第六章-組織文化(新)

第六章組織文化

管理=管（制度）+理（文化）主要內容：第一節(jié)組織文化的概念和基本特征第二節(jié)組織文化的基本要素第三節(jié)組織文化的功能第四節(jié)塑造組織文化的主要途徑案例1:中國企業(yè)的海外收購中的文化差異1、聯(lián)想收購IBM聯(lián)想宣布收購IBM個人電腦部門時，那次并購的目的是利用IBM的全球銷售渠道和高級管理人才，幫助聯(lián)想走向世界。但這個戰(zhàn)略只取得了有限的成功：曾經是第三大PC公司的聯(lián)想，現(xiàn)在滑落到第四。根據(jù)IDC的數(shù)字，第四季度宏碁的全球市場份額為11.8%，接近了第二位的戴爾，而聯(lián)想的市場份額為7.3%，被遠遠甩開。摩根大通在香港的分析師查爾斯·郭表示，聯(lián)想的走勢不妙。聯(lián)想的這個舉動被稱為蛇吞象。因為IBM的實力應該來說強于聯(lián)想，最重要的是聯(lián)想的原有計劃是看中了IBM原有的美國市場，想通過收購IBM電腦部搶占原有的美國市場份額，但由于美國人天生的傲慢以及對中國的偏見，美國政府的阻擾，使得原本IBM占有的美國政府部門采購聯(lián)想基本都沒得到，反而便宜了戴爾，而美國普通用戶也不甘心自己的品牌被自己看不起的中國收購，所以大多轉向戴爾等其他品牌，所以聯(lián)想的戰(zhàn)略目的沒達到，反而為IBM背上他的包袱。要不是中國政府從來不可能放棄聯(lián)想這個中國的IT業(yè)王牌招牌，拼命給予政策和經濟上的扶持幫助，換一個企業(yè)，早就因為消化不良被活活撐死了.2、上汽收購雙龍2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了經營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92％的股權；次年，通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33％，成為絕對控股的大股東。雙龍是韓國第五大汽車制造商，主要生產大型SUV和高檔豪華轎車，既有20萬輛的產能，又有研發(fā)工程能力。上汽實施海外兼并的目的，一是通過區(qū)域性兼并，嘗試構筑全球經營體系；二是雙龍的SUV以及柴油發(fā)動機與上汽的產品體系有較強的互補性，重組后，可以發(fā)揮雙方在產品設計、開發(fā)、零部件采購和營銷網(wǎng)絡的協(xié)同效益，提升核心競爭力。然而事與愿違。上汽進入雙龍后，才知曉中韓汽車企業(yè)文化的溝壑有多深。一方面，韓國社會商業(yè)賄賂成風，經濟犯罪成本極低，造成原管理層能力低下，且供應商與管理層和工會多有利益關系。但是董事會罷免了原社長后，中方沒有一個國際收購的整體團隊支撐雙龍運作。另一方面，韓國工會勢力強大，動輒以罷工相要挾，要求分享管理層的利益?！岸窢幊晒崩鄯e下來，雙龍汽車的單車人工成本占到20%，遠高于韓國汽車業(yè)8%的平均水平。工會之強勢，令人瞠目：百余工會專職干部不參與生產勞動，還配有專車；管理層經營決策須經過工會許可；每年伴以罷工的勞資談判，都給企業(yè)帶來巨額損失。2006年的“玉碎”罷工，就造成當年虧損1960億韓元。工會甚至舉報司法部門，由檢察部門對中方管理人員進行限制出境的高強度傳喚。

