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精益管理黃帶培訓上午下午精益管理課程精益六西格瑪介紹Define定義主要工具D-1宏觀流程圖SIPOCD-2客戶之聲VOC收集D-3KANO分析D-4CTQ提取Measure測量主要工具M-1流程圖M-2流程變異M-3

數據圖形展示Analyze分析主要工具A-1魚骨圖A-2

5WHY分析A-3

價值分析Improve改善主要工具I-1頭腦風暴法I-2精益技術應用I-3方案的綜合選擇Control控制主要工具C-1控制計劃C-2

標準化與文件化課程時間安排（1天）目標了解精益管理方法論和基本工具使用精益運管理知識聯(lián)系評估業(yè)務狀況協(xié)助綠帶完成項目，實現(xiàn)項目實施目標精益六西格瑪介紹精益六西格瑪(LSS)

是將Lean

和SixSigma

的工具融合在一起的業(yè)務改善方法論。精益關注于改善速度（或周期時間）和消除浪費。傳統(tǒng)六西格瑪關注于質量穩(wěn)定，減少缺陷。精益六西格瑪是工具和技術的結合，公司可以將其應用于銷售、服務或制造等任何流程。BetterFaster精益六西格瑪介紹精益可消除價值流中任何不必要的步驟和浪費。六西格瑪可改善剩余步驟的一致性和準確性。精益Lean什么是精益？以最經濟的方式運作實現(xiàn)客戶價值最大化。目標：消除浪費，提高效率減少運作周期和響應時間降低成本，優(yōu)化資產利用精益是一門哲學，把浪費看作影響流程效率的第一驅動要素，并應用精益工具不斷地驅逐流程中的浪費。成交完成時間1通常的業(yè)務客戶登記通過精益成交完成客戶登記時間2(變短)浪費浪費精益=消除浪費流程周期時間減少的最大機會在于瞄準“非增值時間”典型的業(yè)務流程由一系列的有次序的步驟組成非增值時間增值時間

非增值活動─開始理解精益OrderCapture客戶來店看房成交申請貸款簽約房源介紹研究表明，一般情況下，在特定流程的相關活動中，95%不會對產品增加價值5%增值95%非增值活動歷史上，改善活動聚焦于這5%的增值活動上...這會給我們提供競爭的利刃嗎？非增值活動八大浪費1.動作2.搬運3.過量生產4.庫存5.等待ZZZZ6.過度加工7.缺陷8.創(chuàng)造力/智力閑置八大浪費浪費價值+更多的工作=更多的浪費

工作-浪費=更多的價值價值浪費工作內容更辛苦更多的工作浪費價值工作內容更聰明浪費價值工作內容更辛苦地工作與更聰明地工作LeanOperation精益運營Value價值站在客戶的立場上ValueStream

價值流從接單到完成過程的一切活動Flow流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動DemandPull

需求拉動按需求作業(yè)PursuingPerfect追求完美沒有任何事物是完美的不斷改進降低成本，改善質量，縮短業(yè)務周期精益運營-五個原則六西格瑪管理方法永遠地改變了通用電氣公司。所有的人（從六西格瑪管理方法的熱心者到工程師、審計員、科學家，甚至到把公司領向新環(huán)境的高層領導）都是六西格瑪方法——公司現(xiàn)在的運作方法的忠實信徒。

—GE主席JohnF.Welch六西格瑪Six

Sigma什么是六西格瑪？--通過減少缺陷實現(xiàn)完美流程什么是六西格瑪一套嚴謹的績效改進方法一套以客戶為本、數據導向去了解流程偏差(穩(wěn)定性)

及減少缺陷

(能力)的方法一個通用的問題解決方法論(定義，測量，分析，改善及控制)每百萬個出錯的機會中只有少于3.4個缺陷的業(yè)績目標規(guī)格上限規(guī)格下限目標值之后之前流程中心Sigma水平是一個統(tǒng)計單位的量度，它能反映過程能力。Sigma水平的量度制與次品及缺陷率相關Sigma水平PPM過程能力每百萬機會的

缺陷六西格瑪水平–進取目標六西格瑪的理解六西格瑪是一種流程能力的度量一種使用統(tǒng)計工具解決問題的方法一種已證明有效的改善流程能力和實現(xiàn)流程目標的路徑六西格瑪是一個加速流程，產品和服務改善的全方位戰(zhàn)略(創(chuàng)造突破)，是一種通過消除業(yè)務運營過程中產生的變異和缺陷來提升業(yè)務價值、實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的有效而系統(tǒng)的方法。改善和控制x，那你將永遠不用問“Y”。==Y+x3…)x2,+...+F(x1,精益六西格瑪焦點你想達到或改善的結果?什么行動讓你更最快實現(xiàn)?Y=f(x)(x1,10x2,2x3...)某些比其他影響力更大的行為聚焦少數能為實現(xiàn)所期望結果帶來最大利益的重要行動精益與六西格瑪的結合使用精益消除不增值的步驟使用六西格瑪消除變異19871988~199519971999AlliedSignal受益于六西格瑪的著名公司精益六西格瑪的三維視角——方法論流程管理PM六西格瑪設計DFSS精益六西格瑪改進DMAIC六西格瑪設計在需要新產品,新服務或現(xiàn)有的產品或服務需要進行重大變革而改進流程又不合適的情況下運用.DMAIC通過系統(tǒng)化地去除變化的根本原因逐步改善現(xiàn)有流程流程管理支持和維護整體實施的項目解決方案.它是改進和設計項目的來源與回歸點.CONTROLDEFINEIMPROVEANALYZEMEASURE確定項目目標和范圍收集與項目相關的過程和客戶的背景信息完成項目章程及建立項目團隊VOC-CTQ，完成SIPOC客戶的問題是什么？問題有多么嚴重？基于現(xiàn)狀數據進行過程績效分析利用數據來了解問題發(fā)生的情況初步分析問題發(fā)生的原因清晰描述聚焦的問題根本原因是什么？識別聚焦問題的根本原因，收集過程數據分析驗證根本原因的準確性如何改善？如何測量和控制改善成果？驗證與根本原因相對應的解決方案的有效性對解決方案進行風險評估制定及實施改善措施針對重點區(qū)域問題實施現(xiàn)場改善工作坊集中改善評估改善措施與實施計劃的有效性保持改善效果得以長期維持實施有效的監(jiān)控系統(tǒng)項目成果、經驗等文檔化并共享精益六西格瑪DMAIC項目改善路徑團隊工具團隊章程利益相關者圖管理會議影響力技巧展示技巧標準化決策頭腦風暴技巧矩陣實施計劃溝通計劃變革管理精益工具價值流圖節(jié)拍時間看板Kaizen標準化作業(yè)消除浪費意粉圖5STPMPokaYoke防錯目視化管理平衡運營六西格瑪工具CTQ樹SIPOC測量系統(tǒng)驗證能力分析分層與柏拉圖多變量圖DOE假設檢驗回歸分析FMEA控制圖直方圖正確的工具…可幫助團隊解決真實世界業(yè)務問題并實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定改善的已證明有效的工具。黃帶綠帶黑帶大師黑帶倡導者CEO項目選擇/目標設定/評價黑帶項目指導/培訓黑帶項目實施指導/培訓綠帶綠帶項目實施參與戰(zhàn)略項目全員參與形成文化戰(zhàn)略定位精益管理角色的明確定義組織角色和職責所有的員工理解遠景并應用概念黑帶大師(MBB)全職培訓和輔導綠帶/黑帶統(tǒng)計問題解決專家

