BOT項目融資及其BOT項目管理

BOT項目融資

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BOT項目管理中國項目管理研究委員會秘書長IPMP中國認證委員會辦公室主任西北工業(yè)大學管理學院教授西安華鼎項目管理咨詢公司總經(jīng)理白思俊一、BOT項目融資項目融資與企業(yè)融資BOT融資的含義BOT融資模式的特點BOT模式的具體形式BOT模式的結(jié)構(gòu)分析BOT模式的操作程序BOT的特許權(quán)協(xié)議BOT模式的風險因素及其防范1.項目融資項目融資以項目未來收益和資產(chǎn)為融資基礎，由項目的參與各方分擔風險的具有無追索權(quán)或有限追索權(quán)的特定融資方式。示例：某電力有限公司現(xiàn)有A、B兩座電廠,需新建一座C電廠，融資有兩種形式：第一種：借來的款用以建設C廠，歸還貸款來源于A、B、C三廠的收益。第二種：借來的款用以建設C廠，但歸還貸款資金僅來源于C廠的收益。項目融資特點項目貸款人對項目發(fā)起人的其他資產(chǎn)沒有追索權(quán)項目融資的信譽是項目自身的現(xiàn)金流量和收益水平通常貸款人會要求提供信譽擔保以避免還貸風險項目融資需要一個穩(wěn)定的政治、經(jīng)濟環(huán)境項目融資與公司融資項目融資的適用范圍資源開發(fā)類項目：石油、天然氣、礦產(chǎn)等基礎設施項目：公共設施（電力、電信、自來水等）、公共工程（鐵路、公路、大壩等）、交通工程（港口、地鐵、機場等）大型工業(yè)項目利用BOT投資方式