3、首鋼海外夢魘：罷工“別動隊”困擾近20年1992年11月5日，首鋼集團以1.18億美元購買了瀕臨倒閉的秘魯國有鐵礦公司98.4％的股權。罷工的夢魘自此開始。在最初的兩年，面對工人加薪要求，首鋼基本是“有求必應”。“首鋼在編員工享受的福利，秘魯工人都享受了；甚至還有一些國內工人想也想不到的福利”。如男性礦工的情人或同居者，經中介組織證明，也可享受首鋼補貼。礦工罷工給秘魯鐵礦公司帶來的日平均損失在100-200萬元美元不等。最近的一次大規(guī)模罷工發(fā)生在去年7月份。罷工維持了10多天，在號稱“秘魯最有戰(zhàn)斗力”的礦業(yè)工人工會的領導下，工人四處游行、喊口號、砸玻璃、燒汽車……最終以首鋼承諾加薪而告終。罷工隊伍看起來訓練有素，喊著整齊劃一的“China!China!”口號；暴力事件也時有發(fā)生，接送礦工上下班的大巴經常在罷工中被燒毀。吉利收購沃爾沃？松下幸之助：日本著名的松下幸之助曾說：“我只要走進一家公司七秒種，就能感受到這個公司的業(yè)績如何”七秒鐘？1-2-3-4-5-6-7。在這么短的時間里能讓他感受到什么呢？這位日本經營之神用來測量一個公司的工具，是在瞬間捕捉到的氣氛，一種近乎于“場”的力量，它就是——企業(yè)文化。“接待員的表情與態(tài)度；掛在墻上的曲線圖；剛巧聽到一名工作人員正在應付一個投拆電話或者兩名訪問客戶歸來的業(yè)務員在交換意見；在被迎進經理辦公室之前，也許還來得及瞥一眼辦公區(qū)域，知道員工們是忙碌地到處走動還是安靜地各就各位，是神采飛揚還是因無所事事而顯得百無聊賴、神情渙散”企業(yè)哲學形成圖少企業(yè)家精神多企業(yè)規(guī)模大小強勢期影響反思期穩(wěn)定期（約50%）100小型企業(yè)看老板，中型企業(yè)看管理，大型企業(yè)看文化。

第一節(jié)組織文化的概念和基本特征一、組織文化的基本概念：組織文化是組織在長期實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式。二、組織文化的基本特征：

組織文化核心是組織價值觀組織價值觀制約和支配組織宗旨、信念、行為規(guī)范和追求目標。

組織文化中心是以人為主體的人本文化尊重人、關心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人、造就人。組織文化管理方式是以軟性管理為主軟性管理產生的協(xié)同力比剛性管理制度有著更強烈的控制力和持久力。組織文化重要任務是增強群體凝聚力強化成員之間合作、信任和團結、使之產生親近感、信任感、歸屬感，實現(xiàn)文化認同和融合，在此基礎上產生向心力和凝聚力。西方開始研究日本:日本在第二次世界大戰(zhàn)中慘敗，使世人一度認為這個小小的島國至少會“一百年經濟萎縮”，然而，在短短的數(shù)十年間，日本卻從昔日一個百廢待興的戰(zhàn)敗國一舉成為世界上名列第二的經濟大國。日本的經濟騰飛令人矚目，也給美國以強烈的震撼。發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)三大法寶:——終身雇傭制——年功序列工資制——團隊意識在日本，跳槽是一件非常不光彩的事情。如果說田中君跳槽到另一個企業(yè)，鄰居和親朋好友及同事會這樣議論：田中君真沒出息，在原來的企業(yè)呆不下去了，這樣連其父母、家庭都為他失去了面子。而在美國則不同，跳槽是一件值得炫耀的事情，如果說約翰在某企業(yè)呆了15年，則鄰居和親朋好友和同事就會說：約翰真沒有出息，15年沒動窩。

