管理學(xué)原理(二)

管理學(xué)原理授課教師：王世權(quán)教授博士研究生導(dǎo)師單元三管理職能

——體會管理何謂領(lǐng)導(dǎo)？思維速度風(fēng)格一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者對于這個組織來說到底意味著什么呢？一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子故而，拿破侖說：

德國動物學(xué)家霍斯特——鰷魚因個體弱小常群居——以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)——控制行為的部分割除——行動發(fā)生紊亂——其他鰷魚卻仍盲目追隨！【鰷魚效應(yīng)】【鰷魚效應(yīng)】說明

下屬的悲劇往往是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的，失敗的領(lǐng)導(dǎo)者用自己的失敗掩蓋了他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的全部業(yè)績和努力。領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者）的七大不同科學(xué)性與與藝術(shù)性權(quán)力類型制度權(quán)

是組織賦予，人們迫于習(xí)慣和壓力不得不服從強(qiáng)制：能給人們帶來愉快和不愉快后果的權(quán)力獎賞：能給人們帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力是由于距離權(quán)利中心比較近或被人們信仰崇拜而產(chǎn)生。個人影響權(quán)李蓮英魏忠賢上海第一密：秦裕河北第一密：李真

香港藝人劉德華在海南三亞參加“愛心呵護(hù)陽光行動”愛心大使奧運(yùn)火炬義拍活動，拍得人民幣190萬元，拍賣所得將被用于四川地震災(zāi)區(qū)教育事業(yè)。音響由于具有某種特殊知識和技能而擁有的權(quán)力

羅森塔爾試驗(yàn)——“權(quán)威性謊言”專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)國內(nèi)外公眾對專家權(quán)的態(tài)度國外：充分肯定專家的意見

推薦留學(xué)生、簽證的辦理國內(nèi)：專家權(quán)威正逐漸喪失各類聽證會（決策者的工具）胡說八道（調(diào)查研究缺乏起碼的常識）北大教授孫東東公開發(fā)表“老上訪專業(yè)戶，至少百分之九十九以上精神有問題”不負(fù)責(zé)任的專家言論《通用規(guī)范漢字表》專家委員會的專家建議為“漢字整容”不負(fù)責(zé)任的專家言論網(wǎng)友自創(chuàng)字體來形容這些專家中國改革利益受損最大的是干部不負(fù)責(zé)任的專家言論不負(fù)責(zé)任的專家言論中國的貧富差距還不夠大，只有拉大差距，社會才能進(jìn)步。我建議取消所謂的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險等等福利，目的是保持大家的工作熱情和能力。領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力管理管理力領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者≌≌個人影響權(quán)制度權(quán)如何快速判斷一個領(lǐng)導(dǎo)者？你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒人追隨？！如何快速判斷一個領(lǐng)導(dǎo)者？

云如果沒有風(fēng)，哪能云游四海？魚如果沒有水，哪能自由自在？

拿破侖如果沒有跟隨者，他只不過是一介懷抱雄心壯志的匹夫！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無人追隨的人，只是散步而已！“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。

最好的領(lǐng)導(dǎo)者（或統(tǒng)治者），人們并不知道他的存在；其次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們親近他并且稱贊他；再次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們畏懼他；更次的領(lǐng)導(dǎo)者，人們輕蔑他。老子的領(lǐng)導(dǎo)觀翻譯成白話文就是根據(jù)老子的領(lǐng)導(dǎo)觀可將領(lǐng)導(dǎo)細(xì)分五個層級無為而治培養(yǎng)提拔組織貢獻(xiàn)對下屬好非聽不可卓越立人型生產(chǎn)型認(rèn)同型職位型第一層次：職位型領(lǐng)導(dǎo)◆通常是由于指派而獲得◆大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做職位型領(lǐng)導(dǎo)常步入的行為誤區(qū)◆常常低估他人的價值（不相信員工，將員工視為麻煩，零件，認(rèn)為員工不能，不會）◆依賴于政治手段（控制，拉幫結(jié)派）◆將權(quán)力置于責(zé)任至上，努力使自己看起來很重要；提出反對意見，設(shè)置執(zhí)行障礙?！魧⒙毼蛔鳛閱T工服從自己的最大籌碼職位型領(lǐng)導(dǎo)在第一層次上贏得認(rèn)可的原則◆領(lǐng)航原則：誰都可以掌舵，但唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能設(shè)定航線◆蓋子原則：領(lǐng)導(dǎo)能力決定一個人行事成效◆過程原則：領(lǐng)導(dǎo)能力來自日積月累，并非一日之功？良好的工作態(tài)度認(rèn)真對待每一份工作；樹立責(zé)任心；態(tài)度比能力更為重要。將本職工作做到十分出色多盡責(zé)，少交差

交差僅限于按上司交代或者崗位職責(zé)要緊的內(nèi)容做出表面行為。盡責(zé)是從實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)的角度去做事情。木匠與房屋上司給你布置任務(wù)，你是否因?yàn)樵诿τ谄渌聞?wù)而消極應(yīng)付？你有沒有因?yàn)殡S便應(yīng)付工作而遭受自食其果的經(jīng)歷？態(tài)度決定高度，態(tài)度決定一切如果將英語26個字母由A到Z分別編上1到26的分?jǐn)?shù)。你的知識(KNOWLEDGE)只能得到1+14+15+23+12+5+4+7+5=96分；你努力工作(HARDWORK)也只能得到8+1+18+4+23+15+18+11=98分；你的態(tài)度(ATTITUDE)能得到1+20+20+9+20+21+4+5=100分。只為成功找方法，不為失敗找理由

國學(xué)大師季羨林的成功公式：成功＝勤奮＋天資＋機(jī)遇；愛因斯坦的成功公式：成功＝艱苦的工作＋會休息＋少說廢話；《哈利·波特》的作者羅琳的成功公式：成功＝想法＋堅(jiān)持。成功者的態(tài)度——不找任何借口！想做一件事總有理由，不想做一件事總是借口

一筆四條直線可能否？一筆三條直線可能否？水不可能倒流太陽不可能從西邊出來一切皆有可能--liNing沒有什么不可能--adidas不是不可能，只是暫時沒有找到方法。樂觀者在困難中看到機(jī)會；悲觀者在機(jī)會中看到苦難。理想的路總是為有信心的人預(yù)備著?！罴握\有計(jì)劃-沒行動=零，有機(jī)會-沒抓住=零，有落實(shí)-沒完成=零；有價值-沒體現(xiàn)=零有進(jìn)步-沒耐心=零，有任務(wù)-沒溝通=零；有能力-沒發(fā)揮=零，有創(chuàng)造-沒推銷=零，有知識-沒應(yīng)用=零；有目標(biāo)-沒膽量=零，有付出-沒效益=零，有原則-沒堅(jiān)持=零；有意志-沒持久=零，有熱情-沒定力=零。

職位型領(lǐng)導(dǎo)邁向第二層次的最佳行為◆不再依靠職位強(qiáng)迫別人◆離開你高高在上的職位，深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神◆以坦誠精神、透明度，得到別人認(rèn)可◆用授權(quán)來換取前進(jìn)何謂授權(quán)：

授權(quán)實(shí)質(zhì)上是將權(quán)力分派給其他人以完成特定活動的過程，它允許下屬作出決策。也就是說，將決策權(quán)力從組織中的一個層級移交至另一個層級。知道“是什么”只意味旅程剛走半程，另一半路則是知道“不是什么”。把任務(wù)推給下屬，卻并未清楚闡明下屬應(yīng)該做的具體工作，沒有對下屬自主決策的范圍作出明確的界定，沒有限定任務(wù)完成時限要求，更沒有事先確定績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。授權(quán)不是棄權(quán)許多失敗的“授權(quán)者”所做的，并非“授權(quán)”，而是“棄權(quán)”。

授權(quán)可以帶來工作實(shí)質(zhì)內(nèi)容的拓展，而作為管理人員，你對所有的工作都負(fù)有同樣的責(zé)任。授權(quán)不是授責(zé)

代理職務(wù)是在某一特殊時期，依法或受命代替某人執(zhí)行其任務(wù)，在這個代理期間之間，代理者相當(dāng)于被代理者的職位，是平級關(guān)系，而不是授權(quán)關(guān)系。授權(quán)不是代理職務(wù)