發(fā)展基礎設施的優(yōu)點有利于解決目前面臨的基礎設施不足與建設資金短缺的矛盾；有利于引導外資向基礎產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益；有利于幫助基礎設施使用者樹立有償使用的新觀念，實現(xiàn)基礎設施建設的良性循環(huán)；有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下，分散基礎設施投資風險；有利于提高基礎設施項目的建設效率；有利于在投資建設和運營管理中引進先進的技術和管理方法；有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu)。2.BOT融資模式所謂BOT是Build（建造）—Operate（營運）—Transfer（轉(zhuǎn)讓）的縮寫。這種融資方式的特點是借助私人投資建設原來要由政府開發(fā)的基礎設施。BOT的一般做法是：政府部門與投資者簽定投資項目的特許權(quán)協(xié)議，使投資者具有建造經(jīng)營的權(quán)利；項目公司在項目經(jīng)營特許期內(nèi)，利用項目收益償還投資及營運支出，并獲得利潤；特許期滿后，投資者將該項目無償交還給當?shù)卣?。BOT項目融資結(jié)構(gòu)BOT模式的結(jié)構(gòu)分析BOT模式的主要組成方：項目的最終所有者（項目發(fā)起人）：是政府或者政府指定的公司。在BOT融資期間，項目發(fā)起人在法律上既不擁有項目，也不經(jīng)營項目，而是給予一定特許經(jīng)營權(quán)和一定數(shù)量資金的貸款或貸款擔保。項目融資期滿后無償獲得項目的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。項目的直接投資者和經(jīng)營者（項目經(jīng)營者）：這是BOT融資模式的主體，通過特許權(quán)經(jīng)營獲得其投資收益，通常由一個項目公司（經(jīng)營公司、工程公司、設備供應公司、其他投資者組成）承擔。項目的貸款銀行：商業(yè)銀行、政府出口信貸機構(gòu)、世行、地區(qū)銀行，取決于項目的經(jīng)濟強度、經(jīng)營能力、資金狀況，政府的支持及特許協(xié)議等。3.BOT模式的具體形式BOT(建設--運營--轉(zhuǎn)讓)BOOT（建造—經(jīng)營—擁有—轉(zhuǎn)讓）BOO（建設—經(jīng)營—擁有）BTO（建造—轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營）BLT（建造—租賃—轉(zhuǎn)讓）TOT(轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓)BOT與BOOTBOT（建設—運營—轉(zhuǎn)讓）是BOT項目融資的基本形式BOOT(建設—擁有—運營—轉(zhuǎn)讓）是指項目建成后在規(guī)定的期限內(nèi)擁有項目的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營期滿后將項目移交給政府部門的一種融資方式BOT與BOOT的差異：所有權(quán)的區(qū)別：BOT只有運營權(quán)、BOOT同時具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)項目經(jīng)營期限的差異：BOT方式經(jīng)營期限短、BOOT經(jīng)營周期長BOO和BTOBOO（建設—擁有—運營）指私營部門根據(jù)政府所賦予的特許權(quán)，建設并經(jīng)營某基礎設施，但并不在一定期限后將該項目移交給政府部門。BTO(建設—轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營)由于某些項目的公共性很強（電廠、機場、鐵路等），不宜讓私營機構(gòu)在運營期間享有所有權(quán)，項目完工后先向政府移交所有權(quán)，然后委托項目公司進行經(jīng)營。BLT和TOTBLT(建設--租賃--移交)指工程完工后的一定期限內(nèi)出租給第三者，以租賃分期付款方式收回工程投資和運營收益，在特定期限后再移交政府部門。TOT(轉(zhuǎn)讓—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓)是指將已經(jīng)投產(chǎn)運營的基礎設施項目移交給私營機構(gòu)經(jīng)營，憑借該項目在未來若干年的收益，一次性從私營機構(gòu)中融得一筆資金，用于建設新的項目，特許經(jīng)營期限滿后再無償轉(zhuǎn)讓給政府部門。4.BOT模式的操作程序BOT項目一般都經(jīng)過項目確定、準備、招標、各種協(xié)議和合同的談判與簽訂，以及建設、運營和移交等過程。可分為如下三個階段：準備階段：主要是選定BOT項目，通過資格預審與招標，選定項目發(fā)起人；項目發(fā)起人選擇合作伙伴并取得合作意向，提交項目融資和項目實施方案，項目參與方起草合作合同，申請成立項目公司；政府根據(jù)項目發(fā)起人申請，批準項目公司，并通過特許權(quán)協(xié)議授予項目公司特許權(quán)；項目公司各股東簽訂股東協(xié)議，進行融資，并與建設、運營方簽訂合同，提出開工報告。4.BOT模式的操作程序?qū)嵤╇A段:實施階段包括項目建設和運營階段：項目建設階段：項目公司通過PMC機構(gòu)對項目組織設計與施工，安排進度計劃及資金，控制工程質(zhì)量和成本，監(jiān)督工程承包商，并保證財團投入資金，確保項目按預算、按期完工。項目運營階段：項目公司的主要任務是要求運營公司邊建設、邊運營，爭取早投入、早收益，并合理分配現(xiàn)金流量，保證還本付息，并使股東獲利。對項目進行維修和保養(yǎng)，使項目最大效益的運營并在最后順利移交。4.BOT模式的操作程序移交階段：指特許期期滿后，項目公司將項目移交給政府部門；項目移交包括資產(chǎn)評估、利潤分紅、債務清償、糾紛仲裁等。5.BOT的特許權(quán)協(xié)議所謂特許權(quán)是指政府機構(gòu)授予個人或組織從事某種事務的權(quán)力，多與基礎設施的運營相關。特許權(quán)協(xié)議是BOT項目的最高法律文件，也是項目得以融資、建設和經(jīng)營的核心，同時也是BOT項目框架的中心，決定了BOT項目的基本結(jié)構(gòu)，其他協(xié)議均從屬于本協(xié)議。BOT特許權(quán)協(xié)議的主要內(nèi)容BOT特許權(quán)協(xié)議分為一般條款和權(quán)利義務條款兩部分。一般條款（核心條款）：特許權(quán)協(xié)議的雙方當事人授權(quán)目的授權(quán)方式特許權(quán)范圍特許期限特許權(quán)協(xié)議生效的條件BOT特許權(quán)協(xié)議的主要內(nèi)容權(quán)利義務條款項目公司和政府在BOT項目建設、運營、轉(zhuǎn)讓過程中的權(quán)利與責任政府授予項目公司特許期內(nèi)建設和運營基礎設施的權(quán)力，相應的項目公司承諾對項目進行融資、建設和運營和維護各方分擔風險的方式和范圍，項目遇到政治或法律障礙時，政府應采取的措施和各方應采取的行動常見的特許權(quán)協(xié)議常見的特許權(quán)協(xié)議分為三種：政府通過法律文件確立授權(quán)關系以合同或協(xié)議的形式確定同時并用以上兩種形式我國主要采用政府就某特定項目制定公開立法性文件來確立授權(quán)關系（上海的滬寧高速、隧道建設及橋梁建設）或通過政府授權(quán)的國有公司與項目公司簽訂專營合同（大場水廠、閘北電廠）BOT特許權(quán)協(xié)議的基本格式(1)項目的建設地址、內(nèi)容、規(guī)格標準及建設期；(2)項目的特許權(quán)內(nèi)容及期限；(3)項目的總投資額、資金構(gòu)成，境內(nèi)外融資額及融資方式與條件；(4)成本構(gòu)成與費用支付安排計劃；(5)收費標準與方式；(6)工程設計、施工、采購、經(jīng)營、維修、移交的標準和程序；(7)項目的組織實施計劃與安排；(8)簽約各方風險的分但；(9)簽約各方的權(quán)利、義務與責任；(10)轉(zhuǎn)讓、抵押、征收、終止及不可抗力條款；(11)罰責與仲裁5.BOT模式的風險及其防范系統(tǒng)性風險及其防范政治風險：政治風險保險、政府的書面保證、與地區(qū)銀行一起安排平行貸款法律風險：熟悉項目建設地的法律系統(tǒng)，力爭得到相關法律機構(gòu)的確認，可能針對項目執(zhí)行的法律條款修改、項目公司與政府的相互擔保協(xié)議經(jīng)濟風險：市場風險：主要是加強可行性研究，在原料及銷售環(huán)節(jié)上簽訂固定價格或可預測價格協(xié)議，包括無論提貨與否均需付款的產(chǎn)品銷售協(xié)議金融風險：匯兌風險、匯率風險、利率風險，主要是利用一些金融衍生工具對沖風險5.BOT模式的風險及其防范非系統(tǒng)風險及其防范完工風險：要求工程公司提供完工擔保，聘請PMC公司對項目實施進行管理，通過投保尋求完工保證生產(chǎn)風險：尋求可靠的合作伙伴，就供應、燃料、運輸簽訂有約束力的長期固定價格的合同、建立自己的供應基地、提高經(jīng)營管理水平融資風險：主要是讓利益相關者承擔風險，通過合同使利益和風險共擔，特別是將某類風險分配給最適合承擔它的一方BOT融資在我國高速公路建設中的

