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第二章企業(yè)策劃學(xué)的基本原理和方法2.1企業(yè)策劃學(xué)的基本理論2.1.1企業(yè)策劃中經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論運(yùn)用2.1.2企業(yè)策劃中管理學(xué)的理論運(yùn)用2.1.3企業(yè)策劃中心理學(xué)的理論運(yùn)用2.1.4企業(yè)策劃中會(huì)計(jì)學(xué)的理論運(yùn)用2.1.5企業(yè)策劃中運(yùn)籌學(xué)的理論運(yùn)用2.2企業(yè)策劃學(xué)的方法論2.1企業(yè)策劃學(xué)的基本理論2.1.1企業(yè)策劃中經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)——用有限的資源滿足無限需求人類選擇行為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)政府調(diào)控……案例:利用經(jīng)濟(jì)學(xué)“稀缺性”原理稀缺性——稀缺市場(chǎng)原理以追求稀缺產(chǎn)品為目的的市場(chǎng)行為2.1.2企業(yè)策劃中管理學(xué)的理論運(yùn)用管理?(1)管理理論概要古典管理理論階段定量化理論階段管理理論的新發(fā)展當(dāng)代管理叢林行為科學(xué)理論階段(2)舉例:“決策理論”在策劃中的應(yīng)用理性決策理論行為決策理論古典的決策模型西蒙的管理模型社會(huì)心理學(xué)模型理性低高古典的決策模型面對(duì)決策要求,決策者掌握全部信息消除不確定性理性評(píng)估決策環(huán)境作出組織利益最大化的決策西蒙的管理模型面對(duì)決策要求,決策者利用不充分和不完備的信息有限理性的約束以“滿意”為追求可能符合或不符合組織的利益社會(huì)心理學(xué)模型人的行為大部分是由本身的潛意識(shí)指導(dǎo)的直覺、承諾升級(jí)人沒有能力作出完全理性決策風(fēng)險(xiǎn)傾向社會(huì)壓力和影響甚至?xí)?dǎo)致決策者作出非理性的決策倫理決策的程序1.認(rèn)識(shí)和定義決策要求2.提出解決問題的方案3.評(píng)價(jià)與選擇方案4.執(zhí)行與檢查方案當(dāng)前情況班主任委托策劃部做一項(xiàng)班級(jí)活動(dòng)策劃——通過什么活動(dòng)提高班級(jí)同學(xué)的集體意識(shí)故現(xiàn)在我們要解決一個(gè)問題界定問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重凝聚力協(xié)作性信任度新穎性需要舉行辦活動(dòng)提高班級(jí)集體意識(shí)決策制定過程再現(xiàn)認(rèn)識(shí)和定義決策的要求信任度0.3協(xié)作性0.3趣味感0.2新穎性0.2經(jīng)費(fèi)時(shí)間性經(jīng)費(fèi)時(shí)間性提出方案分析評(píng)價(jià)普照寺校園活動(dòng)園博園選擇方案方案執(zhí)行方案檢查經(jīng)過評(píng)估,決定園博園黃金海岸凝聚力協(xié)作性信任度新穎性園博園普照寺校園活動(dòng)黃金海岸(3)舉例:“權(quán)變理論”在策劃中的應(yīng)用權(quán)變理論認(rèn)為沒有通用的理論——組織都是特別的。權(quán)變理論認(rèn)為在給定的情境下,適當(dāng)?shù)墓芾硇袨槿Q于這一情境下的獨(dú)特要素,也就是實(shí)行權(quán)變。限定對(duì)手VS與情境競(jìng)爭(zhēng)與某一情境競(jìng)爭(zhēng),而不是限定對(duì)手爭(zhēng)奪百分之零點(diǎn)一的市場(chǎng)占有率