授權(quán)是不同于助理、秘書甚至幕僚工作的一種高難度管理手段。助理或秘書只是幫助主管工作，沒有承擔(dān)責(zé)任，而如是被授權(quán)者則應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。授權(quán)不是助理或秘書職務(wù)

分工是一個集體、組織、團(tuán)體內(nèi)，由各個成員按其分工各負(fù)其責(zé)，彼此間無隸屬關(guān)系，而授權(quán)者和被授權(quán)者有上、下之間的監(jiān)督和報告關(guān)系。授權(quán)不是分工

歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即使小事亦要請示最高當(dāng)局，致使擁有20萬軍隊(duì)的印加帝國后來被西班牙征服者比查羅的168人分譴隊(duì)打敗。印加效應(yīng)授權(quán)可以提高效率，確保組織的靈活機(jī)動性。授權(quán)可以激勵下屬，培養(yǎng)下屬

諸葛亮一貫親力親為、沒有培養(yǎng)出治理蜀國的優(yōu)秀接班人隊(duì)伍。蜀中無大將，廖化當(dāng)先鋒

授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理更重要的決策問題。有些領(lǐng)導(dǎo)往往只相信自己，事事插手。

閑可釣魚與無暇吃魚授權(quán)可以使領(lǐng)導(dǎo)者分身有術(shù)，做更重要的事兒如何授權(quán)呢？我們的建議是：抓大放小，抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者必須防止那種“事無巨細(xì)、親歷親為”的現(xiàn)象少管小事多管大事少管閑事多管正事少管近事多管遠(yuǎn)事

管理上的三多三少為員工授能

授能就是創(chuàng)造一個能培養(yǎng)和發(fā)揮人們自身蘊(yùn)藏的創(chuàng)造性，天資和潛能的環(huán)境。沒有適合的環(huán)境，就不能期待人有最佳發(fā)揮，最大貢獻(xiàn)。授能的領(lǐng)導(dǎo)者回答以下問題：如何培育一個讓人自覺投入，能有最佳發(fā)揮的環(huán)境？每人有多少責(zé)任和權(quán)力？做什么？如何做？有什么資源和責(zé)任？為什么做？授人以魚VS授人以漁注意員工成熟度針對不同的員工成熟度采取差異化的授權(quán)方式。指派式：明確地向下屬規(guī)定任務(wù)和工作規(guī)程。告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干

適用于低成熟度的情況下屬既不愿意也不能夠負(fù)擔(dān)工作責(zé)任批準(zhǔn)式：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以雙向溝通信息的方式直接進(jìn)行指導(dǎo)，同時從心理上增加他們的意愿和熱情。較不成熟的情況下屬愿意擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝任。把關(guān)式：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過雙向溝通和悉心傾聽的方式和下屬進(jìn)行信息交流，支持下屬發(fā)揮他們的能力。

適用于比較成熟的情況下屬能夠勝任工作，但卻不滿意領(lǐng)導(dǎo)有過多的指示和約束。委派式：領(lǐng)導(dǎo)可賦予下屬權(quán)力，讓下屬“自行其是”，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督的作用。

適用于高度成熟的情況下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)責(zé)任確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層

請仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問題時尊重第一直覺，不要跳過任何問題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層我清楚處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分，并將其作為自身工作的重要部分我充滿了深入學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的愿望，希望自己成為一名更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者我對自身工作的評價是依據(jù)所完成的工作，而極少關(guān)心自己的晉升之路或者想要得到的職位我基本的目標(biāo)之一是幫助為我工作的員工大多數(shù)人覺得和我一起工作很輕松確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層我不必提醒為我工作的員工我是他們的領(lǐng)導(dǎo)者我把每一個為我工作的員工視為獨(dú)立個體，不僅僅是根據(jù)他們的作用或者角色來做評價大多數(shù)時候，我非常期盼著去工作我將當(dāng)下職位看作是進(jìn)步機(jī)會，而非控制的“地盤”為我工作的員工愿意做出更多自身職責(zé)外的工作確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第一層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之，則尚未達(dá)到。第二層次：認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨你是因?yàn)槟銓λ麄兒芎谩糁埸c(diǎn)置于了解員工，并注重探尋相處之道◆領(lǐng)導(dǎo)者不一定需要知道所有的答案，要把那些知你所不知的人吸引過來。認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)常步入的行為誤區(qū)◆背負(fù)人際關(guān)系壓力，讓所有人都滿意=沒有人滿意◆讓亟待成功者（結(jié)果導(dǎo)向的人）失望，因?yàn)榻⑷穗H關(guān)系需要時間。◆被人利用，利用關(guān)系為己謀利經(jīng)常遇到四種人◆利用者：借助你的影響力實(shí)現(xiàn)個人收益最大化◆建設(shè)者：從積極方面利用關(guān)系的人，有利于自己也有利于你◆老滑頭：依靠你的關(guān)系，卻從不肯付出◆真朋友：享受與你良好關(guān)系的人，努力回報你的好意，從不想為自己謀利認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)在第二層次上贏得認(rèn)可的原則◆影響力原則：領(lǐng)導(dǎo)能力衡量尺度是影響力◆增值原則：領(lǐng)導(dǎo)通過服務(wù)他人提升其價值◆關(guān)系構(gòu)造原則：構(gòu)建良好的人際關(guān)系構(gòu)建良好人際關(guān)系的方法一表人才臥龍鳳雛

人不可貌相乎?6秒鐘震撼（第一印象）

——非也一表人才

18歲之前可能是靠遺傳，18歲以后可以靠自己來塑造學(xué)識豐富、內(nèi)心充實(shí)、行為端莊、儀容整齊相由心生，相隨意轉(zhuǎn)曾國藩：“書味深者，面自粹潤”兩套西裝在適當(dāng)?shù)膱龊夏阕约河泻线m的衣服去穿三杯酒量四圈麻將乒乓球打得不好，但是最起碼要能應(yīng)付；橋牌打得不好，最起碼知道怎么跟別人配合；麻將打得不好，最起碼不要討厭打麻將的人。路徑窄處，留一步與人行；滋味濃時，減三分讓人嘗。人情反復(fù)，世路崎嶇。行不去處，須知退一步之法；行得去處，務(wù)加讓三分之功——《菜根譚》。

意思就是，人間世情反復(fù)無常，人生之路崎嶇不平。在人生之路走不通的地方，要知道退讓一步的道理；在走得過去的地方，也一定要給予人家三分的便利，這樣才能逢兇化吉、一帆風(fēng)順。

懂得分享與退讓！五方交游

有人好辦事：上（提拔）、中（依靠）、下（跑腿）組織中能夠幫助你晉升的人行與不行尋找貴人打動貴人靈活機(jī)動多位貴人打動貴人的不二法門——事業(yè)心吉姆和大衛(wèi)為薪水工作還是為鐵路工作（二十三年）工作和事業(yè)的區(qū)別工作讓你厭倦，但事業(yè)讓你興奮。為了工作你希望45歲之前退休，然后領(lǐng)取退休金過完此生。但為了事業(yè)你希望干得越久越好。事業(yè)讓你找出路，工作讓你找退路。工作時你常覺得薪水太薄、傭金太少。但做事業(yè)時你覺得自己財(cái)富不等金錢，而在于你的個人成長力。打工者心態(tài)工作和事業(yè)的區(qū)別工作的人會經(jīng)常減壓，而做事業(yè)的人不會，因?yàn)樗麄儧]有覺得自己很委屈工作的人很計(jì)較、精打細(xì)算的，做事業(yè)的人卻很大度，處處受人尊敬工作的人沒有做事的明確目標(biāo)，做事業(yè)的人每一分鐘做什么事都清楚工作的人喜歡多嘴，做事業(yè)的人鎖定目標(biāo)后專注做自己該做的事六出祁山我的讀博之路諸葛亮六出祁山:鍥而不舍世間最容易的事是堅(jiān)持，最難的事也是堅(jiān)持。行百里者半九十！七術(shù)拍馬

拿破侖對于奉承一向很反感，這一點(diǎn)他的士兵都知道。然而有一個聰明的士兵卻對拿破侖說：“將軍，您是最不喜歡奉承話的，您真是位英明的人物！”拿破侖聽后不僅沒有斥責(zé)他，反而還十分自豪。