運營風險分析案例福建省泉州刺桐大橋：刺桐大橋建成通車后，剛開始時經(jīng)營情況比較理想，但是現(xiàn)在泉州市有兩座過江大橋并行相隔，其中刺桐大橋與泉廈高速公路近在咫尺，但伸向高速公路的連接道卻孤零零地斷在半空，成了“斷頭路”；另一座相隔較遠的泉州大橋則花費巨資，修建一條長達10多公里的連接線對車輛進行“引導”，為了提高刺桐大橋的效益，民營企業(yè)不得不再投資4800萬元，啟動連接刺桐大橋與324國道的“324國道復線工程”。在這背后就隱藏了地方政府與民間資本的沖突，因為泉州大橋正是當?shù)卣ā＿@是一種競爭性風險。該風險是在項目建成后，政府又提供一個類似或相同的項目，減少了有效的市場需求污水處理廠ＢＯＴ運作模式的

風險分析案例

建設、運營、維護、融資等商業(yè)性風險。水業(yè)專家對水務產(chǎn)業(yè)的特征總結(jié)為：經(jīng)營形式的自然壟斷性、投資的低回報性、政策的高風險性、資本的高沉淀性及由于政府造成的低需求彈性。一個ＢＯＴ項目，少則幾千萬，多則幾個億，資金占用比率高，風險大。項目一旦確定，投資人首先承擔的是巨大的建設成本投入，往往需要十幾年才能收回，其次才是獲利。如果運營出現(xiàn)問題，則投資無法回收。