飲料市場(chǎng)情境要素的把握(3)舉例:“系統(tǒng)理論”在策劃中的應(yīng)用系統(tǒng):是一組內(nèi)在相關(guān)的執(zhí)行整體功能的要素。來自環(huán)境的投入:物料投入人力投入財(cái)務(wù)投入信息投入轉(zhuǎn)化過程:技術(shù)運(yùn)營(yíng)模式控制體系進(jìn)入環(huán)境的產(chǎn)出:產(chǎn)品/服務(wù)利潤(rùn)/虧損行為和信息反饋2.1.3企業(yè)策劃中心理學(xué)的理論運(yùn)用重復(fù)加深印象日本歐美巴西、敘利亞、埃塞俄比亞埃及、比利時(shí)舉例:量本利分析成本的性態(tài)分析是按照成本與產(chǎn)銷量的之間的關(guān)系所進(jìn)行的分析。1、固定成本(Fixedcost)2、變動(dòng)成本(Variablecost)2.1.4企業(yè)策劃中會(huì)計(jì)學(xué)的理論運(yùn)用某企業(yè)計(jì)劃推出新產(chǎn)品甲產(chǎn)品,其預(yù)計(jì)銷售單價(jià)為1000元/件,固定成本為24萬元,單位變動(dòng)成本為400元/件,至少生產(chǎn)多少件才能不虧本?量本利分析在評(píng)估中的應(yīng)用Fv`MPQuantityFixedcostVariablecostcost0Totalcost量本利分析模型—圖示分析

(Break-evenanalysis)costrevenueQuantityFixedcostVariablecostTotalcost0Totalrevenue

Break-evenpointQoQ1Q2LosesProfits量本利分析模型—數(shù)量分析R=P╳Q(銷售收入=單價(jià)x產(chǎn)銷量)R=C+M(銷售收入=總成本+利潤(rùn))

其中:C=F+V(總成本=總固定成本+總變動(dòng)成本)合并后得到:

P╳Q=F+v`Q+MQ=(F+M)/(P-v`)Qo=F/(P-v`)量本利分析法是根據(jù)產(chǎn)量、成本費(fèi)用和利潤(rùn)三者之間的關(guān)系,對(duì)可行方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的—種分析方法。2400001000-400=400(件)240000+60000=500(件)某企業(yè)計(jì)劃推出新產(chǎn)品甲產(chǎn)品,其預(yù)計(jì)銷售單價(jià)為1000元/件,固定成本為24萬元,單位變動(dòng)成本為400元/件,至少生產(chǎn)多少件才能不虧本?若企業(yè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6萬元,則企業(yè)產(chǎn)銷量應(yīng)為多少件?例題:Q==1000-400量本利分析在評(píng)估中的應(yīng)用2.1.5企業(yè)策劃中運(yùn)籌的理論運(yùn)用舉例:線性規(guī)劃線性規(guī)劃解決策劃系統(tǒng)的靜態(tài)最優(yōu)化的問題——在策劃中對(duì)資源進(jìn)行全面安排、統(tǒng)一分配、合理調(diào)度,以求得最佳經(jīng)濟(jì)效果。例如,某電腦廠商進(jìn)行下一階段的產(chǎn)品推出策劃,他最關(guān)心的是如何獲得最大利潤(rùn)。——根據(jù)過去的需求狀況得知,A、B、C型電腦的最少需要量分別為200臺(tái)、250臺(tái)和100臺(tái)。而在下一個(gè)時(shí)期,工廠可用的工時(shí)最多為1000單位,原料最多為2000單位。相關(guān)數(shù)據(jù)見下表:

ABC原料/臺(tái)11.54工時(shí)/臺(tái)21.21利潤(rùn)1014122.2企業(yè)策劃學(xué)的方法論一般科學(xué)方法論——?dú)w納方法、演繹方法、實(shí)驗(yàn)法……(一)歸納法——從客觀存在的一系列典型的事物中找出事物發(fā)展的一般規(guī)律,從典型到一般。局限性:(1)一次或是一系列的典型調(diào)查只能說是無窮大多額總體中的一個(gè)樣本。如果選擇的研究對(duì)象沒有代表性,歸納出的結(jié)論也就難以反應(yīng)出事物的本質(zhì)。(2)研究的事物的狀態(tài)不能人為的重復(fù),策劃的狀態(tài)也不可能完全一樣,所以研究得出的結(jié)論只能是近似的。