八口吹牛九分努力努力是必須的，努力背后還要用心十分忍耐勇敢的心：霍嘯林認(rèn)同型領(lǐng)導(dǎo)邁向第三層次最佳行為◆你想別人怎樣對待你，你就怎樣對待別人◆確定你對他人持有正確的態(tài)度◆努力找到關(guān)愛與坦率之間的平衡◆有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話◆生產(chǎn)與關(guān)系同等重要：管理方格圖管理方格圖理論

（布萊克和穆頓于1964年的研究）1.1:貧乏型的管理9.1:任務(wù)型的管理1.9:俱樂部型管理5.5:中庸型管理9.9:團(tuán)隊(duì)型管理1.99.91.19.1對工作關(guān)心的成度對人的關(guān)心程度低高高5.55.11.59.55.9

1.99.91.19.15.5確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層

請仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問題時尊重第一直覺，不要跳過任何問題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層你所轄部門之外或者職責(zé)范圍之外的人們尊重你的看法，并經(jīng)常向你征求意見我清楚我的優(yōu)缺點(diǎn)，工作中很少遭受意外打擊我從心底里喜歡大多數(shù)人，同時愿意幫助他們在與員工相處中，我能夠始終如一溫和有度當(dāng)我為團(tuán)隊(duì)成員吩咐事務(wù)時，他們總是相信我所說的，因?yàn)槲沂侵档眯刨嚨拇_認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層我已經(jīng)與所有為我工作的員工建立起牢固的人際關(guān)系在絕大多數(shù)時候，員工認(rèn)為我很可愛也很有趣當(dāng)我需要與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一次坦率的對話來糾正錯誤或者處理問題時，我會進(jìn)一步跟進(jìn)并責(zé)令限時改進(jìn)我相信員工對于一天的工作付出所需要的不僅是一日的工作報酬；大多數(shù)人渴望得到激勵，我會努力給予我已經(jīng)同為我工作的每個人建立起了良好的人際關(guān)系確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第二層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之則未達(dá)到。第三層次：生產(chǎn)型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨是因?yàn)槟銥榻M織做出的成績與貢獻(xiàn)

公信力評估標(biāo)準(zhǔn)◆能夠勇敢面對并及時解決棘手難題◆能夠?qū)⒆冯S者引領(lǐng)至新的高效境界生產(chǎn)型領(lǐng)導(dǎo)在第三層次上贏得認(rèn)可的原則◆制勝原則：為團(tuán)隊(duì)找出制勝之路◆尊重原則：人們會自然而然的追隨比自己強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者高一點(diǎn)：嫉妒高一節(jié)：羨慕高很多：依靠現(xiàn)實(shí)是：把自己經(jīng)營成女皇，自然吸引來帝王；

把自己經(jīng)營成公主，自然吸引來王子；

把自己經(jīng)營成美女，自然吸引來英雄；

把自己經(jīng)營成妖精，自然吸引來流氓。

生產(chǎn)型領(lǐng)導(dǎo)邁向第四層次最佳行為◆學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)自己，高標(biāo)準(zhǔn)要求自己◆勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)、成為表率◆要了解每個人的生產(chǎn)利基◆管理好自己的時間注重時間管理驀然回首，逝者如斯是否看到，事業(yè)、生活被“忙、盲、?！备愕靡粓F(tuán)遭？因?yàn)槲覀儾恢谰烤故裁磳ξ覀冏钪匾?，所以每件事好像都很重要。因?yàn)槊考潞孟穸己苤匾晕覀儾坏貌幻考露甲觥Ｓ行┤丝吹轿覀兠考露甲?，所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒有時間去考慮，究竟什么對我們最重要。忙人的告白成功和失敗的分水嶺可以用五個字來表達(dá)?！拔覜]有時間?！?/p>

比爾蓋茨說過：一個領(lǐng)袖如果整天很忙，就證明一件事，能力不足。一個領(lǐng)袖如果整天很忙，就一個結(jié)果毀滅。因此，當(dāng)你此刻很忙的時候就問問自己：

我在忙什么？

我忙的事有多大價值？

我做的事別人會不會做？

我為什么會這么忙？”

與目標(biāo)有關(guān)，有價值，有利于實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的。（如：不斷學(xué)習(xí)）必須立即處理的。（如：正在響著的電話）重要性緊迫性時間管理矩陣TheFourQuadrantofTimeManagement強(qiáng)強(qiáng)弱弱緊迫性重要性你會偏重于那類事務(wù)？事務(wù)分類表（時間管理矩陣）緊迫不緊迫重要不重要I危機(jī)緊迫的問題有限期壓力的計(jì)劃II防患于未然加強(qiáng)基礎(chǔ)素質(zhì)建立人際關(guān)系發(fā)掘新機(jī)會規(guī)劃休息III不速之客某些信件與報告某些會議必要而不重要的問題受歡迎的活動IV煩瑣的工作某些信件某些電話浪費(fèi)時間的事情有趣的活動偏重第一類事務(wù)偏重第三、四類事務(wù)偏重第二類事務(wù)成功人士的時間安排緊迫不緊迫重要不重要IIIIIIIV20-25%65-80%15%<1%普通人士的時間安排緊迫不緊迫重要不重要IIIIIIIV50-60%2-3%25-30%15%原則平衡好所有的重要關(guān)系和角色。

觀念小事不能犧牲大事。致力于大事而不是急事。致力于重大關(guān)系的重大目標(biāo)。

方法對大事說YES，對小事說NO。周計(jì)劃，日執(zhí)行。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層

請仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問題時尊重第一直覺，不要跳過任何問題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層在我的工作中，我持續(xù)不斷地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)優(yōu)秀人才總是希望同我和我的團(tuán)隊(duì)一起工作人們將我視為領(lǐng)域內(nèi)專家并努力從我身上學(xué)習(xí)借鑒即使我的上司沒有為我設(shè)定目標(biāo)，我也總是不斷地為自己設(shè)定并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我在工作上的表現(xiàn)常常將我的團(tuán)隊(duì)提升至新的臺階確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層無論我做什么，我都會全力以赴對于他人觀察我如何去做并以我為榜樣，我并不介意我以難題解決者著稱，并且我經(jīng)常順利解決棘手問題我的工作具有每天相對的連續(xù)性我擁有自身的體系與路徑來幫助我在較高的領(lǐng)導(dǎo)力層次上有所作為確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第三層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第三層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之則未達(dá)到。第四層次：立人型領(lǐng)導(dǎo)夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人

——孔子《論語·雍也》

第四層次：立人型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨你是因?yàn)槟銓λ麄兊呐囵B(yǎng)、提拔◆能夠?yàn)閱T工的成長負(fù)責(zé)◆能夠利用權(quán)力或影響力為追隨者謀福利王院長VS王院長立人型領(lǐng)導(dǎo)在第四層次上贏得認(rèn)可的原則◆核心圈原則：領(lǐng)導(dǎo)者潛力取決于核心圈水平◆爆炸性倍增原則：培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者得到倍增的效果◆責(zé)任原則：處理好“窗戶”和“鏡子”的關(guān)系勇于承擔(dān)責(zé)任調(diào)查——4萬多名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——責(zé)任作為成功特質(zhì)。