黑帶(BB)50%-100%時間用于黑帶活動為問題解決提供支持培訓/輔導綠帶和項目團隊

綠帶(GB)兼職使用六西格瑪工具解決問題在專業(yè)領域進行項目管理項目團隊成員/黃帶兼職具體項目實施倡導者項目負責人執(zhí)行解決方案黑帶管理者領導者遠景，方向，整合，結果領導變革成功的關鍵公司高層的大力支持和積極參與的管理承諾。有用于追蹤進步的測量系統(tǒng)（衡量指標）。有內部和外部的產品，服務和流程的標桿。設定可延伸的目標(10x，100x改善，等）。

通過成功的故事展示如何使用改善工具和如何取得成果。倡導者，黑帶，綠帶提升激勵及對組織各個階層提供必要的計劃，學習，輔導和咨詢。6s6s6s6s6s6s通過達到和超越客戶需求，提升我們的競爭力?？蛻舻男枨笏俣荣|量成本一致性我們的利益更快更好更低可靠實施精益管理的企業(yè)決策使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的改善：為客戶提升價值！為什么是精益管理？精益管理對企業(yè)的定位…持續(xù)改善的理念以數據說話的工作方式DMAIC的思維路徑DMAIC-定義階段概述定義階段概述在定義（Define）階段結束時，你將能夠回答：

“客戶的問題是什么？”定義階段常用方法及工具：D-1SIPOCD-2客戶之聲（VOC）收集D-3KANO分析D-4關鍵質量特性（CTQ）提取商業(yè)理由解釋完成這個項目的重要性項目章程問題描述::

目標:

商業(yè)案例:

范圍:

成本收益規(guī)劃:

里程碑:起草項目章程使它包含項目描述,基線方法,商業(yè)結果,項目小組成員和時間計劃.正確地使用水平比較建立起一些原始目標VOC關鍵問題CTQDelightersMoreIsBetterMustBeVOC收集/展示數據來驗證客戶需求輸出流程SIPOCSUPPLIERSCUSTOMERS輸入完成現(xiàn)有的宏觀流程圖并分析合格率來確定最有影響力的流程步驟合格率:60%合格率:90%合格率:45%合格率:98%DMAIC-定義項目開始前，應形成項目任務書。項目任務書應包括：項目名稱問題陳述目標設定財務收益時間計劃團隊組成（不同公司的項目任務書內容可能會有細小差異）項目任務書應得到champion,財務專員，項目組的一致認同項目任務書公司倡導者項目倡導者財務專員黑帶簽字日期

供應商輸入流程輸出用戶項目指標單位現(xiàn)狀目標值潛在最佳值項目編號:項目名稱:部門:黑帶:1、項目問題陳述2、項目范圍3、現(xiàn)狀及目標7、團隊成員區(qū)分黑帶綠帶綠帶核心成員核心成員團隊成員部門5、內、外部顧客需求內部客戶：外部客戶：6、項目預計收益A、硬性收益：B、軟性收益：4、項目計劃:項目任務書問題陳述可用如下格式:是何問題在何處發(fā)生何時發(fā)生問題的嚴重程度我認為這是一個問題因為……不應該：包含造成缺陷的原因包含解決問題的方案AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.一個好的問題描述就是一個好的項目開始問題陳述好的問題陳述能夠表達清楚項目要解決的問題和理由D-1SIPOC定義SIPOC圖，也叫宏觀流程圖，主要用于項目開展前期，幫助項目團隊識別所有同流程改善項目相關的因素；并幫助明確項目范圍。需求需求SIPOC測量測量

供應商輸入輸出客戶輸入邊界輸出邊界流程測量如何創(chuàng)建SIPOC圖為流程命名闡述流程的起始和終止(界限)列舉關鍵輸出和客戶列舉關鍵輸入和供應商識別，命名并排列主要的流程步驟Suppliers供應商Inputs輸入Process流程Outputs輸出Customers客戶申請表格傳真岀的申請表經銷商決定后的申請表申請人貸款申請銷售經銷商流程步驟申請者完成&簽字提交申請申請決定擔保人審核申請經銷商通報決定RCA擔保人申請人信用等級擔保人期限和條件信用等級SIPOC案例–貸款申請流程的周期時間重新審視您的任務書現(xiàn)在您知道您項目的SIPOC方面，花一些時間來回顧一下您所做的任務書。如果您覺得合適，進行修改。您正在改進的內容界線清晰嗎?您知道流程中那些步驟的產出率最低嗎?您確定了改進工作后的產品或服務將帶來更大的企業(yè)影響“新”客戶嗎?新的利益相關者浮出水面了嗎?D-2客戶之聲收集客戶觀點確定改善內容時，我們需要從客戶的角度看待流程。我們的流程成果：流程想要提供的實在的內容客戶：接受，使用或反饋成果的人什么是對他們重要的？何為客戶之聲?了解客戶之聲有助于組織：確定目標客戶需要什么樣的產品和服務評估給客戶帶來的價值發(fā)現(xiàn)影響客戶滿意度的關鍵點建立以客戶為中心的業(yè)務評價確定業(yè)務開展的具體改進方向和目標客戶之聲是客戶對產品或服務的具體需求?？蛻糁暳鞒虖谋粍忧朗占疺OC識別目標客戶，發(fā)展VOC計劃從主動渠道收集VOC分析并組織VOC將VOC按重要性排序發(fā)展

CTQs了解銷售渠道、地域差別、銷售數量和收入等設計一個如何、何地、何時收集VOC的計劃了解歷史數據、投訴、服務方面的問題，銷售人員的經歷收集與現(xiàn)存問題相關的數據拜訪客戶，使用合適的訪談技巧