日、美企業(yè)文化比較日本企業(yè)文化美國企業(yè)文化社會文化背景農耕民族家族主義的集體主義鄉(xiāng)土性和穩(wěn)定性以歐洲為主的移民民族個人能力主義冒險性和流動性企業(yè)價值觀工作獻身親和一致順應同化競爭民主公平企業(yè)風格歸屬意識強、從一而終、注重協(xié)調感情歸屬意識弱、重視個人能力、求新、求變、樂于冒險內容、國家日本企業(yè)文化美國企業(yè)文化企業(yè)體制與制度終身雇傭制年功序列工資制企業(yè)工會合同雇傭職務工資制行業(yè)工會企業(yè)組織模式（團體意識）以集體為單位，職務規(guī)范粗線條個人權責不甚明確職務標準化意識弱以個人為主，職務規(guī)范嚴格個人權責明確職務標準化意識強企業(yè)行為（決策方式）自下而上提議，全體表決最高經營層下令，較少集體決策管理指標（企業(yè)目標）關心市場銷售、市場占有率、新產品增長率注重資本利潤率，提高利潤和股票收益率第二節(jié)組織文化的基本要素迪爾與肯尼迪認為：組織文化有五種要素：環(huán)境條件、價值信仰、英雄人物、習俗禮儀、文化網(wǎng)絡。彼得斯與沃特曼認為：組織文化有七種要素：經營戰(zhàn)略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力、共同價值（麥金瑟7—S結構）。系統(tǒng)論觀點：組織文化結構層次有三層：表層文化，中介文化，深層文化。組織文化表現(xiàn)形態(tài)：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化。組織文化構成要素：組織精神、理念、價值觀、道德、素質、組織行為、制度、形象等。結構共同價值觀作風體制戰(zhàn)略技能人員麥金瑟7-S結構1．物質層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產品的開發(fā)、服務的質量、產品的信譽和組織生產環(huán)境、生活環(huán)境、文化設施等物質現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。包括組織經營活動、公共關系活動、人際關系活動、文娛體育活動中產生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經營作風、精神風貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質文化和組織精神文化有機地結合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產經營活動中應當遵守的行為準則，主要包括組織領導體制、組織機構和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。(1)企業(yè)理念文化

企業(yè)理念文化是指企業(yè)在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。企業(yè)理念文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)倫理道德、企業(yè)作風等內容、是企業(yè)意識形態(tài)的總和。萬科企業(yè)宗旨：建筑無限生活萬科企業(yè)愿景：成為中國房地產行業(yè)領跑者萬科企業(yè)價值觀：人才是萬科的資本、客戶是我們永遠的伙伴（2）企業(yè)制度文化企業(yè)制度文化是指得到企業(yè)廣大員工認同并自覺遵從由企業(yè)的領導體制、組織形態(tài)和經營管理形態(tài)構成的外顯文化，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，把企業(yè)文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。在萬科開放個性的背后實際上有太多的規(guī)章規(guī)范在支撐著這個企業(yè)的嚴密運轉，在規(guī)章上有自己的《員工手冊》、《職員職務行為守則》，在產品上有自己的《住宅使用標準》和《住宅性能標準》，在設計上有建筑設計顧問有限公司和建筑研究中心。正因為如此，王石才會篤定的說，萬科離開了我完全能照常運轉。萬科“疑人要用，用人要疑”（3）企業(yè)行為文化企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化，包括企業(yè)經營、教育宣傳、工作方式、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化形象。它是企業(yè)經營作風、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)理念的折射。海爾的砸冰箱事件、范萍事件、休克魚等尚方寶劍也要自己造萬科的思維方式有點與眾不同，這使一些初到萬科的專業(yè)人才不大適應。肖楠原任北京建筑設計院深圳分院副院長，被萬科挖來。進萬科不久，集團領導打電話給他："總部成立設計工程部，你過來搞。"簡單談了十幾分鐘。肖楠想，以后還應該會有領導找他長談，推心置腹地交底，擺一擺詳細的宏圖。結果等來等去，直到領導問他："你們怎么還沒有動靜？"肖楠才醒悟過來：這就是萬科的工作方式，一件事情交給了你，就要你去想辦法、拿主意，"連尚方寶劍也要自己造！"于是肖楠玩命趕寫部門規(guī)劃，向領導匯報的時候才發(fā)現(xiàn)，他們其實胸有成竹，每一點都想得比較透徹，可就是不告訴你，就是為了激發(fā)你的創(chuàng)造性，這才能由下至上產生碰撞。肖楠深有感觸：這就是萬科特色吧(4)企業(yè)物質文化物質文化是企業(yè)文化的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化，總是通過重視產品的開發(fā)、服務的質量、產品的信譽和企業(yè)生產環(huán)境、辦公環(huán)境、文化設施等物質現(xiàn)象來體現(xiàn)的。企業(yè)物質文化是企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的文化現(xiàn)象。它主要包括:企業(yè)名稱、標識、標準字、標準色;企業(yè)外貌、建筑風格、辦公室和車間的設計和布置方式等。棲霞建設VI標識第三節(jié)組織文化功能自我內聚功能：建立成員間相互依存的關系，形成相對穩(wěn)定的文化氛圍，為組織共同目標努力。自我改造功能：建立起新的價值觀，使成員的行為趨向組織的一致和諧。自我調控功能：通過以個人思想、感情為基礎的無形的非正式控制，使組織的目標轉化為個體成員的自覺行動，達到個人目標與組織目標在較高層次上的統(tǒng)一。計劃計劃包含的風險度計劃應由個人還是群體制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員工作中應有的自主權程度任務應由個人還是小組來完成部門經理間的相互聯(lián)系程度領導管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度哪種領導方式更為適宜是否所有的分歧(甚至是建設性的分歧)都應當消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應強調哪些標準個人預算超支將會產生什么反響對于剛剛進入企業(yè)的員工來說，為了減少他們個人原有的在家庭、學校、社會所養(yǎng)成的心理習慣、思維方式、行為方式與整個企業(yè)的不和諧和沖突，通過對他們進行組織文化教育和熏陶，使他們的價值觀念逐漸發(fā)生改變，從而自覺地修正自己的行為。自我完善功能：組織文化的不斷發(fā)展和完善形成良性循環(huán)后，可以持續(xù)地推動組織本身的上升和發(fā)展。而組織的進步和提高又可以促進組織文化的豐富、完善和升華。自我延續(xù)功能：組織文化經過固化形成后，不會因為某位領導的變動而消失，會延續(xù)而持久不斷的起作用。