營救駐伊朗的美國大使館人質(zhì)的計(jì)劃失敗——美國總統(tǒng)卡特在電視里鄭重聲明：“一切責(zé)任在我?！?/p>

卡特的支持率驟然上升了10%以上。拿破侖的帽子、臨時工

立人型領(lǐng)導(dǎo)邁向第五層次的最佳行為◆絕不在工作中單打獨(dú)斗◆培養(yǎng)員工成為領(lǐng)導(dǎo)者◆學(xué)會慶祝◆決定那些值得你去付出努力的人：識人用人1.告訴他該做什么！2.告訴他好的標(biāo)準(zhǔn)是什么！3.訓(xùn)練他怎樣能做好！4.放手讓他去做！5.反復(fù)教練，直到你可以離場！6.離場之后，你可以去做更應(yīng)該做的事情！7.讓他學(xué)會“離場測試”?！半x場測試”應(yīng)該錄取珍妮么？你是一名人事經(jīng)理，想聘請一位從事裝配工作的員工。這個時候，走過來的是一個身上穿著粉紅上衣，腳上穿著3寸高跟鞋，留著1寸長指甲的身材嬌小的女人。那么現(xiàn)在你的決定是贊成？反對？還是不確定？珍妮是在肯塔基州東南部的一個農(nóng)場里長大的，是一個善于自我表現(xiàn)的行為類似男孩的姑娘。她有4個哥哥，她與哥哥們一起在農(nóng)場干活，修理機(jī)器。后來，珍妮去美容學(xué)校學(xué)習(xí)。她的目標(biāo)就是掌握一種能夠給自己剪出漂亮頭發(fā)的好技術(shù)，一種30年后仍能利用的技術(shù)。面試中她講述了很多自己面臨挑戰(zhàn)并與團(tuán)隊(duì)成功解決問題的事例，面試過程還表明她對所從事過的任何事情都能做的很成功。她穿粉紅上衣和高跟鞋以及留著長指甲的原因是她目前的職業(yè)屬于美容行業(yè)：如果她穿的像個工廠工人，她將無法代表她目前的專業(yè)技能。她像面試小組保證，如果給她一份在汽車工廠的工作機(jī)會，她的指甲、鞋跟以及著裝都會與新的職業(yè)相稱。這是來自豐田的案例，結(jié)果：1988年，珍妮被錄用為剪裁流水線上裝配組的小組領(lǐng)導(dǎo)（一種計(jì)時制的領(lǐng)導(dǎo)職位），裝配車門并對安全、質(zhì)量、產(chǎn)品、成本以及5個團(tuán)隊(duì)成員的士氣負(fù)責(zé)。她在職業(yè)中所顯示出的技能正是選任系統(tǒng)所尋找的。她的團(tuán)隊(duì)工作以及人際關(guān)系技巧促進(jìn)了其團(tuán)隊(duì)的成功，在1992年她被晉升為車門流水線的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)薪水的主管職位）。正確識人、用人漢景帝與周亞夫“德不孤，必有鄰”做人不成功，成功是暫時的；做人成功，不成功也是暫時的。蒙牛的用人原則:有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用二十一世紀(jì)什么最寶貴？人才！如何用人？天下無賊建立正確的人才觀不正確的人才觀抑制人才的積極性相貌歧視年齡歧視性別歧視論資排輩任人唯親人才私有閑置浪費(fèi)的原因人才錯位大材小用不愿放權(quán)引而不用杜絕人才閑置浪費(fèi)

為保證人才的可持續(xù)發(fā)展，我們要積極倡導(dǎo)“終身學(xué)習(xí)”的理念，建立人才定期培訓(xùn)制度，及時為人才“蓄水”、“充電”，使人才的自身發(fā)展始終跟上時代的步伐。防止人才的掠奪式開發(fā)學(xué)歷上爭高

招聘人才時一味追求高學(xué)歷。本來一些初中生就能勝任的工作，卻非碩士、博士不用?，F(xiàn)實(shí)表現(xiàn)職稱上拔高許多單位注重人才的工作經(jīng)歷和職稱高低，一些職稱不高但能力較強(qiáng)的人被冷落一旁。遏止人才高消費(fèi)現(xiàn)象確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層

請仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問題時尊重第一直覺，不要跳過任何問題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層我定期持續(xù)地做好計(jì)劃并追蹤所有團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)和進(jìn)步情況當(dāng)截至日期臨近或者工作變得緊急的時候，我也從不會取消我們的培訓(xùn)活動和培訓(xùn)課程我持續(xù)地承擔(dān)著風(fēng)險以給予其他人可以鍛煉他們的責(zé)任和權(quán)利我每月花費(fèi)很多時間指導(dǎo)潛力十足的領(lǐng)導(dǎo)者我很清楚地知道我領(lǐng)導(dǎo)的人們的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層我使自己的培訓(xùn)、培養(yǎng)和指導(dǎo)方式均個性化我用最多的時間去指導(dǎo)那些具有天賦和潛力的人我曾經(jīng)通過給員工輪崗來尋找最適合他們的職位我不僅僅在正式的審核中給人們建議，而且在持續(xù)地給予他們反饋性意見在一個組織里面，我的團(tuán)隊(duì)或者部門是大家公認(rèn)的訓(xùn)練最有素的確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第四層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者，且已踏上了更高層次領(lǐng)導(dǎo)者追求之路。反之則未達(dá)到。第五層次：卓越型領(lǐng)導(dǎo)1-4都成功，經(jīng)歷一段時間自然就到5。

職位是公司賦予你的，2-4是你自己去爭取的，5是別人給你的。第五層次：卓越型領(lǐng)導(dǎo)◆大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返?，為人，能力和你所代表的目?biāo)和理想◆無為而治，下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候，仍能正常的工作卓越型領(lǐng)導(dǎo)在第五層次上贏得認(rèn)可的原則◆直覺原則：善于運(yùn)用直覺評估每一件事情◆時機(jī)原則：掌握時機(jī)與善用策略同等重要◆傳承原則：一個領(lǐng)袖的歷史地位有賴于傳承◆遞進(jìn)原則：領(lǐng)袖不能固步自封，獨(dú)斷專行卓越型領(lǐng)導(dǎo)的最佳行為◆保持謙遜與可教的態(tài)度◆規(guī)劃好的傳承大業(yè)◆成為組織發(fā)展的探路者和組合者探路者探路者回答以下三個問題：誰是我們最重要的人，什么對他們最重要？我們的目的是什么，什么對我們最重要，我們彼此間如何合作？我們向哪里走，我們怎樣到？——愿景組合者

如果探路是找到了路，組合就是筑路。什么樣的組合產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。即使你沒能得到你期待的結(jié)果，你今天的實(shí)際結(jié)果乃是你過往的操作模式、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)組合的必然結(jié)果。

組合回答以下三個問題：整個系統(tǒng)應(yīng)如何運(yùn)轉(zhuǎn)？一個系統(tǒng)都有哪些部分？我們?nèi)绾螌⒏鞑糠纸M合好以實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略？什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳钜箢I(lǐng)導(dǎo)者具備——概念性技能能夠提出新的想法和新的思想的能力能夠進(jìn)行抽象思維的能力能夠把一個組織看成是一個整體的能力能夠識別在某一個領(lǐng)域的決策對其他領(lǐng)域?qū)a(chǎn)生何種影響的能力確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層

請仔細(xì)閱讀下面十條陳述，在你認(rèn)為與自己相符的陳述前做出標(biāo)記。注意回答問題時尊重第一直覺，不要跳過任何問題，也不要后退或者改變你的答案。確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層我可以說出幾個人的名字，我曾經(jīng)鼓勵他們向我匯報真實(shí)想法和情況，并且他們也定期這樣做我利用自身影響力在我的組織里灌輸價值觀我們組織的方針路線是由我或我參與的團(tuán)隊(duì)制訂的我培養(yǎng)了許多領(lǐng)導(dǎo)者，他們也致力于領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)我享受著與一個小圈子領(lǐng)導(dǎo)者的友誼和溝通，并且在這個圈子里進(jìn)行我的領(lǐng)導(dǎo)力旅程確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層我仍然在競爭的最頂端，擁有強(qiáng)大的正面影響力我可以說出至少一個人的名字，在我決定應(yīng)該離開我現(xiàn)在的職位時，他能隨時準(zhǔn)備好承擔(dān)起我的職責(zé)在我的組織之外，我依然有影響力在我行業(yè)之外的人們來找我尋求領(lǐng)導(dǎo)力方面的建議我會利用我的影響力和資源來完成比我自己或者我的組織更重要的工作確認(rèn)你的領(lǐng)導(dǎo)層次是否達(dá)到第五層如果你為自己選擇了八條及以上陳述，那你就極有可能已經(jīng)是達(dá)到第五層次的領(lǐng)導(dǎo)者，反之則未達(dá)到。需要注意：即使你在其中一個更高的層次的得分很高，但是你的領(lǐng)導(dǎo)能力其實(shí)還是處在那個較低的層次上。這是在你同他人一起努力提升領(lǐng)導(dǎo)能力時應(yīng)該注意的地方。領(lǐng)導(dǎo)者的能力=領(lǐng)導(dǎo)力員工就如同一個個柜員機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)就象信用卡。你的卡有效，就一定會現(xiàn)金流出來。如果柜員機(jī)經(jīng)常沒有反應(yīng)，或吃掉你的卡，多半是你有問題。這就是領(lǐng)導(dǎo)力問題。領(lǐng)導(dǎo)力釋義關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的錯誤觀念