主動從客戶那里收集數據分析組織VOC數據，為更多的VOC收集做計劃數據完整嗎?是否被準確地理解了?使用調查或其他合適的技術來排序VOC

排序清楚嗎?客戶群清楚嗎?為VOC設立可測量可驗證的接受標準

在進入下一階段之前您是否已滿足了每項VOC?選擇市場分類對象，鎖定目標客戶通常，不同的目標客戶會帶來不同的價值。有時侯巨大的價值來自于您客戶群體中的一小部分。您的團隊應該要首先關注那些對您業(yè)務的成功開展有巨大影響的客戶群體。最重要的客戶群被稱之為關鍵客戶，其他的群體可以被稱為次要客戶群或次要市場。O%10O%客戶價值2O%8O%收集VOC：觀察現(xiàn)有數據被動的數據來源一般收集客戶的…問題未滿足的需求對特殊產品或服務的興趣典型的被動數據來源:客戶投訴客戶問題或服務熱線技術支持要求客戶服務要求銷售報告被動的VOC一般都是基本需求(Kano)的最佳來源。收集VOC：收集主動數據可以以多種形式進行客戶面談，最常用的有:焦點團體訪談一對一面談情景調查/實地考察根據客戶的類型和開發(fā)項目的范圍，客戶的研究方法可能需要專業(yè)的支持。客戶需求示例不清晰的客戶需求清晰的客戶需求迅速交貨。訂購的商品要在會收到訂單的3個工作日內送到（訂單必須在下午3點前收到）。像對待自己家里人一樣對待所有病人（這句話作為一個指導原則是很好的，但不能作為需求陳述）。當病人進入候診區(qū)20秒時間內接待病人；當病人的稱呼用“某某先生”或“某某女士”，只稱呼他們的姓；在病人同意的情況下可以你稱呼其名字。使產品容易組裝，不需要太多的專業(yè)技術。所有1200部自行車，一個成年人可以再15分鐘內組裝成功，只需用一把鉗子和一把螺絲起子。寬松的退貨政策。200美元以下的所有零售商品都可無條件退貨，并退回所有的購貨款。簡單的申請表格。申請表格的長度最多不超過兩頁紙。D-3KANO分析Kano模型Kano模型對于理解客戶需求非常有用。沒有對客戶需求有一個好的理解就盲目的去滿足客戶需求是有風險的。不是這樣理解的話，一個團隊的風險在于：提供多余的質量在某一個領域令顧客非常滿意，在另一個方面卻把顧客送到競爭對手手中只是關注了客戶說了什么，而不是他們想的和他們相信的東西Kano模型將客戶需求分類基本需求

–

基本的需求，對于一個產品和一項服務的期望的特性。這些需求基本上是“未表述的”。如果這些需求沒有被滿足，顧客肯定是要相當的不滿意的。令人滿意的–

績效需求，那些會由于績效的不同而增加或者減少顧客滿意度的標準特性(成本/價格、容易使用、速度)，這些需求通常是“表述的”。令人興奮的

–

令人興奮的需求，那些給顧客印象深刻的，給你附加信任的顧客原先沒有期望到的一些特性，這些需求通常是“非表述的”。Kano模型總結Kano模型講述了3種類型的客戶需求:基本的–滿足這些基礎的客戶需求會讓你進入市場令人滿意的–滿足客戶績效的需求會讓你在市場上生存令人興奮的–提供了那些令人興奮的客戶需求給你機會達到世界級水平需求可以是:口頭表述的(或是書面表述的)非口頭表述的的/非書面表述的為了最大化你在市場上成功的機會，所有三類客戶需求都必須達到多數客戶需求是“不說”的現(xiàn)存的產品和經驗確定了顧客對功能、質量、可靠性、成本方面這些基本特性的期望。顧客假設這些基本的期望是非常明顯的，他們不會很明確的把這些需求陳述出來—這些需求被認為是”未表述的”的需求。如果這些未表述的期望沒有被滿足，將會令顧客非常不滿意。另一方面，革新可以創(chuàng)造一些新的特性或者給顧客帶來驚喜，因此，顧客也許不會要求根據他們以往的經驗而要求這些”難以置信的”的特性。根據Kano分析收集客戶之聲基本需求(通常是未表述的)–通過1對1的面談和中心小組得到這些信息。討論的主題沒有被好好定義–如果沒有一個好的理由的話，通常沒有被好好討論，–但是在事實之后通常有一個共識。比如說，在一個旅館的洗澡間，通常會有肥皂、毛巾、衛(wèi)生紙、熱水、--只有這些東西沒有了，大家才會對他們發(fā)表意見!令人滿意的(通常是表述的)–通過調查(電話、電子郵件)得到這些消息。討論的主題被很好的確定了–這是廣告會涉及的問題，這是與我們的同伴討論的基礎。比如，在一個旅館里，需要花多長時間來等待，是否有咖啡制造機,是否可以接入互鏈網，電視的大小等。根據Kano分析收集客戶之聲(續(xù).)令人興奮的(通常是未表述的)–搜集這些信息是通過精心編組的中心小組來完成更深入的理解，這些中心小組的活動是通過1對1和小組的訪談之后來達成的。這些特定的討論主題通常是不知道的(除非在有些情況下那些最普遍意義上的主題)比如說，可以通過你用來確認預定的信用卡來進入一個旅店—一劃卡，在電腦控制器上就顯示了你的名字，然后你的房間鑰匙被發(fā)放了。D-4關鍵質量特性CTQ提取組織VOC：親和圖親和圖是將口頭數據組織成相關的組別的工具。親和圖可應用于廣泛的任務中：處理復雜的問題組織想法，問題和觀點在這里，可以幫助我們組織客戶需求組織VOCWakesmeupRightamountofmilk/creamNottoostrongRightamountofsugarHotCoffeeTastesgoodNohotcupHotCoffeeTasteEffect清晰地表述目的將卡片分類分類示例：親和圖過程進度通知及時與便捷性個性化服務特殊要求安全性要求補充資料次數小于2次提前還款便捷性快速還款逾期通知電話核查是WH行電話號碼持續(xù)可客戶關懷利率變更通知多次貸款客戶分類夫妻信用分開電子合同的版本上網客戶細分更明確過程進度通知補充資料次數小于2次提前還款便捷性快速還款逾期通知電話核查是WH行電話號碼持續(xù)可客戶關懷利率變更通知多次貸款客戶分類夫妻信用分開電子合同的版本上網客戶細分更明確快速放寬快速放貸快速放貸提取CTQ在眾多場合，客戶的需求是以普通的，日常的語言表述的。在另一方面，對于產品或服務的設計要求需要使用可測量的特性來表述。需要一個過程從客戶需求中提取問題關鍵點。這些經轉化的需求被稱為”關鍵質量點”或CTQ。什么是CTQ一個有用的關鍵質量特性具有以下特性：在客戶感知質量的過程中，它確實是關鍵的它是可測量的可以設定規(guī)格來確定是否已經達到關鍵質量特性將客戶之聲轉變成關鍵質量特性(CTQ=關鍵質量特性)需求客戶之聲CTQ樹我需要關鍵質量特性關鍵質量特性關鍵質量特性關鍵質量特性關鍵質量特性關鍵質量特性關鍵質量特性關鍵質量特性將VOC轉化為CTQ：CTQ樹為了制定一套可測量的CTQ，嘗試為每個詳細的VOC識別1到3個CTQ。要確保CTQ是可以測量的:您能指定目標值嗎?您能指定測量單位嗎?您能指定可行的測量方法嗎?VOC

