讀書筆記-《李育輝組織行為學(xué)講義》：成為掌握組織秘密的少數(shù)人

《李育輝組織行為學(xué)講義》成為掌握組織秘密的少數(shù)人原原著作者：李育輝內(nèi)容簡(jiǎn)介。作者簡(jiǎn)介者來(lái)自我國(guó)最早開設(shè)人力資源管理專業(yè)的高等學(xué)府中國(guó)人民大學(xué)，出版著作7部，發(fā)表期刊文章70余篇，并擔(dān)任多個(gè)期刊審稿人，既有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，又熟悉前沿研究。想了解組織行為學(xué)這個(gè)領(lǐng)域，看她的書準(zhǔn)沒錯(cuò)。教授、博士生導(dǎo)師、得到App課程“組織行為學(xué)”主理人，熱愛也擅長(zhǎng)講課的她，將讓你感受到這門學(xué)科的魅力，在一個(gè)個(gè)案例中領(lǐng)會(huì)要點(diǎn)。曾為中組部、中國(guó)銀行、中建集團(tuán)、華為、騰訊、殼牌等百余政府部門和企事業(yè)單位提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，希望把其中有價(jià)值的內(nèi)容帶給你。主理人，前微軟戰(zhàn)略合作吳明輝書評(píng)摘要楊偉國(guó)博士生導(dǎo)師，中國(guó)人民大學(xué)院院長(zhǎng)博士生導(dǎo)師，中國(guó)心理學(xué)任監(jiān)事長(zhǎng)書書里的內(nèi)容和觀點(diǎn)相當(dāng)新穎，其中關(guān)于管理現(xiàn)象的深刻剖析讓我頗有共鳴，也為我和明略打造人機(jī)協(xié)同的未來(lái)智能型組織指明了方向。所有的企業(yè)家和管理層都應(yīng)該學(xué)習(xí)一些組織行為學(xué)，和學(xué)術(shù)研究握手，做組織中的行動(dòng)派，讓企業(yè)獲得持續(xù)的提升與問題、新現(xiàn)層出不窮，本書很好地對(duì)了這一挑戰(zhàn)，提出了之有效的認(rèn)知工具和組管理對(duì)策。這將豐富我組織行為學(xué)的基礎(chǔ)理論管理方法，值得管理學(xué)、心理學(xué)界廣大理論研掌握組織發(fā)展的底層邏輯這本書學(xué)術(shù)理論和管理實(shí)踐兼具，內(nèi)容深入淺出，充滿了實(shí)踐性、趣味性和應(yīng)用性。我認(rèn)為，這是組織中各層級(jí)管理者拓展認(rèn)在充滿不確定性的時(shí)代，敏捷高效的組織管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而如何構(gòu)建高效組織一直是難題。我相信，讀完本書后，你能找到實(shí)現(xiàn)高效組織管理的次思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)行為背后著時(shí)代的烙印、組織的影響和個(gè)體這本書比任何一本現(xiàn)行的教科書次思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)行為背后著時(shí)代的烙印、組織的影響和個(gè)體這本書比任何一本現(xiàn)行的教科書得更前沿、更深入、更實(shí)際也更有組織行為學(xué)的基本組織行為學(xué)的最新究結(jié)果與理論把個(gè)人發(fā)展、組織管理和時(shí)代特征合并進(jìn)行思考(宏大)；你將選擇解決問題，而不是動(dòng)不動(dòng)就抱怨和指責(zé)(樂觀)；你將不斷地渴望前進(jìn)，用自己的力周圍的環(huán)境。更宏大、樂觀和進(jìn)取很多理論并不難懂，但想做生動(dòng)的行動(dòng)派方法去點(diǎn)燃你的行你融會(huì)貫通，自然而然地用組織效的行動(dòng)方案這本書能帶給你什么？斷變化的外界環(huán)境中找到一個(gè)穩(wěn)可以對(duì)復(fù)雜現(xiàn)象抽絲剝繭，找到的研究范式斷涌現(xiàn)出新的觀點(diǎn)和理論，不它們層次如何，你都可以增加見能力CONTENTS團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)和機(jī)遇1968年，美國(guó)著名認(rèn)知學(xué)家沃爾特·米歇爾(WalterMischel)發(fā)表論文，提出情境是激發(fā)人性格改變的1968年，美國(guó)著名認(rèn)知學(xué)家沃爾特·米歇爾(WalterMischel)發(fā)表論文，提出情境是激發(fā)人性格改變的動(dòng)。性格：怎樣重塑個(gè)體特質(zhì)？情境理論客服大廳不是情境，客服坐在椅子上接電話也不是情境客服人員應(yīng)對(duì)顧客的憤怒才是情境判斷情境強(qiáng)弱的四個(gè)維度l并不是越復(fù)雜的工作越有利于塑造個(gè)體性格，清晰、明確、的工作產(chǎn)生的情境反而會(huì)更強(qiáng)。杰克遜發(fā)現(xiàn)，德國(guó)軍教官的每一個(gè)口令都極其明確。比如當(dāng)義務(wù)兵面對(duì)一個(gè)模擬的敵人(通常是沙包)時(shí)，教官不會(huì)講大道理，只l即個(gè)體行為所關(guān)聯(lián)的后果有多嚴(yán)重。