領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能，僅存在于組織的頂層，領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的事實(shí)是

每個人都有未經(jīng)過開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力自我測試設(shè)想你處在以下10個情況當(dāng)中，每個情況有你可采取的3個對策，仔細(xì)地閱讀各項(xiàng)情況和給出的對策后，畫圈選擇其中一個對策。50分以下50～80分80～100分過于保守，束縛著下屬的發(fā)展。不僅需要增強(qiáng)自信心，也需要增強(qiáng)對別人的信心。

能正確認(rèn)識經(jīng)營管理者的職責(zé)，不過有時還不夠大膽，不能充分相信群眾。是一位出色的領(lǐng)導(dǎo)，很善于調(diào)動下屬的積極性，使他們發(fā)揮自己的最大潛力。領(lǐng)導(dǎo)的部門一定氣氛融洽，生動活潑，各位員工都富有朝氣和干勁。急速60秒每個隊(duì)有八次進(jìn)場的機(jī)會。每次進(jìn)場時間為60秒在60秒之內(nèi)，把數(shù)字信息卡片全部按照從小到大的順序準(zhǔn)確無誤的交給老師每次只能有一位學(xué)員且只有他才可以碰到卡片各隊(duì)之間不準(zhǔn)交頭接耳急速60秒每個隊(duì)有八次進(jìn)場的機(jī)會，每次進(jìn)場時間為60秒在60秒之內(nèi)，把數(shù)字信息卡片全部按照從小到大的順序準(zhǔn)確無誤的交給老師每次只能有一位學(xué)員且只有他才可以碰到卡片各隊(duì)之間不準(zhǔn)交頭接耳選出領(lǐng)袖強(qiáng)烈的信心、決心和企圖心，明確目標(biāo)——贏能夠快速使隊(duì)員情緒達(dá)到巔峰狀態(tài)超強(qiáng)的行動力領(lǐng)袖宣誓我愿意為團(tuán)隊(duì)的勝利付出任何代價，對全隊(duì)負(fù)責(zé)。不論挫折、困難、失敗。我愿意，承擔(dān)全部責(zé)任、接受全部懲罰。分享與感悟活動中團(tuán)隊(duì)遇到了哪些問題？是如何解決的？作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你認(rèn)為活動中個人有哪些不足？作為一名團(tuán)隊(duì)成員，你希望什么樣的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)？整個活動你有什么啟示？領(lǐng)導(dǎo)的五力模型溝通力激勵力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力領(lǐng)導(dǎo)力之計(jì)劃力溝通力激勵力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力古語云：

不謀全局者,不足以謀一域;

不謀萬世者,不足以謀一時

！作為領(lǐng)導(dǎo)者：要擁有謀劃未來的能力

！——計(jì)劃力簡單地說：

計(jì)劃是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。一個好的計(jì)劃包括以下內(nèi)容結(jié)構(gòu)計(jì)劃有：戰(zhàn)略性計(jì)劃

應(yīng)用于整體組織，為組織未來較長時期（通常是5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計(jì)劃

戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)性計(jì)劃，要解決的是組織的具體部門或職能在未來較短時間內(nèi)的行動方案討論如何制定公司發(fā)展戰(zhàn)略？計(jì)劃需要控制木桶原理的啟示按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合實(shí)際情況。狹義的控制廣義的控制總結(jié)：監(jiān)視各項(xiàng)活動，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)相適應(yīng)的過程?？刂频母拍睿荷妒强刂?？控制的類型：根據(jù)糾正措施的環(huán)節(jié)前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制含義：指組織在一項(xiàng)活動開始之前所進(jìn)行的控制活動。內(nèi)容：主要是確定活動的成果及資源投入的限制。目的：保證某項(xiàng)活動有明確的績效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。前饋控制優(yōu)點(diǎn)防患于未然，避免對已鑄成的差錯無能為力的弊端適用廣泛不針對具體人，不易造成面對面沖突，易于被接受缺點(diǎn)需要事前及時準(zhǔn)確的信息；要求嚴(yán)對規(guī)律的把握及預(yù)測要求嚴(yán)對人員素質(zhì)要求高前饋控制含義：在某項(xiàng)活動或工作過程中進(jìn)行的控制。內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行。目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差。現(xiàn)場控制優(yōu)點(diǎn)具有指導(dǎo)的職能有助于提高工作人員的工作能力和自控能力及時性、適時性缺點(diǎn)受到管理時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約應(yīng)用范圍狹窄控制者與受控者易對立，造成傷害現(xiàn)場控制含義：在活動或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)際工作績效進(jìn)行比較、分析和評價。目的：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來的計(jì)劃制定和活動安排提供借鑒。反饋控制優(yōu)點(diǎn)提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差給下一輪工作的正確開展創(chuàng)造條件應(yīng)用范圍寬缺點(diǎn)實(shí)施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。反饋控制一種作為規(guī)范而建立起來的測量單位或具體尺度第一步：制定控制標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)分析法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法工程方法利用統(tǒng)計(jì)資料建立的標(biāo)準(zhǔn)利用經(jīng)驗(yàn)建立的標(biāo)準(zhǔn)利用技術(shù)參數(shù)和實(shí)測數(shù)據(jù)建立的標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)的方法依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量、檢察工作的實(shí)際執(zhí)行情況，以便與預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，這是控制工作的中間環(huán)節(jié)，是一個發(fā)現(xiàn)問題的過程第二步：衡量實(shí)際績效發(fā)生偏差的原因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯誤。工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾標(biāo)調(diào)適第三步：鑒定偏差以采取措施糾標(biāo)糾偏糾標(biāo)調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改標(biāo)準(zhǔn)啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃選擇適當(dāng)?shù)某C正措施計(jì)劃制定要求領(lǐng)導(dǎo)者具有：大格局、大視野、大胸懷

戰(zhàn)略思維是關(guān)于實(shí)踐活動的全局性思維，是系統(tǒng)性、創(chuàng)造性地思考和謀劃全局性問題時的思維活動過程。處理好：做事·做市·做勢之間的關(guān)系

三流企業(yè)做“事”，二流企業(yè)做“市”

，一流企業(yè)做“勢”

做事者：

拘泥于具體的事情，一件一件地做，如同老黃牛耕田一般，只知道低頭做事，不知道抬頭看路！做市者：很有做生意的頭腦，善于勾畫自己的市場。市場中，他們總是能夠呼風(fēng)喚雨，整合自己所需要的資源，使自己的利益最大化。以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來區(qū)分，這類人善于做戰(zhàn)術(shù)，而不擅長于戰(zhàn)略。！做勢者：善于謀形劃勢。勢是一個物理學(xué)概念，指的是一種必然，一種出于對宏觀把握的結(jié)果，一種規(guī)律性的認(rèn)知。善做勢者，運(yùn)籌帷幄，決勝千里。善做勢者，氣定神閑，舉重若輕。！做事·做市·做勢之間的關(guān)系孔子曰：君子以做事謀始

大勢可以所去，大勢可以所趨。勢強(qiáng)于市，市強(qiáng)于事。而“勢”又從“市”、“事”開始。“萬丈高樓平地起”，“千里之行始于足下”?！笆隆比缙降兀皠荨比绺邩?，沒有平地高樓無從高起。

領(lǐng)導(dǎo)力之溝通力溝通力激勵力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力

管理就是溝通、溝通再溝通。

——杰克·韋爾奇

最好的想法，最有創(chuàng)見的建議，最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)現(xiàn)。

——斯蒂芬?P?羅賓斯企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通?！上滦抑鷾贤o處、無時不在口頭溝通溝通無處、無時不在非言詞溝通溝通無處、無時不在電子媒介溝通溝通無處、無時不在書面溝通1.3溝通的編碼編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息噪音信息發(fā)送者信息接收者扭曲啥是溝通？為啥溝通？成功的因素85%溝通與人際關(guān)系15%專業(yè)知識和技術(shù)為啥溝通？