種類為每個VOC確定可測量的CTQ一些CTQ可能與多個VOC相關-可以從QFD矩陣中會獲得更多細節(jié)詳細的

VOC可測量的

CTQ最好喝的咖啡合適的溫度口味不燙的杯子熱咖啡提神口感好咖啡的溫度杯的溫度容量咖啡豆類型口味的分數DMAIC-測量階段概述測量階段概述在測量（Measure）階段結束時，你將能夠回答：

“問題有多么嚴重？”測量階段常用方法及工具：M-1流程圖M-2流程變異M-3數據圖形展示定義DEFINE量化問題和目標測量MEASURE描述當前狀態(tài)，并建立項目基線分析ANALYZE找出問題的根本原因改善IMPROVE量化和優(yōu)先排序解決方案控制CONTROL驗證效益，確保成果的可持續(xù)性，如果需要，進行調整測量和數據在DMAIC循環(huán)中的使用測量輸入流程輸出流程輸入流程輸出M-1流程結構質量和流程客戶通過流程的輸出來評價質量。只關注于個別工人的工作情況無法有效地改善質量。為了改善質量，必須先改進流程。簡單地聚焦于或定義一個流程并不是改進——我們必須作出變革并使用數據來展示變革是得到改進。流程所有的活動都發(fā)生在流程中。流程的質量決定了輸出結果的質量。令人震驚的教訓大多數人并不以流程的方式想問題。他們更愿意按孤立的事件去思考。當已意識到按流程考慮問題的價值后,大多數人依然不按流程思考問題。“流程”這個單詞讓人產生恐懼和抵制。了解流程為了更好地了解您的流程,您將：為您的流程創(chuàng)建流程圖。識別您流程中哪些步驟是增值的，哪些是非增值的。確定周期時間并識別瓶頸。找尋造成缺陷的錯誤或低效。流程圖流程圖是使流程可視的工具。開始結束是否第六步第五步第四步第三步第二步第一步決定為什么使用流程圖流程圖的作用：建立關于流程的共同理解。闡明流程中的步驟。幫助在流程中識別改進機會(復雜性、浪費、延誤、低效和瓶頸)。幫助發(fā)掘流程中的問題。幫助揭示流程是如何運作的。從上而下的流程可以在企業(yè)的不同級別定義關鍵企業(yè)行動：第一級=企業(yè)中最高的級別的觀點第二級=與幾個部門相關或在整個部門或工作場所內的工作第三級=特定流程的詳細視角灌裝密封包裝新品

研發(fā)需求產生需求實現(xiàn)客戶

服務訂購材料

生產

挑選

運輸

混料

第一級第二級第三級示例：至上而下的流程圖客戶申請銀行處理客戶收到反饋資料審查與錄入貸款審批放款中心放款操作貸后管理及服務網點受理分行處理總行處理1級2級3級您應該使用哪種流程圖技術您為您的項目選擇哪種流程圖呢?SIPOC圖

活動流程圖

跨職能流程圖

·

識別流程中的主要步驟和流程的開始和結束

·

說明在流程的哪部分您可以采集數據

·

展示流程的復雜性和決策點

·

識別返工環(huán)和瓶頸

·

幫助突出人員或部門間流程中的接口區(qū)域

·

闡明相互的聯(lián)系

酒店退房流程1走向前臺3等待4走進前臺6等待7報房間號8審查帳單10糾正帳單11付款NONONOYESYESYES開始/結素活動/任務序列流程名稱

創(chuàng)建或更新的日期和創(chuàng)建者姓名

清晰的起點和終點

清晰的流向(從上到下或從左到右)

一致的詳細程度符號圖釋

編號的步驟活動流程圖活動流程圖關注流程中發(fā)生了什么。它們經常捕獲決策點，返工環(huán)節(jié)，復雜性等等。2要排隊?

5前臺

職員在嗎?9帳單

正確?決策流程圖步驟1.

確定流程開始和結束點2.頭腦風暴法列出工序清單3.實地驗證和訪談4.注釋貼上列出關鍵工序5.

討論，回顧和修改6.再次實地驗證和訪談7.

注釋貼上增加檢查，返工，修理和報廢步驟8.“現(xiàn)狀”流程圖獲得一致意見四種視角流程圖可以分析流程的四種視角：您認為流程是什么。事實上流程是什么。流程可能是怎么樣的。流程應該是什么樣的。在DMAIC項目的這個階段，您正盡力來定義現(xiàn)狀。因此，您的流程圖應該分析流程中事實上發(fā)生的情況。什么是跨部門流程圖？跨部門流程圖顯示在一個流程的每個步驟，由哪些人或小組負責也叫導入流程圖或泳道流程圖適用于含有多重移交，責任分擔和平行運作的流程尤其適用于服務行業(yè)的流程跨部門流程圖跨部門流程圖展示了流程中的詳細步驟以及每個步驟涉及到什么人或小組。它們對于包含人員或部門之間信息流的流程非常有用，因為它們幫助突出了接口的區(qū)域。發(fā)票付款流程發(fā)運客戶流逝的時間6天10天7.每周評審欠款帳戶