世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪成功的秘訣之一就是塑造了一種成功的企業(yè)文化。沃爾瑪文化強調質量、低消耗、服務顧客，并鼓勵員工冒險、創(chuàng)新，對待員工象自己的伙伴一樣。例如，1985年，沃爾瑪在阿拉巴拿的一位商店經理助理John犯了非常愚蠢的錯誤,他訂了商店所需量的4～5倍的甜點。發(fā)生這種情況在別的企業(yè)責任人必然被辭退。但在沃爾瑪則不然，商店的經理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力，想出各種方法將它賣掉?！盝ohn最后想出一個辦法:在商店附近停車場舉辦第一次吃甜點世界冠軍比賽。促銷活動非常成功，以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。注意：企業(yè)文化中的“糟粕文化”會起到反作用：——扯皮、推諉、不愿承擔責任——缺乏系統(tǒng)、全局觀念——人際關系復雜管理者的作用一是方向作用二是定位作用三是推動作用四是楷模作用松下幸之助：“當員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發(fā)號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到1萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增到5萬到10萬時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。”松下幸之助形象地描繪企業(yè)主在企業(yè)的不同階段應扮演的角色。事業(yè)規(guī)模小，可以事事親力為之；事業(yè)規(guī)模中等，更多的要依賴助手；事業(yè)規(guī)模龐大，還必須靠一種精神力量來統(tǒng)治。第四節(jié)塑造組織文化的主要途徑他是129師獨立團的靈魂人物，雖然沒有什么文化，可打起仗來能上天入地，常常反其道而行之給敵人以出其不意的打擊整個部隊作風強硬，善打硬仗，有仇必報，整個隊伍的思考方式和做事方式整體劃一。劇中楚云飛的曾說過，整個獨立團隊伍有一種性格。

李云龍塑造組織文化的途徑：重塑靈魂——灌輸?shù)摹袄侨骸崩碚?/p>

灌輸狼的競爭意識——真刀真槍訓練、搶給養(yǎng)、把羊變成狼成為有組織意識的狼群——集體意識、官兵團結打上了自己鮮明的烙印——他的正式職務可以是營長，可以是連長，甚至可以是伙夫，但獨立團上下仍然認他是團長

一、選擇價值標準選擇組織價值觀的前提：

（1）立足本組織所處環(huán)境的具體特點。

——順馳的問題（2）把握組織價值觀與組織文化其它要素的相互協(xié)調。

——萬科提出：物業(yè)管理是萬科的最后一道防線

李云龍為獨立團打下的最深的烙印是“亮劍”精神。他常掛在嘴邊的一句話就是：“古代劍客和高手狹路相逢，假定這個對手是天下第一劍客，你明知不敵該怎么辦？是轉身逃走還是求饒？當然不能退縮，要不你憑什么當劍客？明知是個死，也要寶劍出鞘，這叫亮劍，沒這個勇氣你就別當劍客！”如何選擇正確的組織價值觀？（1）標準要正確、明晰、科學，具有鮮明特點。事實上，一個組織沒有自己獨具特色的文化就像一個人沒有靈魂

