第3章現(xiàn)代企業(yè)管理課件現(xiàn)代組織

第3章企業(yè)組織設(shè)計

若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！“柛ダ椎?P.斯隆主要內(nèi)容一、企業(yè)與組織設(shè)計二、組織設(shè)計的任務(wù)三、組織設(shè)計的基本問題四、幾種常見的組織形式一、組織與組織設(shè)計組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體.組織設(shè)計：即決定各部門人員的義務(wù)、責(zé)任與權(quán)限范圍、完成組織的架構(gòu)。

為了保證目標(biāo)與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻(xiàn)二、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計工作的結(jié)果通常體現(xiàn)在兩份書面文件上:1、組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖,又稱組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖.2、職務(wù)說明書亦稱職位說明書它一般是以文字的形式規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)，與組織中其他職務(wù)或部門的關(guān)系，以及該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者所必須具備的任職條件。

總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線職務(wù)說明書示例組織設(shè)計的具體步驟：1、職務(wù)分析與設(shè)計：確定組織的職務(wù)類別和數(shù)量、職權(quán)、任職人員的素質(zhì)要求.2、部門劃分和層次設(shè)計：按一定原則組合各職務(wù)成“部門”，逐級向上，形成層次.3、結(jié)構(gòu)形成：分配職責(zé)權(quán)限、設(shè)置聯(lián)系手段三、組織設(shè)計的基本問題管理層次：指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級管理幅度：也稱管理跨度或管理寬度，一個管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的數(shù)目。

（一）管理層次與管理幅度例如：一個銷售部經(jīng)理，下設(shè)25名銷售員，其結(jié)構(gòu)為：

銷售經(jīng)理25名管理幅度如果該銷售經(jīng)理要重新進(jìn)行組織設(shè)計，增設(shè)兩名地區(qū)經(jīng)理和一名辦公室主任，此時管理幅度為多少，管理層次為多少？

管理幅度與管理層次的關(guān)系

在既定的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關(guān)系；管理幅度越寬，層級越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平式。相反，管理幅度越窄，組織層級就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈錐型式。管理幅度對比4116642561024409618645124096幅度：4；作業(yè)人員：4096幅度：8;作業(yè)人員：4096管理人員：1365（1—6層）管理人員：585（1—4層）1234561234組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；錐型式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層次比較少，信息的溝通和傳遞的速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度。錐型式組織的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層次比較多，管理幅度比較少，每一管理層次上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；層次之間的關(guān)系比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接。其缺點(diǎn)是：過多的管理層次往往會影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會比較大，而這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。管理幅度設(shè)計的影響因素

影響因素管理幅度可適當(dāng)放開管理幅度需適當(dāng)減小工作能力主管或下屬能力較強(qiáng)主管或下屬能力較弱工作內(nèi)容主管所處的管理層次處于中層和基層處于組織高層下屬工作的相似性工作內(nèi)容和性質(zhì)相近工作內(nèi)容和性質(zhì)差異較大計劃的完善程度計劃制定的詳盡周到計劃需進(jìn)一步分解和完善非管理事務(wù)的多少主管的非管理事務(wù)較少主管的非管理事務(wù)較多工作條件助手的配備情況主管配備了必要的助手沒有得力助手信息手段的配備情況信息手段先進(jìn)信息手段落后工作地點(diǎn)的相近性下屬工作地點(diǎn)集中下屬工作地點(diǎn)落后工作環(huán)境環(huán)境情況穩(wěn)定環(huán)境變化快或程度大

部門化是按照一定的方法把組織中的人與事劃分成可管理單位的過程.劃分部門的常用方法有：1、職能部門化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化3、區(qū)域部門化4、顧客部門化5、流程部門化（二）部門化方式

1

職能部門化按照活動性質(zhì)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立部門。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組18總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理

2

產(chǎn)品或服務(wù)部門化

3

區(qū)域部門化按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動20市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部4顧客部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動，劃分部門21總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部5流程部門化（三）職權(quán)設(shè)計