銷售帳單6.收到回款，并記錄

5.發(fā)票歸檔3.遞送發(fā)票給客戶

4.通知財務帳單人員2

2.通知銷售完成發(fā)運

1.發(fā)運貨物8.收到貨物9.收貨記錄

10.收到發(fā)票

11.根據收貨核對發(fā)票12.付款頂部顯示實施的人員或團隊時間

水平線清楚表明如何傳遞

相關人員或團隊實施或負責的步驟示例：支行單證作業(yè)布局圖（意粉圖）PurchasingAccountingSchedulingChemicalWarehouseVPConferenceRoomGeneralOfficeStaffSalesCustomerServiceConfRoomLogisticsBathroom1259876341114131210如果不同角色的VOC有沖突怎么處理？體驗流程以客戶體驗為對象的流程表達收集客戶體驗過程VOC的關鍵工具形式上同一般流程圖的結構不同客戶類型需要定義客戶角色不同客戶角色的VOC常常是不同的價值流圖是什么?價值流圖是一種精益技術，用以分析當前為客戶提供產品所需的原材料和信息的流動。整個生產流(原材料和信息)的“一頁介紹”，包括增值和非增值。用于什么?有助于視覺化產品流，理解信息流–以及它們之間的關系。有助于看清系統(tǒng)中的浪費，識別Kaizen(持續(xù)改善)機會的關鍵區(qū)域。建立改善的基線，并充當溝通交流的工具。價值流圖銷售VP認可的職務建議職務描述網站/中介I75備選人篩選I25備選人I10備選人I7備選人I5備選人第一次面試管理會議第二次面試2nd第二次管理會議提供I2備選人I1備選人接受人力資源技能要求20天2天10天3天8天1/2天15天1天7天1/2天5天1/2days3天需要時間=75.5天增值時間=7.5天M-2流程變異變異和流程數據的變異或波動是流程之聲。造成變異的原因有兩種類型，既有普通原因也有特殊原因。兩種變異需要采用不同的方法尋找解決方案。連續(xù)數據和離散數據的變異可以通過各種不同的分析工具進行檢查。運行圖和控制圖的繪制和使用是進行改善的基礎。目標偏離變異小 (s小)x命中目標均值好變異小xx目標偏離變異大 (s大)xDMAIC中基于變異的思考理解變異所有的產品、服務與過程都有變異。休哈特或戴明模型(一般原因-特殊原因模式)將變異分解成：可歸屬的變異(由于特殊的我們可以區(qū)隔開的“特殊”原因)。一般原因變異。當一個參數在統(tǒng)計控制內，它意味著一個穩(wěn)定、可預測的變異(一般原因變異)。這不意味著“好”或滿意的變異量。一個失控了的參數意味著一個不穩(wěn)定、不可預測的變異量。它同時遭受了一般原因和特殊原因變異。一個過程有可能在統(tǒng)計控制內，但是卻沒有能力連貫地生產規(guī)格范圍內的產品或服務。變異的類型特殊原因變異是我們可識別出其原因的變異。它不是隨機的，并隨時間而改變。它通常是由作用于過程的外力而引起。這個變異可通過消除作用于過程的外力而消除。一般原因變異是隨機的、穩(wěn)定的和一貫的。它是過程本身固有的并僅能通過改變過程而改變之。因為管理者擁有并創(chuàng)造了過程，所以它取決于管理層通過改變過程來將變異最小化。根據戴明，85%到95%的變異是一般原因；5%到15%的變異是特殊原因。針對變異的對策改善的總目標就是減少變異，但不同的變異應有不同的處理方法。對于特殊原因引起的變異所采取的管理上的對策，與對通常原因采取的對策大不相同。不穩(wěn)定穩(wěn)定通常原因策略穩(wěn)定?特殊原因策略如果只存在變異的普通原因,那么流程輸出隨著時間推移是連續(xù)不變的和可預測的如果存在變異的特殊要因,那么流程輸出既不是連續(xù)不變的又不可預測Time?Time?普通原因與特殊原因控制圖的一個優(yōu)點是其隨著時間推移來跟蹤流程的能力。這種隨著時間的跟蹤意味著某些趨勢或趨勢可能表示出特殊原因正隨著時間的推移出現(xiàn)。Time控制圖–基于時間中心線模型，對于變量圖表的控制上限&下限控制上限控制下限(中心線)UCL=m+k1sCenterLine=mLCL=m-k2s因為我們必須從樣本中估算m

x=樣本平均值的均值s

s=得自樣本的標準差k1,k2=表示不同尋常的觀測值的常數(通常=3)=控制圖的構成成分為什么使用統(tǒng)計過程控制?判斷制程是否穩(wěn)定的，處于統(tǒng)計過程控制。發(fā)現(xiàn)產生變異的特殊原因，并采取措施以改善制程。根據SPC提供的信息，對制程采取預防措施，事先消除產生變異的特殊原因，以保證制程處于統(tǒng)計過程控制狀態(tài)。簡單扼要的來說，用控制圖能讓我們更加容易發(fā)現(xiàn)造成非自然變異的特殊原因并且最小化對自然變異的過敏反應。SPC特殊原因對策目的在于消除那些具體的特殊原因，使不穩(wěn)定的流程穩(wěn)定下來。及時取得數據，由此特殊原因能很快顯示出來。及時采取措施，避免任何損失。及時查找原因，找出那種情況下有什么不同，分離出你能影響的最深層次的原因。發(fā)展一中長期的措施，以便能夠阻止特殊原因再次發(fā)生；或者當結果足夠好時，保留經驗。通常原因對策展現(xiàn)在面前的流程是穩(wěn)定的，但它是不是不需要改進了呢?}客戶需求時間對于相對穩(wěn)定流程所作的改進如果流程是在統(tǒng)計控制之下，通過解釋點與點之間的差別幾乎不能減少通常原因變異。所有的數據都是相關的。統(tǒng)計控制之下的流程經常需要為改進做出一些根本性的改變。使用DMAIC能夠幫助你在流程中做出根本性的改變。M-3數據圖形展示什么是數據數據是通過觀察和測量得到的信息。由一個過程所搜集得來的數據可讓我們描繪過程、了解過程、改善過程甚至控制過程。數據類型類項數據測量數據(屬性型)(順序型)(連續(xù)型)(計數型)計數型數據計量型數據數據類型比較計量型數據計數型數據連續(xù)數據離散數據通常為正態(tài)分布通常為二項式分布或泊松分布實際數值合格/不合格數據定義嚴謹數據定義較差需少量抽樣需大量抽樣如可以，將計數型數據轉換為計量型數據能增加它的功能。數據類型作為一個原則，定量數據產生的陳述更加有效，并且需要的樣本量較少。陳述“室外溫度是38°C”比“我很熱”更加精確。數據類型決定了使用哪種工具來展示和分析數據。流程能力水平可以得自所有數據類型！連續(xù)數據的重要性對于許多與服務或生產環(huán)境有關的問題，連續(xù)數據提供了比離散數據更好的信息基礎。例如：包裹的交付時間：

–準時/遲到(離散)

–準確交付時間(連續(xù))在這樣的案例中，連續(xù)數據比離散數據更加精確，并提供相當多的信息。它們可以在測量的位置（均值）和變異（標準差）方面提供信息。而相似的離散數據（例如（缺陷－沒有缺陷）通常無法提供這方面的信息。1.

沒有數據，也沒有經驗–只有觀點2.沒有數據–只有經驗3.收集了數據–但只是看數字有多少4.分組的數據–圖表5.描述性統(tǒng)計數據–中數，標準差等等6.