國家政策、法律法規(guī)等變化的風險。目前，國家對ＢＯＴ還沒有完整的法律配套體系，運作中許多依據(jù)無章可循。政府與投資商簽訂的合同，具有法律效力，即使國家政策、法律的變化使一方遭受影響，地方政府可通過調(diào)整收費價格或特許期時間等措施予以補償，而不能全部否定。對于政府換屆合同延續(xù)的風險，可由當?shù)厝舜笮纬傻胤叫苑ㄒ?guī)或決議，保證對投資商政策的連續(xù)性，應避免口頭承諾造成的風險。

政府承付能力與信譽度。對投資商來說，最大的風險是污水處理廠建成運行后，政府能否按合同支付污水處理費。對投資方，政府不具備償付能力的風險，應在投資前充分調(diào)查當?shù)刎斦罩闆r及信譽度，分析其支付能力，再作投資決策；對政府具備償付能力而不愿償付的風險，可通過正規(guī)的《特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議》、完善的法律手續(xù)及必要的擔保來規(guī)避。案例一：收費公路的BOT模式收費公路的BOT結(jié)構(gòu)設計收費公路的運作程序收費公路的BOT結(jié)構(gòu)設計收費公路的BOT結(jié)構(gòu)設計收費公路的BOT結(jié)構(gòu)設計收費公路的BOT運作程序收費公路的BOT運作程序案例二：二、BOT項目可行性研究報告項目可行性研究或項目論證的概念項目論證的主要內(nèi)容項目論證報告書的格式1.項目論證（項目可行性研究）項目論證又稱可行性研究，是從市場預測開始，通過擬定多個方案進行比較論證，研究項目的規(guī)模、工藝、技術方案、原材料及能源供給、設備選型、廠址選擇、投資估算、資金籌措和償還、生產(chǎn)成本等各種要求與制約因素，分析評價項目:建設上的必要性技術上的可行性經(jīng)濟上的合理性最后提出項目可行或不可行的結(jié)論。項目論證是一種綜合分析和全面科學評價的技術經(jīng)濟研究活動。項目論證主要回答的問題項目在技術上是否可行？項目在經(jīng)濟上是否有生命力？項目在財務上是否有利可圖？項目能否籌集到全部資金？項目需要多少資金？項目需要多長時間能建立起來？項目需要多少物力、人力資源？.通過項目論證要達到的結(jié)論論證項目建設的條件是可靠的項目采用的技術是先進的經(jīng)濟上是有較大的利潤可圖的.2.項目論證的主要內(nèi)容市場需求預測原材料和投入的選擇供應產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝方案的確定生產(chǎn)規(guī)模（或生產(chǎn)能力）的確定技術與設備選擇坐落地點和廠址選擇投資估算資金籌措經(jīng)濟評價國民經(jīng)濟評價不確定性與綜合分析3.項目論證報告書的格式第一章實施要點第二章項目背景和歷史第三章市場和工廠生產(chǎn)能力第四章原材料和投入第五章坐落地點和廠址第六章項目設計第七章工廠機構(gòu)和管理費用第八章人力第九章項目執(zhí)行時間安排第十章財務和經(jīng)濟評價第一章：實施要點實施要點這一章反映了項目論證報告各個章節(jié)的最關鍵部分及其最基本的結(jié)論，包括：

·項目背景和歷史

·市場和工廠生產(chǎn)能力

·原材料和投入

·座落地點和廠址

·項目設計

·工廠機構(gòu)和企業(yè)管理費用

·人力

·執(zhí)行時間安排

·財務和經(jīng)濟評價

·結(jié)論

第二章：項目背景和歷史

為了保證項目論證報告取得成功，必須清楚地了解項目設想與一個國家的經(jīng)濟狀況、一般發(fā)展和工業(yè)發(fā)展等情況如何相適應。一般來講本章主要包括以下幾個方面：項目背景項目主辦者和（或）發(fā)起者項目歷史預備性研究及有關調(diào)查的費用

第三章：市場和工廠生產(chǎn)能力

在擬定項目之前，應當分門別類地確定當前市場有效需求的規(guī)模和組成情況，以便估計某一產(chǎn)品可能的市場滲透程度。本章主要包括以下幾個方面：需求和市場預測產(chǎn)品和副產(chǎn)品的銷售預測和銷售生產(chǎn)計劃