運(yùn)用時(shí)注意(1)盡可能弄清因果關(guān)系,剔除不必要的干擾因素。(2)選擇好典型,具有代表性。(3)調(diào)查對(duì)象要有足夠的數(shù)量以說明問題。(4)調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)要包括較多的信息,且盡可能得到可衡量的答案。(5)分析時(shí)一定要客觀。(二)演繹法從普遍性結(jié)論或一般性事理推導(dǎo)出個(gè)別性結(jié)論的論證方法(1)演繹法不能解決思維活動(dòng)中演繹前提的真實(shí)性問題。(2)演繹法不具有絕對(duì)性普遍意義。(3)演繹法得出的結(jié)論正確與否,有待于實(shí)踐檢驗(yàn)。(三)試驗(yàn)法試驗(yàn)法就是人為地為某一試驗(yàn)創(chuàng)造一定條件,觀察其試驗(yàn)結(jié)果,與沒有這些條件的對(duì)比試驗(yàn)作比較,尋找條件與結(jié)果之間的因果關(guān)系。局限性:由于問題性質(zhì)過于復(fù)雜,影響因素過多,相互間很難孤立試驗(yàn)。有些條件進(jìn)行人為的重復(fù)也是很難的。

案例一:準(zhǔn)確的定位

——王老吉營(yíng)銷策劃2002年,1.8億2003年,6億;2004年,14億;2005年,25億;2006年,40億;2007年,90億;2008年,150億;2009年,170億……

精準(zhǔn)的定位改變消費(fèi)者的認(rèn)知涼茶是廣東廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制王老吉涼茶發(fā)明于道光年間,至今已有182年歷史,被公認(rèn)為涼茶的始祖,有“藥茶王”之稱。消費(fèi)者認(rèn)知在廣東,涼茶降火功效顯著,消費(fèi)者普遍把涼茶當(dāng)作兩廣之外,消費(fèi)者對(duì)涼茶概念模糊,降火的需求被牛黃解毒丸之類的藥物替代藥市場(chǎng)概況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料。產(chǎn)品特點(diǎn):淡淡中藥味7年不溫不火面臨硬傷銷量穩(wěn)定盈利良好卻不能走向全國(guó)固定消費(fèi)群路在何方?王老吉面臨極為尷尬的境地既不能固守兩地也無法在全國(guó)推廣品牌定位模糊廣告語“健康永恒,永遠(yuǎn)相伴”概念模糊王老吉擁有涼茶始祖的品牌,卻長(zhǎng)著一副飲料化的面孔,導(dǎo)致消費(fèi)者認(rèn)知錯(cuò)亂市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)潛在需求消費(fèi)者:在享受煎炸、燒烤、香辣美食時(shí),特別希望能預(yù)防上火競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:可樂、茶飲料、礦泉水、果汁等不具備“預(yù)防上火”功能王老吉預(yù)防上火有力支撐涼茶始祖身份中草藥配方182年悠久歷史明確品牌定位品牌定位:能預(yù)防上火的飲料核心訴求:怕上火,喝王老吉分析:高度差異性王老吉4P營(yíng)銷策略產(chǎn)品渠道促銷價(jià)格案例二缺乏誠(chéng)意——雙匯公關(guān)策劃-44-雙匯“瘦肉精”危機(jī)背景扼要2011年3月15日,央視315特別行動(dòng)節(jié)目曝光了河南雙匯集團(tuán)旗下濟(jì)源雙匯食品有限公司在食品生產(chǎn)中使用含瘦肉精豬肉。有關(guān)技術(shù)的發(fā)展記錄NS2網(wǎng)絡(luò)仿真--綜述和節(jié)點(diǎn)謝士昭1997年7月雙匯集團(tuán)通過ISO9002質(zhì)量認(rèn)證體系2000年12月雙匯集團(tuán)經(jīng)國(guó)家人事部批準(zhǔn)建立企業(yè)博士后科研工作站2001年5月肉

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