三分之一的人失去工作,是因?yàn)椴荒軇偃?三分之二的人失去工作,是因?yàn)椴荒芘c人成功相處?！鸫髮W(xué)職業(yè)輔導(dǎo)局調(diào)查報告為什么呢？我們經(jīng)常郁悶的問題：都是溝通惹的禍和家人談開源節(jié)流，它卻只當(dāng)做是耳邊風(fēng)。向上司提出你精心設(shè)計(jì)的方案卻被潑了一頭冷水。要你的另一半浪漫一些它卻還是像木頭一樣。要求下屬加班，下屬沉默相抗。你在溝通中遇到的障礙因素？

溝通障礙：是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。障礙一：職位差距

在工作中與人溝通時，人們是不可能忘記彼此職位高低的。這種感覺會使工作上的人際溝通變得比較復(fù)雜。如何克服？向上溝通：制定溝通計(jì)劃精心準(zhǔn)備——表現(xiàn)出你的職業(yè)素養(yǎng)匯報工作說結(jié)果

不要告訴上司工作過程多艱辛，你多么不容易！上司不傻，否則做不到今天。舉重若輕的人上司最喜歡，一定要把結(jié)果給上司，結(jié)果思維是第一思維。

請示工作說方案不要讓上司做問答題，而是要讓老板做選擇題。請示工作至少保證給老板兩個方案，并表達(dá)自己的看法。

總結(jié)工作說流程

做工作總結(jié)要描述流程，不只是先后順序邏輯清楚，還要找出流程中的關(guān)鍵點(diǎn)、失誤點(diǎn)、反思點(diǎn)。

向下溝通：注意傾聽好的傾聽習(xí)慣能幫你排除障礙，擴(kuò)展視野，建立信任。

——統(tǒng)計(jì)顯示：傾聽占了管理人員全部時間的30-40％；——調(diào)查表明：傾聽名列20項(xiàng)重要經(jīng)營技巧之首。芝諾說：“我們之所以有兩只耳朵而只有一張嘴，是為了讓我們多聽少說。”

傾聽的五個層次完全沒有聽假裝聽上課內(nèi)容記住多少？名字是否轉(zhuǎn)身就忘選擇地聽專心聽同理聽同理聽的關(guān)鍵同理聽是建立在信任與友誼基礎(chǔ)上的避免在交談中過多關(guān)注自己的問題能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重障礙二：情緒

禮記中把人的情緒分為：“喜、怒、哀、懼、愛、惡、欲”七情儒家中把人的情緒分為：“喜、怒、憂、懼、愛、憎、欲”七情中醫(yī)中把人的情緒分為：“喜、怒、憂、思、悲、恐、驚”七情踢貓效應(yīng)情緒是內(nèi)心的感受經(jīng)由身體表現(xiàn)出來的狀態(tài)如何管理好你的情緒唐太宗VS魏征善為士者，不武；善戰(zhàn)者，不怒真正的武士不逞武勇，不露鋒芒；善戰(zhàn)的名將不會因?yàn)閼?zhàn)爭而發(fā)怒

對一個積極的人來說，即使事情再糟糕，你也可以找到值得慶幸的理由，然后去享受它。對一個消極的人，即使事情再好，他也會瞄準(zhǔn)事情消極的一面，最后依然得不到快樂。情緒來源于心態(tài)：調(diào)整心態(tài)！積極心態(tài)虛心豁達(dá)恒心寬容愛心開朗進(jìn)取心信任理解成就感創(chuàng)新自信真誠無私消極心態(tài)冷漠自閉抱怨推委放縱自私狹隘易絕望索取被動易怒憂慮機(jī)器貓中的大雄你知道里面的大雄有多慘嗎？全集經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，大雄被媽媽罵過47次，被大胖揍過323次，被狗咬過7次，被老師罵過5次，走路摔跤過18次，掉進(jìn)臭水溝4次，但他每天依舊能夠重新振作起來，開心的生活。

怎樣調(diào)整自己的心態(tài)調(diào)整1要有一顆感恩的心有每夜和我搶棉被的伴侶，那表示他/她不是和別人在一起。有只會看電視而不洗碗的青少年，

那表示他/她乖乖在家而不是留連在外。我繳稅，那表示我有工作。

衣服越來越緊，那表示我吃的很好。有陰影陪伴我的勞動，那表示我在明亮的陽光下。有各樣對政府不滿的抱怨，那表示我們有言論自由。能找到最遠(yuǎn)的那個停車位，因?yàn)槟潜硎疚疫€能走路，且還有幸能有輛車。有巨額的電費(fèi)帳單，那表示我冷氣吹的很爽。教堂禮拜時我身后五音不全的女士，那表示我還聽的到。 有一堆衣服要洗燙，那表示我有衣服穿。一天結(jié)束時的疲勞和肌肉酸痛，那表示我有拼命工作的能力。一大早被響起的鬧鐘吵醒，那表示我還活著。要記?。核械谋瘋?，總會留下一絲歡樂的線索，所有的遺憾，總會留下一處完美的角落痛苦來臨時不要總問：“為什么偏偏是我？”因?yàn)榭鞓方蹬R時你可沒有如此問過只要你的心是晴的，人生就沒有雨天調(diào)整2運(yùn)用翻面技巧調(diào)整3簡化！簡化！調(diào)整4隔離！隔離！青蛙的故事

這個故事的寓意：永遠(yuǎn)不要聽信那些習(xí)慣消極悲觀看問題的人

因?yàn)樗麄冎粫鬯槟銉?nèi)心最美好的夢想與希望！總是記住你聽到的充滿力量的話語，因?yàn)樗心懵牭降幕蜃x到的話語都會影響你的行為。所以，總是要保持積極、樂觀！

而且，最重要的是：當(dāng)有人告訴你你的夢想不可能成真時，你要變成“聾子”，對此充耳不聞！

要總是想著：我一定能做到！

如果你在各種突如其來的變化中，總沉于“失去”的痛苦、“決定”的兩難、“失望”的無奈，那生活本身就是一種障礙！

砍掉我們頭腦中的消極情緒樹，化抱怨為感謝，生活、工作就會有意想不到的變化！障礙三：相互不信任如何建立信任開設(shè)你的情感銀行帳戶，存入六種情感存款了解別人注意小節(jié)闡明期望誠懇正直關(guān)心他人信守承諾

校長緣何受到擁戴？以心換心，以情動人

注意他的狀況與難處注意他的需求與不便注意他的痛苦與問題松下幸之助的牛排障礙四：立場不同如何克服？差異共榮慶祝差異善用差異珍惜差異尊重差異接受差異容忍差異逃避差異攻擊差異對待差異的新觀念

每一株玫瑰都有刺，正如每一個人的性格中，都有你不能容忍的部份。愛護(hù)一朵玫瑰，并不是得努力把它的刺根除，只能學(xué)習(xí)如何不被它的刺刺傷。

團(tuán)隊(duì)角色，一個都不能少!實(shí)干者會亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者太粗推進(jìn)者效率不高創(chuàng)新者思維會受局限團(tuán)隊(duì)缺乏將會怎樣樹立雙贏思維雙贏的結(jié)果雙贏是什么？是有勇氣的舉動互立關(guān)系的最好方法富足心態(tài)品德為基礎(chǔ)理解+耐心不是討別人喜歡永遠(yuǎn)可以得到的操縱技巧個人魅力為基礎(chǔ)一蹴而就相信世間有足夠的資源，人人得以分享雙贏的原則、觀念與方法原則

高效持久的關(guān)系必須是互惠的。觀念

互立的合作強(qiáng)于獨(dú)立的競爭。方法在尋求互惠過程中找到勇氣與理解的平衡。合作是一種深刻后的美麗。一滴水只有融入大海，才能夠激起美麗的浪花。心理測驗(yàn)：你最先放棄什么？它們代表：孔雀：你的伴侶、愛人老虎：你對金錢和權(quán)力的欲望大象：你的父母狗：你的朋友猴子：你的子女

選擇過程中，是否太多地考慮了我們對別人的付出，而沒有想到別人需要我們什么樣的付出。一般人看事物多持二分法：非強(qiáng)即弱，非勝即敗。其實(shí)世界之大，人人都有足夠的立足空間，他人之得不必視為自己之失。障礙五：噪音干擾戀愛中的男追女或女追男