職權(quán)：由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)力

職權(quán)的形式直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)直線職權(quán):管理者指揮下屬工作的權(quán)力。（指揮與命令）特點(diǎn)：

上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行；下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報告工作直線職權(quán)參謀職權(quán):組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。特點(diǎn)：不能向其他部門或人發(fā)號施令，而是幫助工作；沒有指揮權(quán)，有咨詢、建議權(quán)。

直線與參謀的關(guān)系:“參謀建議，直線指揮”

。參謀職權(quán)職能職權(quán)是主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權(quán)授予參謀人員或另外一個部門的主管人員，這部分職權(quán)就叫職能職權(quán).某個職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力.特點(diǎn)：參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認(rèn)可,并按一定的制度和程序行使.職能職權(quán)三者的關(guān)系：

一般的關(guān)系：“參謀建議，直線指揮”在特定情況下，參謀人員擁有某種職能權(quán)。正確處理三者的關(guān)系：

防止參謀職權(quán)侵犯直線職權(quán)；參謀人員的意見要得到重視；適當(dāng)限制職能職權(quán)。四、幾種常見的組織形式(一)直線制

1．特點(diǎn)直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速;指揮統(tǒng)一責(zé)任明確。

3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。圖1直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠長工長工長工長工人工人工人工人工人工人工人工人工人(二)職能制1．特點(diǎn)

在組織內(nèi)設(shè)置各專業(yè)領(lǐng)域的職能部門，由他們在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各級單位負(fù)責(zé)人除了要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的指揮。2．優(yōu)點(diǎn)

有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)

多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，直線管理層與職能管理層協(xié)調(diào)困難。4．適用上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。

圖.2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組職能組（三）直線——職能制1．特點(diǎn)直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)中小型企業(yè)均采用這種組織模式

圖3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（四）、事業(yè)部制（M型）

也稱分部型結(jié)構(gòu)產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是由美國通用汽車公司副總裁斯隆在20世紀(jì)20年代提出來的，是美國管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理而提出來的，所以也叫斯隆模型。特點(diǎn)：事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，即事業(yè)部?？偣局槐Ａ舴结樥叩闹朴?、重要人事任免等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放，這樣總公司就成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)：公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；有利于培養(yǎng)綜合管理人員缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，增加企業(yè)人力物力和財力負(fù)擔(dān)，造成資源浪費(fèi)；各事業(yè)部之間關(guān)系難以協(xié)調(diào)和易失去控制；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視整體利益，不利于人員、先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗的交流推廣。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的多元化生產(chǎn)的大企業(yè)（五）矩陣制特點(diǎn)：矩陣制結(jié)構(gòu)由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列，另一個是為完成某一任務(wù)而組建的項目系列，縱橫兩個系列交叉構(gòu)成矩陣。矩陣結(jié)構(gòu)是一種職能部門化和產(chǎn)品部門化的結(jié)合?？偛庙椖啃〗M1項目小組2項目小組3職能部門職能部門職能部門職能部門項目小組4矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：將各專業(yè)人員組合在一起，可以減少所需人員，并促進(jìn)專門化資源在各產(chǎn)品或項目間的共享共用，靈活性強(qiáng)、適應(yīng)性強(qiáng);加強(qiáng)橫向聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：成員的工作位置不穩(wěn)定，容易使人員產(chǎn)生臨時觀念；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾，出現(xiàn)問題難以分清責(zé)任。

適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。（六）控股型組織結(jié)構(gòu)1.特點(diǎn)：即一個企業(yè)（通常是大公司）通過對另一個企業(yè)持有股權(quán),形成以母公司為核心的，各子公司、關(guān)聯(lián)公司、協(xié)作企業(yè)為緊密層、半緊密層、松散層的企業(yè)集團(tuán)。

2.優(yōu)點(diǎn)：大公司派人員到業(yè)務(wù)單位，在子公司股東會，董事會，監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。3.缺點(diǎn)：控制比較弱4.適用：非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化的企業(yè)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司（七）網(wǎng)絡(luò)型1、特點(diǎn)：以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)運(yùn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的