工廠的生產(chǎn)能力

第四章：原材料和投入

本章討論關于制造規(guī)定的產(chǎn)品所需原材料和投入的選擇和說明以及供應計劃的確定和原材料費用的計算等。即本章主要包括以下兩個方面：原材料和投入供應計劃

第五章：座落地點和廠址

項目論證報告必須說明適合于所考慮的項目的地點或廠址。應該從一個相當大的地理區(qū)域選擇地點，還必須從中多考慮幾個可供選擇的廠址，一旦選定廠址就要研究建立和經(jīng)營工廠對周圍環(huán)境的影響。本章主要包括以下幾個方面：座落地點廠址當?shù)貤l件對環(huán)境的影響

第六章：項目設計

本章主要包括以下幾個方面：項目范圍項目布局技術設備土建工程

第七章：工廠機構(gòu)和管理費用

制訂機構(gòu)規(guī)劃將使得計算管理費用成為可能，而管理費用在有些項目中對項目的盈利性可以有決定意義。要對管理費用作出現(xiàn)實估價，必須把全廠可行地分成幾個組成部分（生產(chǎn)、服務和行政等成本項目）。即本章主要包括以下兩個方面：工廠機構(gòu)企業(yè)管理費用

第八章：人力

在工廠的生產(chǎn)能力及所使用的生產(chǎn)過程確定之后，有必要對審議中項目的各級管理部門所需人員作出規(guī)定；對生產(chǎn)和其它有關活動進行估價時，應同時對項目各個階段各級人員所需要的培訓進行估計。即本章主要包括以下兩個方面：工人職員

第九章：項目執(zhí)行時間安排

項目執(zhí)行時期是指從決定投資到開始大規(guī)模生產(chǎn)這段時期。這一時期包括談判和簽訂合同、項目設計、施工和試運轉(zhuǎn)等若干階段。為了調(diào)節(jié)這些活動，在項目論證報告中應編制并提出最佳執(zhí)行計劃和時間安排。本章主要包括以下幾個方面：項目執(zhí)行的基本數(shù)據(jù)和活動項目執(zhí)行計劃和時間安排的選擇項目執(zhí)行的成本估計

第十章：財務和經(jīng)濟評價

項目編制應當符合財務和經(jīng)濟評價的要求。在進行財務評價時最好采用動態(tài)評價方法，并結(jié)合采用敏感性分析。同時，還應從項目對國民經(jīng)濟的直接和間接影響方面對項目進行評價。本章主要包括以下幾個方面：總投資費用項目籌資生產(chǎn)總成本財務評價國民經(jīng)濟評價

三、BOT項目管理何為項目管理？項目管理的主要內(nèi)容成功的項目管理可視化流程EPC與PMC的概念1.何為項目管理？通俗的講：如果我們做一件事情，有一定的約束條件，諸如時間、資金、人力等，如何在這些約束條件下有效地達到我們預想的目標就是項目管理。項目管理是一種對項目從論證、立項、籌資、計劃、組織、實施、控制到運營的一套系統(tǒng)管理方法。項目管理的管理方式是“程序化、動態(tài)化、體系化、可視化”項目管理的核心特征是“優(yōu)化組合、動態(tài)管理”項目管理的核心理念“以客戶為中心”、“以目標為導向”和“以計劃為基礎”成功項目管理的目標是“利益相關者的滿意”項目管理的發(fā)展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理,傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項目管理方法開始于大型國防工業(yè)美國“北極星”導彈的研制:在漢密爾頓及洛克菲勒公司的協(xié)助下，提出了“計劃評審技術”這樣一種控制進度的先進方法，使得“北極星”導彈的研制縮短了兩年時間。

美國杜邦公司為了管理公司內(nèi)不同業(yè)務部門的工作，在蘭德公司的協(xié)助下提出了“關鍵線路法”，并應用于新化工廠的建設，以后又應用于生產(chǎn)設備的維修，效果很顯著。杜邦公司在采用這種方法后的一年中就節(jié)約了１００萬美元，五倍于該公司用于研究發(fā)展ＣＰＭ所化經(jīng)費。