兩個桌面完全一樣？謝潑德桌面：這兩個桌面的大小、形狀完全一樣。如果你不信，量量桌面輪廓，看看是不是。

米勒·萊爾幻覺：哪條紅線更長？兩條紅線完全等長。

這些是完全的正方形嗎？障礙六：慣性思維障礙七：缺乏興趣或過分關(guān)切

對談?wù)撝黝}過分關(guān)心或漠不關(guān)心，都是相當(dāng)嚴(yán)重的溝通障礙。

一則中國外交史上趣聞：

1986年10月伊麗莎白訪中簡明扼要匯報工作盡可能簡要，寶潔公司“盡量用一張紙”。解釋并舉例舉例說明您的主題，可以幫助您的聽眾理解和執(zhí)行。使用明確、直接的詞語講話的目的是讓人理解。因此，使用淺顯易懂的語言，不要超逾您聽眾的理解能力。改善你說的能力尊重您的聽眾讓他們知道您提供的信息可以幫助他們，并核實(shí)信息是否被理解，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些信息。重復(fù)您的主題在講話結(jié)束之前，重復(fù)您的主題，幫助聽眾記憶。問對方是否有問題，或者問:不知道我是否講明白了?還要注意說話的溫度改善你說的能力會話場景一男：“一會吃包子，行嗎？”女：“就知道吃包子，吃包子，你不能換個花樣嗎？”男：“那你說吃什么，每次都讓我說，說了你還不同意?！迸骸澳闶俏依瞎?，連我愛吃什么都不知道我還有什么可說的？”男：“那我愛吃什么你知道嗎，憑什么每次都得依著你？”會話場景二女：“吃包子吧？”男：“到包子鋪不吃包子吃什么??？”女：“吃肉的行嗎？”男：“不知道天熱少吃肉餡啊，不新鮮，沒常識?！迸骸澳蔷统运氐??！蹦校骸皠e墨跡了，快點(diǎn)，都快遲到了，沒點(diǎn)時間觀念?！睍拡鼍叭校骸耙粫园影?，好不好？”女：“好啊?！蹦校骸俺匀獾倪€是素的？”女：“肉的吧，肉的好吃?！蹦校骸澳蔷鸵獌蓚€肉的，素的想吃嗎？”女：“也有點(diǎn)想吃，你想嗎？”男：“我也想，一會我先去占座，你去買包子。”急事，慢慢的說大事，清楚的說

小事，幽默的說

沒把握的事，謹(jǐn)慎的說

沒發(fā)生的事，不要胡說

做不到的事，別亂說

傷害人的事，不能說

良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒討厭的事，對事不對人的說

開心的事，看場合說傷心的事，不要見人就說

別人的事，小心的說

自己的事，聽聽自己的心怎么說

現(xiàn)在的事，做了再說

未來的事，未來再說障礙八：知識、經(jīng)驗(yàn)水平的差距

在信息溝通中，如果雙方經(jīng)驗(yàn)水平和知識水平差距過大，就會產(chǎn)生溝通障礙。一個經(jīng)驗(yàn)豐富的人往往會對信息溝通做通盤考慮，謹(jǐn)慎細(xì)心；而一個初出茅廬者往往會不知所措。特點(diǎn)是信息溝通的雙方往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)上的大體理解去處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。荷薪者過來其價如何外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之障礙九：對主題不了解

對談?wù)摰闹黝}不了解不夠，也常造成發(fā)送者和接收者之間的隔閡。

當(dāng)接收者因?yàn)椴涣私庵黝}而不知道發(fā)送者說到哪里的時候，他的反應(yīng)可能很擔(dān)心、急著填補(bǔ)腦中的空白、做白日夢，或是三者同時進(jìn)行。障礙十：認(rèn)知偏誤招聘男還是女？招聘已婚還是未婚？障礙十一：社會文化背景

中國和西方主要話題反映在其他話題中未說出的很重要最重要的最后表達(dá)人與意見是不可分的，不與長者或位置高的人抵觸障礙十二：渠道不合適全體員工請注意：安全生產(chǎn)很重要！話語傳遞傳遞的話語

2015年8月26日，我拿著513朵玫瑰花，騎著自行車去桃仙機(jī)場接張小姐，然后去阿里郎酒店共進(jìn)晚餐。障礙十三：曲解都是廣告惹的禍怎能如此方便美女與相機(jī)豐富的語義冬天：能穿多少穿多少；夏天：能穿多少穿多少。剩女產(chǎn)生的原因有兩個，一是誰都看不上，二是誰都看不上。地鐵里聽到一個女孩大概是給男朋友打電話，“我已經(jīng)快到了，你快出來往地鐵站走。如果你到了，我還沒到，你就等著吧。如果我到了，你還沒到，你就等著吧?！眴紊砣说膩碛桑涸瓉硎窍矚g一個人，現(xiàn)在是喜歡一個人。想和某個人在一起的兩種原因:一種是喜歡上人家，另一種是喜歡上人家。障礙十四：距離距離遠(yuǎn)眉目怎能傳情障礙十五：理解偏差愛的鼓勵請大家拿出一張紙，閉上眼睛，按照指令完成以下操作：障礙十六：懷有偏見赫魯曉夫與夢露：不得不說的故事

牢記一句話看別人不順眼，是自己修養(yǎng)不夠障礙十七：時間選擇不當(dāng)障礙十八：價值觀分歧吳長江的“兩上三下”溝通成功是目的所在山不過來，我就過去——禪師的感悟多走一層又何妨？——我的智慧轉(zhuǎn)變思維方式最速曲線順勢而行，借力發(fā)揮從最速曲線不同位置出發(fā)總能同時到達(dá)只要選對路，一切都未晚

正如在大海上行船一樣，也許我們無法改變風(fēng)的方向，但我們可以改變帆的方向。一意孤行是成功的大敵靈活多變才是成功的捷徑你改變不了環(huán)境，但你可以改變自己；你改變不了事實(shí)，但你可以改變態(tài)度；你改變不了過去，但你可以改變現(xiàn)在；你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能預(yù)知明天，但你可以把握今天；你不可以樣樣順利，但你可以事事盡心；你不能延伸生命的長度，但你可以決定生命的寬度。障礙十九：年齡差異70后、80后、90后、00后不要忽略以下事情當(dāng)與小孩溝通時，不要忽略了他的“純真” 當(dāng)與少年溝通時，不要忽略了他的“沖動” 當(dāng)與青年溝通時，不要忽略了他的“自尊” 當(dāng)與男人溝通時，不要忽略了他的“面子” 當(dāng)與女人溝通時，不要忽略了她的“情緒” 當(dāng)與主管溝通時，不要忽略了他的“權(quán)威” 當(dāng)與老人溝通時，不要忽略了他的“尊嚴(yán)”領(lǐng)導(dǎo)力之激勵力溝通力激勵力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒有高效工作

為什么有的企業(yè)骨干人才流失嚴(yán)重，“另立山頭”現(xiàn)象屢次發(fā)生？！

為什么企業(yè)在做大的過程中問題會層出不窮，老板累得心力交瘁？！為什么親自管理的部門效力高，下屬經(jīng)營的部門總是管不好？！

激勵不到位！原因是什么？什么是激勵

激勵是指通過外部刺激,使個體產(chǎn)生一種情緒高昂、發(fā)奮進(jìn)取的效應(yīng)。

通過激勵創(chuàng)造執(zhí)行案例分析企業(yè)老板失敗的原因？激勵方式的選擇是建立在人性假設(shè)基礎(chǔ)上的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“社會人”假設(shè)“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)一般人生來就厭惡勞動，他們總是想方設(shè)法逃避它;一般人寧愿受人指使而不愿自己承擔(dān)責(zé)任，他們沒有抱負(fù)，安于現(xiàn)狀麥克雷戈的“X理論”經(jīng)濟(jì)人假設(shè)在管理上的啟示

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)下采取的激勵策略主要是加強(qiáng)管制，嚴(yán)格工作規(guī)范，用金錢提高士氣，用嚴(yán)懲對待消極怠工者——“胡羅卜加大棒”策略?？茖W(xué)管理理論富士康對人性的假設(shè)富士康視員工為廉價的、唯利的機(jī)器人或機(jī)械手12小時工作制，流水線上員工不能溝通，通過對工資的設(shè)計(jì)引導(dǎo)加班；認(rèn)為員工工作的終極目的就是為了金錢，忽視員工的社會性；人員身份等級分明，物質(zhì)待遇層次差距很大，管理人員與普通員工收入差距大的驚人；老板和管理人員隨意發(fā)號施令，普通員工只能惟命是從。