（2）要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。（3）調查員工的認可程度和接納程度。（4）發(fā)揮員工創(chuàng)造性、積極性。二、強化員工認同利用宣傳手段，創(chuàng)造環(huán)境氛圍樹立英雄形象：榜樣力量培訓教育三、提煉定格精心分析、全面歸納、精練定格同仁堂“濟世養(yǎng)生”“泡制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力?！薄傲羷Α本?“IBM就是服務

”;四、鞏固落實有必要的制度保障（新加坡具有高度文明和高度內律，但是背后是近乎苛刻的處罰制度）領導的率先垂范。五、豐富發(fā)展不斷淘汰舊文化，生成新文化，使組織文化不斷到達新的層次。

絕對忠誠精神綱領行為模式

信仰

共同認同價值觀部分認同精神口號

不認同潛在文化sloganvalueBehaviorReligion強化員工認同選擇價值觀提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展反饋修定組織文化的塑造途徑澄清“企業(yè)文化”理解上的四個問題：

(1)企業(yè)文化建設要突出重點，既不能包羅萬象，也不能簡單化。(2)對企業(yè)文化的作用既不能否定，也不能無限夸大。(3)推進企業(yè)文化建設既要遵守共同規(guī)律，也應突出自我特點。(4)企業(yè)文化的建設是一個持續(xù)的、系統(tǒng)的工程。其作用是間接的、無形的、潛移默化的。案例：海爾文化研究當我們矚目今天海爾的巨人形象時，很難與當年前那個虧空147萬元、600多名員工面臨失業(yè)的青島電冰箱總廠聯(lián)系起來！海爾能有今天的發(fā)展，獨具一格的文化工程、鮮明的文化管理模式恐怕是最為主要的原因，這也是企業(yè)界與理論界為什么長期看好海爾的原因。15年來，海爾在不斷探索的過程中，已經形成了具有自身特色、為廣大海爾人所一致認同的海爾文化理念。一、“哲商”張瑞敏與海爾文化

1998年3月25日，當張瑞敏以第一個中國企業(yè)家的身份登上哈佛MBA講壇時，哈佛大學L.佩恩教授十分欽佩地說：“聽了你的講課后，感到你對哲學、尤其是中國傳統(tǒng)哲學非常有研究。說真的，我很贊同你的想法，我在教學中也總是試圖教會學生一種哲學思想、一種思維方法，而不是一種具體辦法。我之所以選中海爾文化作為案例教學，最主要的原因就在這里。我看到了你用哲學的觀念改造企業(yè)，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。張瑞敏認為企業(yè)的成敗不僅僅取決于市場占有率等有形的東西，而更在于是否有著高度一致的內部價值認同和眾口一詞的外部形象評價。“人心齊，泰山移”。當他在美國GE考察時，發(fā)現(xiàn)GE的一個生產120萬臺電冰箱的總廠只有質量工程師而沒有質量檢查員的時候，受到了極大的沖擊，強烈地意識到發(fā)揮人的身覺性與創(chuàng)造性的極端重要性，更加堅定了用文化、理念來領導企業(yè)的決心與信心。

張瑞敏所倡導的文化精神，歸根結蒂是一種民族的精神、民族的追求。“一個人總要有夢想，一個企業(yè)，一個民族也是如此。有了夢想才會有目標和追求，才會給每個員工每天的工作以一種激勵。”這就是張瑞敏的指的文化精神，一種立意很高、內涵豐富、生命力持久的民族精神。

二、充滿憂患意識的海爾文化1.最主要的是能不斷地走出和超越自我著名的“企業(yè)斜坡球體定律”（即“海爾定律”）是一個十分形象的不斷超越自我的說明。“企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差距成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比”，由此海爾導出了著名的OEC管理法——全面質量管理法。即強調每一天、每件事、每個人都必須全面的、全方位和全過程地否定自我，不斷地加以提高。2.海爾的憂患意識突出地表現(xiàn)在其品牌意識上“打江山不易，守江山更難?！焙栒J為：“名牌”就是“命牌”?！罢l在市場上賣得快、賣得多、賣得貴，誰就是名牌”；世界名牌不應只有大的知名度和好的信譽度，更應該從心理上、倫理上、審美觀等方面創(chuàng)造人人稱頌的美譽度。