2.現(xiàn)代項目是一種廣義的概念企業(yè)中的一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動可視為項目。項目定義的三層含義：項目具有一次性特征項目具有一定的約束性項目具有一定的目標性IPMP培訓綱要

政府分承包商外部客戶供應商職能經(jīng)理團隊負責人團隊成員團隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團隊成員企業(yè)界線團隊界線老板項目利益相關者

——參加或可能影響項目工作所有個人或組織成功項目管理的目標是“利益相關者的滿意”兩個層次：企業(yè)層次、項目層次四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段五個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程九個領域：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、綜合管理42個考核要素3.項目管理的主要內(nèi)容ProjectPlanDevelopmentOverallChangeControlProjectPlanExecutionIntegrationScopeScopeVerificationScopeDefinitionScopePlanningScopeChangeControlTimeProcurementPlanningRiskIdentificationComm

PlanningOrganizationalPlanningQualityPlanningActivityDefinitionScheduleControlScheduleDevelopmentActivityDurationEstimationActivitySequencingCostQualityHumanResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResourcePlanningCostControlCostEstimatingCostBudgetingQualityControlQualityAssuranceTeamDevelopmentStaffAcquisitionAdministrativeClosurePerformanceReportingInformationDistributionRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentRiskResponseControlSolicitationPlanningSolicitationSourceSelectionContractAdministrationContractCloseoutInitiationExecutingProcessControllingProcessPlanningProcessInitiatingProcessClosingProcess4.PMBOK及其項目計劃過程

--項目管理的知識領域InitiationScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingPlanningExecutingControllingClosingcorefacilitatingScopeChangeControlScheduleControlCostControlQualityControlRiskResponseControlQualityPlanningComm

PlanningRiskIdentificationRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentProcurementPlanningSoliciation

PlanningOrganizationalPlanningStaffAcquisitionInformationDistributionTeamDevelopmentQualityAssuranceScopeVerificationSoliciationSourceSelectionContractAdministrationInitiatingPlanningExecutingControllingClosing項目管理知識領域的過程組合InitiationProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProjectCharterProjectMgrID'd/AssignedConstraints/AssumptionsScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentPlanningScopeStatementSupportingDetailScopeMgmtPlanWBSActivityListSupportingDetailWBSUpdatesProjectNetworkDiagramActivityListUpdatesActivityDurationEstimatesBasisofEstimatesActivitlyListUpdatesProjectScheduleSupportingDetailScheduleMgmtPlanResourceReqmtsUpdatesResourceRequirementsCostEstimatesSupportingDetailCostMgmtPlanCostBaselineProjectPlanSupportingDetailWorkResultsChangeRequestsPerformanceReportsChangeRequestsProjectArchivesFormalAcceptanceLessonsLearnedContractFileFormalAcceptance

&Closure項目管理知識領域的核心工作流程質(zhì)量控制體系ISO9001質(zhì)量體系

PDCA

過程控制

責任分配,工作關系,時間估計質(zhì)量控制材料實際費用人工實際費用項目執(zhí)行報告計算SV/CV估算EAC項目進度控制項目費用控制項目風險控制項目質(zhì)量管理信息溝通管理

范圍確認質(zhì)量驗收資料驗收計劃實施動態(tài)監(jiān)控

掙值分析計劃一致執(zhí)行計劃計劃偏離調(diào)整計劃甘特圖計劃費用分解網(wǎng)絡計劃人力資源配置組織機構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計劃項目范圍確定項目總體目標成果交付進度控制費用控制費用預算目標確定費用累計曲線項目論證與決策公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意5.項目計劃與控制的可視化工作流程6.項目成功的主要因素影響項目成功的因素很多，但波音公司總結(jié)出的使項目最終獲得成功的主要因素包括以下幾個方面：方法切實可行，目標合理管理過程嚴格科學實施過程的有效分析在項目實施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持，同時，項目資源充足客戶、供應商、管理層和團隊成員對于項目有相應的承諾。第一個層次是工程項目總承包施工企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量不多，但能量很大，處于整個組織結(jié)構(gòu)的龍頭地位，所以稱為“龍頭企業(yè)”。此類企業(yè)競爭的優(yōu)勢是項目管理的能力。第二個層次是具有獨立承包能力的建筑施工專業(yè)承包企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量大，門類多。處于整個組織結(jié)構(gòu)的主體地位。第三個層次是提供勞務又可面向村鎮(zhèn)的勞務分包企業(yè)，處于整個組織結(jié)構(gòu)的機動地位。