社會人假設(shè)

“社會人”的核心觀點(diǎn)是：職工是社會人；個人不僅受經(jīng)濟(jì)因素的激勵，而且受各種不同的社會和心理因素的激勵。

霍桑試驗(yàn)霍桑試驗(yàn)工作場所照明試驗(yàn)（1924-1927）繼電器裝配室試驗(yàn)（1927.8-1928.4）大規(guī)模訪談（1928-1931）接線板接線工作試驗(yàn)（1931-1932）

社會人假設(shè)的要點(diǎn)

該假設(shè)包括以下幾個基本點(diǎn)：人們基本上是由社會需求而引起工作動機(jī)的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感；員工對同事們的社會影響力，要比對管理者所給與的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視；員工的工作效率隨著上司能滿足他們需求的程度而改變。

社會人假設(shè)在管理上的啟示根據(jù)社會人假設(shè)，管理者不能只注意指揮、監(jiān)督，而要在組織內(nèi)部建立起員工與員工之間、領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的一種和諧的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感。韋爾奇的“便箋式”的管理

通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇最擅長的激勵方式就是提起筆來寫便箋。他寫的便箋，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)含了無比強(qiáng)大的影響力。韋爾奇通過便箋表明他對員工的關(guān)懷，使員工感到他們之間已從單純的主管與下屬的關(guān)系升華為人與人之間的關(guān)系。

自我實(shí)現(xiàn)人所謂自我實(shí)現(xiàn)是指：“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分再現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。”

自我實(shí)現(xiàn)人

自我努力、自我控制、自我賦責(zé)、悅納自己及他人

馬斯洛的需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)在管理上的啟示

“自我實(shí)現(xiàn)的人”要求管理者將注意力放在如何能創(chuàng)造一個使人能更充分發(fā)揮其才能的工作環(huán)境上而不是放在對人的具體行為的管理上。例如，提出恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會，使其在企業(yè)成功的貢獻(xiàn)中，得到內(nèi)在的激勵，并為此積極創(chuàng)造條件。同時，給予員工更多的自主權(quán)，并促使其參與企業(yè)的管理與決策。復(fù)雜人假設(shè)

“復(fù)雜人”是20世紀(jì)60年代末至70年代初提出的假設(shè)。該假設(shè)認(rèn)為：人是復(fù)雜的，不僅因人而異，而且一個人在不同的年齡、地點(diǎn)、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需要隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會改變。復(fù)雜人假設(shè)在管理上的啟示權(quán)變管理

因地、因人、因時、因事制宜領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的激勵藝術(shù)獎勵的效價領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)努力

達(dá)成目標(biāo)完成任務(wù)的能力一定的壓力內(nèi)在獎勵外在獎勵覺察的公平獎勵

滿意激勵的基本原理第一，善用目標(biāo)激勵任務(wù)支持心理支持第二，活用薪酬激勵

科學(xué)地對員工進(jìn)行績效考核合理的獎金必不可少，“走鋼絲”的員工要給予重獎把發(fā)放消費(fèi)券作為一種福利員工持股可增強(qiáng)其主人翁意識隨意性第三，常用榜樣激勵餐前訓(xùn)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)他人不僅僅是命令他人做事，而是用你的行動來展現(xiàn)你希望的變化，沖鋒在前才能起到激勵作用。

上有所好，下必甚焉！榜樣回答以下問題：誰會跟隨我？我是否負(fù)責(zé)任？我是否“行我言”？繩子的故事第四，適度壓力激勵壓力能有效激勵員工的潛能有壓力員工才會努力

用權(quán)力施壓會適得其反鯰魚效應(yīng)第五，工作的恰當(dāng)性與挑戰(zhàn)性

激勵力=完成任務(wù)可能性×效價告訴我們：管理實(shí)踐啟示第六，注意激勵的公平性

不患貧，就患不均！甲的工作積極性緣何下降甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因?yàn)楸仍瓉砉べY增加了200元，但當(dāng)他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）員工的工作態(tài)度：絕對報酬——相對報酬如果不公平會產(chǎn)生什么樣的后果當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

第七，注意員工行為的強(qiáng)化行為結(jié)果環(huán)境強(qiáng)化理論著重研究“人的行為結(jié)果對行為的反作用”

正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

正強(qiáng)化有兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。

負(fù)強(qiáng)化，是指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事。

負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。自然消退，是指通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。由于在一定時間內(nèi)不予強(qiáng)化，此行為將自然下降并逐漸消退。

關(guān)于加班第八，注意情感激勵的運(yùn)用真誠地說：“您辛苦了！”、“謝謝您！”、“你真棒！”、“這個注意太好了！”有力地拍一拍下屬的肩膀（女性注意）一次祝賀時忘情的擁抱一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會下屬紀(jì)念日的一個電話、一件小小的禮物及時回復(fù)一封下屬的郵件領(lǐng)導(dǎo)力之決策力溝通力激勵力創(chuàng)新力計(jì)劃力領(lǐng)導(dǎo)決策力組織或個人為了解決某個問題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的一個分析判斷的過程。決策主體決策目的決策形式?jīng)Q策核心決策期限選擇調(diào)整的對象目標(biāo)性組織在某一期限內(nèi)完成任務(wù)所預(yù)期要達(dá)到的水平。決策的特點(diǎn)之一：目標(biāo)性沒有目標(biāo)就難以擬訂方案，就沒有評價和比較標(biāo)準(zhǔn)，就沒有檢查的依據(jù)可行性組織決策的目的在于指導(dǎo)組織未來的活動。因此決策必須考慮外部環(huán)境的影響和人、物、財(cái)、技術(shù)等條件的制約。決策是在尋求目標(biāo)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件之間動態(tài)平衡基礎(chǔ)上進(jìn)行。決策的特點(diǎn)之二：可行性決策的實(shí)質(zhì)是選擇。為解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)可能有兩個以上的方案，各方案在資源需求、可能結(jié)果及風(fēng)險程度可能有所不同，因此需要選擇。選擇性決策目標(biāo)和方案都是由“選擇”而確定的。決策的特點(diǎn)之三：選擇性頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)

所謂定性決策，就是指依據(jù)專家的智慧，經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行決策的方法。選的方法——定性決策方法決策的特點(diǎn)之三：選擇性頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)

選擇成員組合成一個群體，在討論之前將擬討論的問題交給成員，每位成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法及提出方案。所有成員開會。每位成員將自己的想法提交給群體，直到每個人的想法和方案表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。進(jìn)行討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。每一位成員獨(dú)立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的。德爾菲法第一步：向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)表意見；第二步：主持人把意見綜合整理后，再反饋給每個人；第三步：請他們重新作出分析和判斷；第四步：主持人再進(jìn)行意見綜合，再反饋給每個人。

如此反復(fù)，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。其特點(diǎn)：各專家背靠背，互不見面；匿名方式；有效避免迷信權(quán)威它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對組織有關(guān)問題的意見，然后進(jìn)行決策的方法。德爾菲法在實(shí)踐中的應(yīng)用1950-1953：中國將出兵朝鮮（宋太祖：臥榻之旁，豈容他人安睡?！娝啦痪?，隔岸觀火，那是搬起石頭砸自己的腳）1957：蘇聯(lián)發(fā)射第一顆人造衛(wèi)星的時間

蘭德公司又對中美建交、古巴導(dǎo)彈危機(jī)、美國經(jīng)濟(jì)大蕭條和德國統(tǒng)一等重大事件進(jìn)行了成功預(yù)測，這些預(yù)測使蘭德公司的名聲如日中天，成為美國政界、軍界的首席智囊機(jī)構(gòu)。

2008年研究認(rèn)為，中國落后美國40年，2020年中國將非常窮

定量決策是運(yùn)用數(shù)學(xué)工具、建立反映各種因素及其關(guān)系的數(shù)學(xué)模型，并通過對這種數(shù)學(xué)模型的計(jì)算和求解，選擇出最佳的決策方案。選的方法——定量決策方法決策的特點(diǎn)之三：選擇性滿意性無法收集所有信息、無法利用已收集的有限信息、無法準(zhǔn)確預(yù)測未來的環(huán)境及結(jié)果、決策者受時間和資源等的限制。根據(jù)已知條件，再加上主觀判斷，作出相對滿意的選擇。決策的特點(diǎn)之四