推理性統(tǒng)計–預測過程績效：能力分析，回歸和實驗設計知識水平“報告上司：河水深度1.6M,士兵平均高度1.7M,過河沒有問題”，但是…所以我們不能只看平均值，還需要利用其他統(tǒng)計量來分析…描述計量型數據集均值樣本均值若樣本(樣本量為n)的觀測值為x1,x2,...,xn，則樣本均值為：總體均值類似地，一個有著大量但有限個(N個)觀測值的總體，其總體均值為：均值的特性均值的計算使用了每個觀測值；每個觀測值對均值都有影響。所有觀測值對均值的偏差的總和為零。均值對極端的觀測值很敏感，極端值會導致均值向他偏移。xx7x4x3x2x5x6x1426中值樣本中值假如x(1)，x(2)，...，x(n)是按大小排序的樣本值，則樣本中值為:中值的優(yōu)點是不受極端大或極端小的觀測值的影響。n為奇數n為偶數中值中值與均值因為中值不象均值對極端值敏感，因此，當有極端大或極端小值時，中值比均值更能代表數據的位置。典型的例子是一個城市居民的收入中位值。中值有時會有欺騙性一半一半準則?以下一組數據的中值是多少?2,2,2,2,2,2,90可以用一半一般準則嗎?眾數眾數是樣本中出現(xiàn)次數最多的觀測值。眾數可以是唯一的，也可以有不止一個，有時并不存在眾數。為何使用眾數?當觀測值為分類式(如名義數據，序列數據)時，眾數是描述數據位置的最好指標。典型的例子是，一個公司內員工收入的眾數。眾數的重要信息當眾數不止1個時，從中抽取樣本的總體通常是多個總體的混合。如果樣本觀測值為:691358134613110136913581346131106256134372681眾數是什么?具有一個眾數，兩個眾數或多于兩個眾數的數據分布叫什么？(單峰分布…)眾數極差樣本極差為樣本中最大和最小觀測值之間的差別，即 r=xmax–xmin極差是測量數據散布或變異的最簡單的方法但它忽略了最大和最小值之間的所有信息極差試考慮以下的2個樣本: {102050607090} 和 {10,40,40,40,90}具有相同的極差(r=80)但是，第二個樣本的變異只是2個極端數值的變異，而在第一個樣本，中間的數值也有相當大的變異。當樣本量較小(n10)時，極差丟失信息的問題不是很嚴重。時間序列圖與聚合圖-描述流程的兩個維度時間(橫軸)反應(縱軸)時間序列圖按時間展開流程表現(xiàn)聚合圖反映這個時間段內的流程分布狀況時間段數據類型短時間變異長時間變異離散數據

柏拉圖 條形圖

餅圖

運行圖控制圖 –p-charts

–np-charts

–

c-charts

–

u-charts連續(xù)數據

直方圖

頻率圖

點圖

多變異圖

運行圖控制圖 –Xbar-Rchart

–Xbar-Schart 流程變異的圖形展示變量y連續(xù)離散x離散

分層直方圖

分層箱形圖

多變異圖

柏拉圖

分層控制圖連續(xù)

散布圖

分層直方圖輸入與輸出關系的圖形展示時間和空間的圖形展示維度變異圖形展示時間時間序列圖

運行圖控制圖 –p-charts

–np-charts

–

c-charts

–

u-charts空間

直方圖

頻率圖

點圖

多變異圖

柏拉圖 條形圖

餅圖

直方圖用于展示數據分布的形狀，顯示不同值（類別或區(qū)間分布）出現(xiàn)的次數。示例：交貨時間（小時）010203040010203040交貨時間頻率直方圖對于直方圖條形跨度，可使用下列公式計算分段數量k：分布的位置－是否恰好居中？分布的散布和變異－散布面寬還是窄？分布形狀－對稱、單邊、陡峭、雙峰、平坦？是否出現(xiàn)極端分布點－“不規(guī)則”？直方圖說明140

130

120

110

100

90

80

700 10 20 30周期圖和直方圖直方圖無法顯示隨著時間的推移而產生的偏移或變動。直方圖至少需要50個甚至100個數據點。直方圖的缺點柏拉圖展示的是根據出現(xiàn)頻率進行排序后的數據類別，例如：返工的原因。100500100806040200DefectPercentCountParetochartforreasons

柏拉圖柏拉圖有助于了解哪些區(qū)域影響最大。柏拉圖有助于選擇少數重要原因（即決定性原因）。柏拉圖是依據VilfredoPareto的80/20法則。當在流程變異中應用這些法則時，我們關注少數重要原因－決定性原因。柏拉圖是依據意大利經濟學家VilfredoPareto發(fā)展的原理，他是邊際效用學派（TheMarginalUtilitySchool）共同創(chuàng)始人，發(fā)現(xiàn)20％輸入達成80％輸出。

柏拉圖注意是否少數類別造成大量問題。檢視“其它”類別是否很小，如果不是，請劃分為特別類別。運用最大杠桿力量，聚焦重要類別。著重于顯著問題。柏拉圖說明細化問題陳述的舉例如果帕累托準則起作用……幾個類別解釋了問題的大部分…對策…1.開始研究最高的一個或幾個柱狀2.當你已經縮小了這個問題的范圍,繼續(xù)到步驟33.分析原因0500010000150002000025000損壞的數量農產品肉類奶制品面y其它各類損壞02500500075001000012500數量西紅柿香蕉萵苣蘋果椰菜桔子其它水果其它r蔬菜類型農產品類型損壞運行圖運行圖是數據根據時間排序的簡單描述。通過這些圖表，我們可以了解數據的形態(tài)，例如，向上和向下趨勢，及分離要素。 如果波動幅度偏大，則這是特殊原因所造成。102030050100RunchartforsettingASettingAObservationsinthecycle運行圖DMAIC-分析階段概述分析階段概述在分析（Analyze）階段結束時，你將能夠回答：

