月）考核。（2）生產(chǎn)技術(shù)通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃，培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習(xí)期后即可上崗。2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。二、培養(yǎng)體系（一）建立以教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。（二）具體培養(yǎng)方式1、教育培訓(xùn)（1）課程研修：公司安排或個人選擇外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會。外訓(xùn)驗收：提交書面“培訓(xùn)總結(jié)”或結(jié)業(yè)證，考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)知識在實際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。主要是通過內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。（2）學(xué)歷提升：個人選擇申請參加公司外的學(xué)歷提升。學(xué)歷驗收：提交畢業(yè)證書或結(jié)業(yè)證。（3）外部考察：根據(jù)工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。學(xué)習(xí)驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(xùn)（培訓(xùn)次數(shù)），以及所學(xué)知識在實際中應(yīng)用程度（質(zhì)量考核）。以此增強對標桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長后備人才見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。2、個人提高（1）交流研討：公司安排或個人選擇學(xué)習(xí)驗收：提交研討報告發(fā)掘內(nèi)外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標以開拓思感謝您的閱讀，希望能幫助到您。維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，通過團隊建設(shè)活動等管理主體研討進行經(jīng)驗交流與分享。（2）書籍閱讀：個人選擇對崗位有幫助的書籍學(xué)習(xí)驗收：提交讀書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。（3）資格認證：個人選擇參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認證。學(xué)習(xí)驗收：提交資格證書3、導(dǎo)師輔導(dǎo)（1）一對一導(dǎo)師輔導(dǎo)：公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導(dǎo)人。學(xué)習(xí)驗收：提交導(dǎo)師輔導(dǎo)紀錄（2）高層對話：公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業(yè)談話。學(xué)習(xí)驗收：學(xué)習(xí)心得4、行動學(xué)習(xí)（1）項目歷練：公司安排后備梯隊人才主導(dǎo)相關(guān)工作項目（一年至少兩次）學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結(jié)合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學(xué)習(xí)效果。（2）代理測試：公司安排后備梯隊人才暫時全權(quán)代理計劃培感謝您的閱讀，希望能幫助到您。感謝您的閱讀，希望能幫助到您。感謝您的閱讀，希望能幫助到您。感謝您的閱讀，希望能幫助到您。養(yǎng)崗位職務(wù)。學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)代理期間不少于三次。（3）見習(xí)培養(yǎng)：公司安排或個人選擇，作為本系統(tǒng)部門或高管領(lǐng)導(dǎo)助理形式見習(xí)。學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表。在見習(xí)期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養(yǎng)深化梯隊人才業(yè)務(wù)能力、管理能力。原則上一般基層晉主管見習(xí)期3個月，主管晉中層見習(xí)期6個月或1年為佳，具體見習(xí)時間根據(jù)實際情況確定。（4）跨專業(yè)實踐：公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎(chǔ)上，可以采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。學(xué)習(xí)驗收：提交報告、心得、案例或考核表三、培養(yǎng)內(nèi)容（一）公司安排（共性需求）：管理基礎(chǔ)知識+管理技能（自我管理/管理他人/團隊管理等）。個人選擇（個性需求）：業(yè)務(wù)能力短板+管理實務(wù)操作（項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等）。社會組織：專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、院校組織的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)主題培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。（二）培訓(xùn)課程設(shè)置1、角色認知（1）管理者角色、地位與責(zé)任（2）管理人員素質(zhì)要求2、管理技能（1）團隊建設(shè)與管理（2）企業(yè)目標與達成計劃；（3）溝通與協(xié)調(diào)（跨部門溝通與合作）（4）培訓(xùn)與激勵（指導(dǎo)培養(yǎng)下屬）（5）績效管理（6）安全管理（7）工作調(diào)配（8）如何改進員工工作表現(xiàn)3、管理實務(wù)（1）生產(chǎn)計劃的編制與控制（2）成本控制、質(zhì)量管理（3）設(shè)備管理、物料管理（4）定編定員管理（5）工序管理四、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)計劃安排略五、過程管控（一）溝通機制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題，解除其后顧之憂；感謝您的閱讀，希望能幫助到您。（二）反饋機制：及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；（三）考核機制：實施階段性考核，對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。六、培養(yǎng)考核（一）考核指標：專業(yè)知識（50%權(quán)重）、工作能力（30%權(quán)重）、職業(yè)素質(zhì)（20%權(quán)重）。詳見《后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表》；（二）考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容，每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評估、考察報告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管；（三）考核結(jié)果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格；（四）每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標，每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時做出方案調(diào)整。后備人才培養(yǎng)方案（三）一、資格條件（一）認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好感謝您的閱讀，希望能幫助到您。的個人品質(zhì)和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，具備持續(xù)的自學(xué)能力。（三）具有較強的溝通和語言表達能力。（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作能力。（五）大專（含）以上學(xué)歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。二、后備人才的申報與選拔程序各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。（一）申報申報人填寫《后備人才申報表》（附后），通過以下方式上報綜合管理部：1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。3、公司提名。㈡選拔入庫綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測感謝您的閱讀，希望能幫助到您。試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設(shè)定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖?quán)平均。1、專業(yè)英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。2、價值觀念及綜合素質(zhì)測試：主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或?qū)懽鳌?、業(yè)務(wù)知識測試：4、面試：由公司領(lǐng)導(dǎo)、綜合管理部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領(lǐng)導(dǎo)小組討論形式，側(cè)重思維、表達能力的測試。三、后備人才的培養(yǎng)后備人才的培養(yǎng)有基礎(chǔ)培訓(xùn)、輪崗實習(xí)、內(nèi)部兼職和掛職鍛煉四種方式。㈠基礎(chǔ)培訓(xùn)1、培養(yǎng)主題：企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。2、培養(yǎng)方式：參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓(xùn)；參加公司安排的外部培訓(xùn)。3、培養(yǎng)目標：使后備人才熟悉業(yè)務(wù)知識、管理工具、管理方等。㈡輪崗學(xué)習(xí)1、培養(yǎng)主題：業(yè)務(wù)流程、實際技能的掌握和應(yīng)用2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門進行工作學(xué)習(xí)，了解感謝您的閱讀，希望能幫助到您。該部門實際情況。重點了解各崗位業(yè)務(wù)知識、工作流程、相關(guān)規(guī)章制度等內(nèi)容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結(jié)束，后備人才需在一個月內(nèi)上交輪崗實習(xí)報告，報告應(yīng)注重實效，達到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的?？己藞蟾嬗稍摬块T經(jīng)理初評打分、綜合管理部經(jīng)理復(fù)核評分，兩者按6：4比例權(quán)重后得出實習(xí)報告最終成績。實習(xí)報告成績將作為輪崗實習(xí)工作的主要考核依據(jù)。㈢內(nèi)部兼職培養(yǎng)主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力。培養(yǎng)方式：兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、協(xié)助為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提出相關(guān)意見和建議，并承擔(dān)相關(guān)工作，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)管理。㈣掛職鍛煉1、培養(yǎng)主題：綜合技能的全面鍛煉和提升2、培養(yǎng)方式：將后備人才安排到各部門相應(yīng)崗位上掛職，由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應(yīng)低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養(yǎng)后備人才，不作為公司正式的編制。四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤㈠后備人才考核1、后備人才考核、淘汰周期為2年。2、考核包括培訓(xùn)考核、崗位考核、能力測試3大部分。其中：培訓(xùn)考核指每次培訓(xùn)結(jié)束后，由培訓(xùn)組織單位組織各感謝您的閱讀，希望能幫助到您。種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