7.工程企業(yè)的三個層次8.工程總承包的概念

工程總承包概念是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、融資、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

工程總承包的方式

交鑰匙工程總承包方式（EPC／TurnKey）設計、采購、施工總承包方式（EPC）設計加采購承包方式（EP）設計加施工承包方式（EC）設計加建造承包方式（DB）BOT、BOOT等多種項目建設和承包方式交鑰匙工程總承包方式

（EPC／TurnKey）交鑰匙工程總承包：總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業(yè)主移交。采用這種方式時，按國際通行方式，施工采用分包的方式，他們只作施工管理。亦有在采用EPC／TurnKey承包方式前，先簽訂工程立項階段的工程咨詢合同，包括工程預可行性研究、可行性研究，待工程立項批準后，再簽訂工程總承包合同。

設計、采購、施工總承包方式（EPC）總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）服務等工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業(yè)設計單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，這種承包方式約占總合同數(shù)量的50％。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象EPC／TurnKey那樣對試運行承擔全部責任。9.工程項目管理的主要方式

項目管理服務（PM）項目管理承包（PMC—ProjectManagementContractor）

項目管理服務（PM）項目管理服務是指工程項目管理公司按照與業(yè)主的合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。項目管理承包（PMC）PMC是指工程項目管理企業(yè)（承包商）按照合同約定代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設計、采購、施工全過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。作為PMC承包商，一般更注意根據(jù)自身經(jīng)驗以系統(tǒng)與組織動作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期工作的準備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項目融資，對各裝置間的技術進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供貸商進行管理，確保各工程分包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)取得最佳經(jīng)濟效益。

PMC的三種類型代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、費用估算、進行工程招標、選擇EPC承包商和主要設備供應商等。作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。PMC與EPC的主要區(qū)別

比較內(nèi)容PMCEPC工作范圍專業(yè)化的服務具體項目的實施保證滿足專業(yè)標準要求用好的和最熟練的技巧實施項目商務費用補償固定總價角色業(yè)主的機構(gòu)或代表獨立的承包商進度無進度擔保保證完成日期10.工程總承包的項目管理體系工程總承包的項目管理體系應包括:為總承包全功能服務的項目組織系統(tǒng)的管理人力、物力、財力、技術、信息、基礎工作的資源管理合同管理程序文件、作業(yè)指導文件的管理標準、定額、定型表格、WBS、OBS等基礎工作管理和工程項目運作過程中每個崗位的作業(yè)指導文件--工作手冊的管理專業(yè)人才的培養(yǎng)四、項目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展項目管理教給你做事的方法當今國際企業(yè)管理人才的成長之路項目管理的職業(yè)化發(fā)展如何成為一個職業(yè)項目經(jīng)理國際項目管理資質(zhì)認證(IPMP)簡介AT&T公司項目管理的職業(yè)道路1.項目管理教給你做事的方法系統(tǒng)工程：系統(tǒng)思維的方法項目管理：系統(tǒng)做事的方法你做事的目標將更加明確化你實現(xiàn)目標的過程將更條理化你對過程的控制將更加明確你通過可視化管理使溝通更為有效你帶領團隊的能力將大為提高2.國際上項目管理的專業(yè)化發(fā)展美國StandishGroup1994年對超過8400個項目的研究表明：16％的項目實現(xiàn)其目標50％的項目需要補救34％的項目徹底失敗J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題對需求缺乏控制缺乏計劃和控制項目執(zhí)行方面與項目估算方面存在問題2.國際上項目管理的專業(yè)化發(fā)展分析項目成功率底的深層次原因，主要的關鍵是:項目負責人的觀念對項目管理方法的應用和理解從項目管理的應用來看，項目管理人員更多的是從技術骨干中培養(yǎng)起來的:優(yōu)點是他們在項目的專業(yè)技術上堪稱一流缺點是他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的項目管理知識和豐富的