“根本原因是什么？”分析階段常用方法及工具：A-1魚骨圖A-25個為什么A-3價值分析為什么要分析原因？避免不成熟的結論或解決方法，識別問題或缺陷的真實原因。了解問題的嚴重度。量化項目收益。必要時修正項目范圍。檢驗項目目標。為解決方案建立必要的先決條件。原因分析的目標就是：了解流程及與之相關的問題。流程輸入變量(x)輸出變量(y)流程變量(x)關注流程A-1魚骨圖魚骨圖（也稱因果圖或石川圖）是什么？表示結果（問題）與其潛在原因之間的關系，并將原因分類。魚骨圖示例結果：服務臺太多價格調整設備程序政策員工更新高峰時刻員工不夠不同折扣率的發(fā)現(xiàn)在過程中出現(xiàn)的太遲電腦屏幕付帳流程不準確太多猜想，需要篩選出真正折扣重要客戶折扣表未更新常見投訴培訓不完整對程序不熟悉太多問題需要管理層簽字才能解決市場出價不清晰缺勤通知假期通知政策不清晰因果圖為什么？幫助確保在頭腦風暴過程中產生出一個適度的思路清單在極少定量數據可用的情況下，篩選和關聯(lián)影響流程的因子在確定根本原因過程中促進討論確定問題的真正原因（相對于問題的癥狀）提煉頭腦風暴的思路至更細節(jié)的原因確定團隊層面的理解因果圖(續(xù).)如何做？寫下關注的問題或結果確定原因的主要分類，大部分原因可能包含在6M當中：人員（manpower或personnel），機器（machines），材料（materials），方法（methods），測量（measurements）和環(huán)境（mothernature或environment）對更細節(jié)的原因進行頭腦風暴。在每個主要原因出現(xiàn)時至少詢問“為什么”5次排除沒有影響的原因因果圖(續(xù))如何做(續(xù))？討論原因，并確定哪些原因最重要致力于這些做重要的的根本原因針對那些包含較少項的類別進行頭腦風暴以尋找更多細節(jié)。這有助于抵制頭腦風暴中常見的“主題”或“群體思想”效應必要的話重復進行一次，以確定根本原因更多關于“主題”效應的信息大部分情況下，頭腦風暴會議基于常見“主題”或思考線索而趨向于朝著特定方向探索。一個或兩個好的想法會使群體思考沿著這些思路走下去。頭腦風暴會議的剩余時間就會順著這個“主題”繼續(xù)進行。因果圖有助于克服“主題”效應，它使群體可以看到他們想法歸屬的類別。那么群體能夠調整方向，集中精力在哪些包含較少思路的類別中產生更多的想法。渠道環(huán)境材料工作方法軟硬件設備（機）人員渠道缺乏管理太陽傘成交檔案沒有渠道話術沒有和樓主溝通的方法城管不讓展業(yè)店面位置自行成交無意識讓物業(yè)提供房源新人開發(fā)經紀人不重視房源60周年慶沒有數據分析優(yōu)先級排序沒有制度和標準朋友內部成交以推廣房源為主老客戶不回訪經紀人意識不足沒有習慣和物業(yè)建關系挨罵（態(tài)度放不下）沒有同業(yè)看房截取習慣面積小，布局不好，放不下人系統(tǒng)里錄入渠道不全不了解業(yè)主提供房源的習慣和業(yè)主溝通方法業(yè)主維護業(yè)主資料沉舊返費防跳單合法材料全程店面作業(yè)氛圍天熱沒有激勵魚骨圖示例-常見錯誤探討________________1.Why?2.Why?3.Why?4.Why?5.Why?計算機存儲成本太高1.Why?用戶保留了太多大文件作為郵件附件。2.Why?用戶不知道這會對公司產生額外的費用。3.Why?郵件成政策沒有溝通。4.Why?正式的郵件政策沒有確定。5.等等….提煉頭腦風暴思路，尋找根本原因詢問“Why?”5次A-25Why分析5Why分析定義5Why分析，也被稱作為什么-為什么分析，它是一種診斷性技術，被用來識別和說明因果關系鏈，它的根源會引起:恰當地定義問題。不斷提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或直到一個新的錯誤模式被發(fā)現(xiàn)時才停止提問。解釋根本原因以防止問題重演。文件中所有帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源（通常需要至少5個“為什么”）前期分析5Why分析，類似于因果圖以及FMEA，在不希望得到的結果發(fā)生前可以用它來“集體討論”這種結果的潛在原因在改進品質的努力中被用來使慢性浪費的原因理論化（也就是生成一項新的品質控制“區(qū)”）常用做前期的錯誤驗證問題的解決5Why分析有助于解決零星的品質缺陷引發(fā)的問題5Why分析被用作一個的解決實際問題過程的一部分，即根源調查一個對形勢較好的理解（通過研究征兆）和對問題精確的定義應該在做5Why分析前完成根源調查可能有時候要用到5Why分析，但永遠不會受此限制Delphi-E&C是指在所有需要5Why分析的調查里的“5Why問題的解決過程”中，他們的糾正和預防措施過程5Why圖表用來鑒別和證明問題和根源之間的因果關系鏈（3個P）為什么問題會發(fā)生？（各部分）為什么問題會觸及到顧客？（保護顧客）為什么“體系”會失?。浚ㄟ^程）A-3價值分析改善前增值的活動增值輔助的活動非增值的活動增值的工作活動是：客戶愿意付費的活動！轉變材料或信息以符合客戶要求的活動第一次就做對的活動改善后增值的活動增值輔助的活動非增值的活動為什么要進行價值分析？流程步驟3非增值(損失)增值輔助(工作準備)增值流程步驟4流程步驟2流程步驟5流程步驟1NoYesYesNoYesNo支持其他流程增加價值

?在該流程增加了價值

?對流程是必要的?如何分析價值？“增值”定義總結客戶增值改變產品或服務的形狀或形式以滿足客戶需求的過程。業(yè)務增值客戶不愿為之付錢，但是生產產品或提供服務所必需的流程。非增值耗費時間，金錢和資源，但客戶不愿為之付錢的流程。三種類別之間有一條“清晰的界線”，但是嚴格來說，客戶不愿為之付錢的流程就不是客戶增值。為了減少不同類別爭論的可能性（尤其是BVA和CVA），我們在“增值時間”分析時將BVA包含在增值時間當中。值得注意的是許多常見的，大家都接受的BVA任務（例如采購）中有很多減少NVA的機會。服務前置時間客戶增值非增值服務獲得需求服務完成通常企業(yè)的增值時間占整個周期時間的比例小于5%。業(yè)務增值增值活動vs.非增值活動最終目標是：最小化非增值步驟最小化業(yè)務增值步驟簡化客戶增值步驟，并提高其效率消除所有浪費為什么分析時間？時間分析揭示了流程分析的隱藏問題。如何縮短服務周期/生產周期？例如：通過減少提供服務的周期，我們可以確保更快的滿足客戶。例如：通過更短的設定時間，我們能獲得更高的產出。

工作時間 +

等待時間

=

周期時間

+

設定時間

+

傳遞時間

+

休息時間

=+

+

+

+什么是周期時間？時間分析注意事項流程中所有工作活動的時間數據不一定都能獲得。收集時間數據的潛在來源是：工作報告，時間表，活動日志和記錄本，日歷，工作計劃表，電話訊息，文件，分析報告，電腦運行時間。如果數據無法獲得：

先估計，然后在流程步驟下一次出現(xiàn)時測量時間。使用至少5個數據點來計算平均時間。減少流程前置時間(PLT)是公司成功的關鍵減少流程前置時間能夠增加利潤、提高資金周轉，減少工作量。供應鏈供應商管理計劃

&

時間安排售后服務

&支持開發(fā)票運送生產流程前置時間客戶需求=客戶之聲(VOC)流程周期效率（PCE）流程周期效率(PCE)是衡量流程效率的關鍵指標。為了描述流程速度和流程效率的關系，有兩個關鍵指標：增值時間(VAT)：

產品加工時間，因此增加價值?？蛻粼敢鉃榇烁顿M。流程前置時間(PLT):

產品進入流程至完成為止的全部時間。PCE可作為任何流程的衡量指標。增值時間[t]

流程前置時間[t]流程周期效率(PCE)是流程效率的指標PCE=?100％從客戶觀點來看，PCE是產品增值的時間占的整體流程前置時間的百分率。流程周期效率(PCE)低流程周期效率的各個流程在降低成本方面具有大幅改善潛力。多數公司流程的流程周期效率小于10%。造成此結果的原因之一為高庫存水平，高庫存提高了整體流程前置時間，并大幅削弱對客戶要求變更的響應能力。50seconds40minutes15seconds20minutes2days1.5days4days300itemsi200itemsi500itemsi增值時間部分

(VAT)流程前置時間的總和可以由增值時間和非增值時間相加得到。

......?PCE?作為當前流程狀態(tài)的總覽，VSM為PCE計算奠定了基礎。PCE標桿領域低流程周期效率（典型PCE）高流程周期效率（世界級）機械加工1%50%生產10%25%組裝（批量生產）15%35%組裝（專門化/客制化生產）30%80%商務運作流程（企業(yè)內部）10%50%商務運作流程（創(chuàng)新/認知）5%25%DMAIC-改善階段概述改善階段概述在改善（Improve）階段結束時，你將能夠回答：