三、用人觀

海爾理念--海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神--敬業(yè)報國，追求卓越。

海爾作風--迅速反應，馬上行動。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動態(tài)轉換。

海爾售后服務理念--用戶永遠是對的。

海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰(zhàn)略--先難后易。

海爾發(fā)展方向--創(chuàng)造中國的世界名牌。

四、海爾文化的啟示

1.文化不是擺設，不是裝飾品，文化建設是一項十分艱巨的工程2.全員參與企業(yè)文化建設3.企業(yè)家的人格魅力往往是文化活動的偶像4.企業(yè)文化具有十分巨大的行業(yè)差異與個體差異5.企業(yè)文化必須體現(xiàn)相對的穩(wěn)定性與一致性第五篇領導主要內容：領導與領導者激勵溝通第十六章領導與領導者一、領導的性質和作用領導的性質：所謂領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。領導者與管理者的區(qū)別（見表16－1）領導的本質：就是被領導者的追隨和服從，它不是由賦予的職位和權利所決定的，而是取決于追隨者的意愿。管理學意義上的領導者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權力的人。領導的作用：指揮、協(xié)調、激勵表16－1領導者與管理者的區(qū)別項目管理（management)領導(leadership)對象人、物、財、信息、管理系統(tǒng)、知識人變動低高控制機制預算、規(guī)章、規(guī)劃、管制、職權愿景、價值、企業(yè)文化進行方式指示、督促、鞭策期望、承諾經常用語效率、系統(tǒng)、流程、標準激勵、榮耀、勇氣、貢獻二、領導者的素質與領導集體領導者的素質斯托格第：與領導才能有關的品質包括，身體特征、智能特征、個性特征、工作特征和社會特征。吉沙利：監(jiān)督能力（100）、職業(yè)成就（76）、智力（64）、自立（63）、自信（62）、判斷力（61）、冒險（54）、人際關系（47）、創(chuàng)造性（34）、對權力的追求、成熟（5）。領導者必須具備的基本素質：思想素質（事業(yè)心、情商、誠信和責任心）、業(yè)務素質（業(yè)務知識和業(yè)務技能）、身體素質。領導集體的構成：

年齡結構、知識結構、能力結構、專業(yè)結構三、領導方式及其理論領導方式的基本類型：專權型、民主型、放任型領導者要根據(jù)所處的管理層次、工作的性質及下屬特點選擇合適的領導方式。人性假設理論“經濟人”假設認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經濟利益；相應采取重視物質刺激，實行嚴格監(jiān)督控制的方式。“社會人”假設認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產率最重要的因素；采取重視人際關系，鼓勵職工參與的方式?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設認為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵貢獻，自我控制方式?！皬碗s人”假設認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應采取系統(tǒng)、權變管理方式。領導方式理論領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆和施米特）管理方格理論（布萊克和穆頓）權變理論（菲德勒）：S=f(L，F(xiàn)，E)

基于不同情況下都可以找到與之相適應的有效領導模式觀點，菲德勒提出了一個有效管理的權變模型，其中包含了兩種基本領導風格和三種情景因素（又可分別組成8個明顯不同的環(huán)境，領導方式只有與環(huán)境類型相適應，才能獲得有效領導。領導生命周期理論（科曼提出，赫西和布蘭查德進一步發(fā)展）有效的領導應根據(jù)下屬的成熟程度(成就欲望、責任感、教育背景）以及情景的需要采取不同的領導風格。

以下屬為中心的領導方式經理允許下屬在規(guī)定范圍行使職權下屬的自由領域經理權力的運用以上級為中心的領導方式經理做出并宣布決策經理“銷售決策”經理提出計劃并允許提問經理提出問題征求意見作出決策經理規(guī)定界限，讓團體決策經理提出可修改的暫行計劃圖16—1領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

成功的經理不是專權的人，也不是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。1,99,95,51,19,1關心生產123456789123456789關心人圖16-2管理者方格1,9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調9,9團隊型管理工作的完成來自于員工的共同奉獻，由于組織目標的“共同利益關系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關系5,5中庸之道型