“如何改善？”分析階段常用方法及工具：I-1頭腦風暴法I-2精益技術應用I-3方案的綜合選擇實施解決方案頭腦風暴法精煉評估選擇關注“少數至關重要的”原因產生可能的解決方案的思路?？偨Y思路，過濾潛在解決方案。在試運行中優(yōu)化最佳解決方案。ANALYZEIMPROVE解決方案產生和選擇I-1頭腦風暴法頭腦風暴法及收集思路的基本原則頭腦風暴法的優(yōu)勢是將思路收集與后續(xù)的思路解釋和評估分開。因此，對于頭腦風暴以下規(guī)則是必不可少的：每個提議都要收集不要討論提議不要使用“殺傷性”措辭不要解釋提議全員參與允許所有參與者把話說完，并傾聽說了什么典型的頭腦風暴程序典型的頭腦風暴是最常用的創(chuàng)造性工具，可用于開放氣氛下的大部分情況。列出規(guī)則確定和記錄下主題。拓展思路(頭腦風暴法):3-5分鐘收集思路闡明并解釋思路，梳理和分類(見親和圖)如果需要，通過再次的頭腦風暴法擴充單個思路更佳的頭腦風暴注重數量

在一小時內產生100-150個點子，點子越多越好，出現(xiàn)好點子的可能性越大計算您的點子

對點子記數提供了過程的進度并成為構建和跨越的參考構建和跨越

對已有的點子不要棄之不管，應在現(xiàn)有基礎上進行改進或激發(fā)新的點子無限制

使用無拘束方法，想法越大膽越好，大膽的想法是創(chuàng)造的最好基石不得批評，不可爭論

在想法產生過程中不要評價想法。讓每個人清楚頭腦風暴的規(guī)則，比如可以把規(guī)則寫在翻頁紙上如何應用橫向思考為了找尋激發(fā)源:使用逆向思維，描述正常的做法，然后倒過來思考。提問的習慣，詢問為什么事物是這樣的。試圖找出”反解決方案”，試圖將事物做得更糟。隨后幻燈片中描述的所有技巧有助于獲得激發(fā)源起始終止您可以找出出迷宮的路嗎?

I-2精益技術精益思想可用于行政服務行業(yè)嗎？精益工具可用于：信息對于完成工作任務是必不可少的。服務和行政區(qū)域信息的缺乏等同于生產中的缺料；復雜決策層級和授權鏈使工作任務不得不層層通過申請，提案，文件證明等；完成工作任務過程中不斷被打斷；任務“批量”完成，如：下一步表格和命令只在積累到一定數量后才開始處理；任務在組織內流動過程中“丟失”，或太多組織界面和交接點使流動變得復雜。服務流程常常很復雜，因此在流程“顯示”后發(fā)現(xiàn)，非增值時間比例非常高?？捎糜谛姓疹I域的精益原則對于客戶而言，服務流程通常非常復雜和緩慢，非增值時間占據了很大的比例(流程周期效率<10%)。為了提高客戶利益的靈活性，流程的前置時間必須得到控制–我們只能通過減少WIP水平才能實現(xiàn)。減少流程前置時間中的變異，必須在與客戶非直接相關的流程中實施拉式方法。流程流動必須可視化–我們不能優(yōu)化“看不見的流動”。服務流程必須可視化，且可以用數據驗證。一個干凈整潔的辦公室環(huán)境...更高的工作效率出現(xiàn)更少的缺陷及信息丟失更準時的完成任務更加流暢便利的工作環(huán)境5S解釋5S是一個建立和維持有序，整潔，高效工作環(huán)境的流程和方法。5S使每個人都能一眼區(qū)分正常和異常情況。5S是持續(xù)改善，零缺陷，成本減少，以及更高效工作區(qū)域的基礎。5S是一種通過員工參與，改善我們工作環(huán)境、流程以及產品的系統(tǒng)性方法。5S概述整理Sort：將需要和不需要的分開，將后者移除，只留下需要的。整頓Sitinorder：物有其位，物在其位。清掃Shine：保持工作環(huán)境干凈和整潔。清潔Standardize：將有序及整潔制定為標準，以保持前三步的成果。素養(yǎng)Sustain：堅持制定的方法和原則，并養(yǎng)成習慣。5S是一種建立和保持有序、整潔、安全、高效工作場所的流程和方法。3定：定物、定位、定量UtilityspacesToolsMeasuringinstrument

ToolTrolly5S在精益管理中的作用一條線的效用抽屜內物件的擺放辦公室整頓流程中的缺陷和錯誤到達客戶端將變得非常昂貴

缺陷發(fā)現(xiàn)的越早，消除缺陷的成本就越低。累計直通率：

Yield流程1-N=Yield流程step1

?Yield流程step2

?Yield流程stepN

改善子流程的合格率將對整體合格率帶來顯著改善。€€€€客戶L在流程中識別流程最后步驟前在最終控制中識別缺陷對客戶造成影響前預防缺陷發(fā)生前客戶拒收

太遲，損失客戶防錯(Poka-Yoke)一種使缺陷的產生非常困難或不可能的方法，不需要人員幫助。缺陷必需100%的預防“Yourabilitytomistake-proofaprocessisonlylimitedbyyourownlackofimagination.”

–ShigeoShingoPoka-Yoke基礎Poka-Yoke是“防錯”的日語。它是通過建立設置來預防導致缺陷的特殊原因或以低成本的方法探測每個產品以判斷是否合格。Poka-Yoke裝置采用的是防止錯誤發(fā)生或使錯誤易于發(fā)現(xiàn)的機制。預防錯誤的能力非常重要，因為缺陷的原因是由不完美的過程所產生的誤差造成的。導致缺陷的原因是不知道誤差的存在，或忽視了對誤差的糾正。缺陷是客戶不滿的主要原因，同時產生大量的隱形成本。Poka-Yoke探測系統(tǒng)有兩種poka-yoke探測系統(tǒng)可用：控制/警示方法關閉流程，或發(fā)出信號告知錯誤出現(xiàn)當流程不完整時對在進行的服務保持懷疑當探測到不規(guī)律時停止流程(如果成本太高而不能執(zhí)行防錯時，這可能很重要）達到零缺陷的杰出能力案例：如果客戶信息不符合數據總表，則系統(tǒng)會拒絕客戶訂單處理預防方法應用“不允許錯誤產生”的方法100%消除錯誤(100%零缺陷)案例：從數據總表中獲取客戶信息并自動填入訂單表格欄防錯方法識別和描述缺陷客戶之聲缺陷在哪里產生缺陷在哪里發(fā)現(xiàn)分析缺陷產生的流程標準操作程序與標準程序的偏離確定缺陷的