軍事罰非常分明，如果義務(wù)兵不執(zhí)行l(wèi)工作在多大程度上限制了個(gè)體的自由。軍事訓(xùn)練的l關(guān)于工作的指示在多大程度上能互相兼容。銷售和顧客交流需要隨和，但銷售之間績(jī)又需要競(jìng)爭(zhēng)甚至針鋒相對(duì)，這就屬于l即個(gè)體行為所關(guān)聯(lián)的后果有多嚴(yán)重。軍事罰非常分明，如果義務(wù)兵不執(zhí)行l(wèi)工作在多大程度上限制了個(gè)體的自由。軍事訓(xùn)練的情境改變性格的案例行為學(xué)家約書亞·杰克遜(JoshuaJackson部聯(lián)手，對(duì)義務(wù)兵進(jìn)行了為期6年的性格測(cè)量，試圖找出穩(wěn)定性的宜人性表現(xiàn)比較穩(wěn)定前格模型士兵的宜人性發(fā)生了顯著變化，變得更有攻擊性了?開放性當(dāng)年?外向性的攻擊性高于一般水平四年后起來(lái)，企業(yè)作為商業(yè)組織，情境強(qiáng)度很難做到如此程度。而且，企業(yè)也不需要?jiǎng)?chuàng)造那么強(qiáng)的情境，因?yàn)榈闹皇侵厮軉T工的性格，不是訓(xùn)練士兵。但情境強(qiáng)度起來(lái)，企業(yè)作為商業(yè)組織，情境強(qiáng)度很難做到如此程度。而且，企業(yè)也不需要?jiǎng)?chuàng)造那么強(qiáng)的情境，因?yàn)榈闹皇侵厮軉T工的性格，不是訓(xùn)練士兵。但情境強(qiáng)度，幫助員工改善性格以開始制造強(qiáng)情境，在明確性、一致性、約束性和嚴(yán)重性上下功給管理者的錦囊每日工作內(nèi)容員工匯報(bào)、查看工作記錄等方式，來(lái)收集員工每日的工作需要是具體的情境。比如財(cái)務(wù)人員在對(duì)接的情境分類的、有標(biāo)準(zhǔn)參照的/需要?jiǎng)?chuàng)新的，等等。)比如客服接電話處理顧客投訴，常的、簡(jiǎn)單的，并且有標(biāo)準(zhǔn)參照的，但如果在處理投訴時(shí)遇到了找到最核心的情境，把任務(wù)“人格化”找到最核心的情境(即對(duì)工作效率和收益影響最大的那部分情境)，分析格是否會(huì)影響這些任務(wù)情境的完成，以及影響具體有多大。在此，找到與人格高相關(guān)的那個(gè)情境，判斷具體與何種人格相關(guān)，是2246心智管理心智通常指心智模式，這一概念來(lái)自認(rèn)知心理學(xué)，指的是我們內(nèi)心對(duì)這個(gè)世界的運(yùn)作邏輯的基本認(rèn)識(shí)，它決定了我們?nèi)绾卫斫馐篮５讚频墓芾恚糜狭藛T工的這種愿景。公司會(huì)對(duì)剛剛?cè)寺毜膯T工承諾，只要績(jī)效好，一定會(huì)得到提拔，一定可以和城市居民一樣生活得舒適體面。了海底撈的愿景，就會(huì)開始定角色目標(biāo)一旦確定，員工就會(huì)有預(yù)期，再加上海底撈的晉升政策以及其他人的晉升，他們會(huì)開始相信通過自己的雙手是可以改變命運(yùn)的，會(huì)更愿意去創(chuàng)造、去展現(xiàn)自己的價(jià)值觀的這一塑造，又會(huì)驅(qū)動(dòng)員工不斷。能力又會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)力，促使他們?cè)诜?wù)細(xì)節(jié)上精益求精，力爭(zhēng)做到最好，不斷創(chuàng)新服務(wù)顧客的手段，以達(dá)到更優(yōu)的績(jī)效。的這些變化，有利于塑造舒適的情緒：怎樣讓每個(gè)人都擁有持續(xù)的好狀態(tài)？?美國(guó)管理協(xié)會(huì)每年都會(huì)監(jiān)測(cè)全美員工的工作情況。但從2014年開始，他們發(fā)。衷，與我們的常識(shí)有些不符：普通員工懶惰可以理解，但為什么懶惰也會(huì)組織行為學(xué)組織行為學(xué)的最新研究表明，這可能與情緒有關(guān)。在長(zhǎng)時(shí)間的高負(fù)荷狀態(tài)下，許多員工的情緒都會(huì)出現(xiàn)問題。情緒的相對(duì)不穩(wěn)定會(huì)影響我們的態(tài)度、行為與決策。在于對(duì)情緒的認(rèn)識(shí)。根據(jù)最近20年的研究，學(xué)者們認(rèn)為，情緒不是一種純個(gè)人的、無(wú)關(guān)緊要的感受，而是一種與外界互動(dòng)頻繁、同時(shí)價(jià)值極高的資源。既然是資源，自然會(huì)被消耗，也需要補(bǔ)充。所以，想讓員工擁有持續(xù)的好狀態(tài)、想對(duì)癥下藥，方法就是補(bǔ)充情緒資源。理解情緒資源的意義美國(guó)心理學(xué)教授斯特萬(wàn)·霍布福爾(StevanHoblfoll)認(rèn)為，人們總是在積極地保護(hù)和構(gòu)建他們認(rèn)為寶貴的資源，包括物質(zhì)、情緒、社會(huì)關(guān)系等。在他看來(lái)，情緒與金錢一樣，也是一種資源。例如，在處理復(fù)雜問題時(shí)，人們不僅需要借助專業(yè)知識(shí)，還要集中注意力，努力排除干擾，即調(diào)用自身的情緒資源。資源保存理論該理論認(rèn)為每個(gè)人的情緒資源都是有限的，當(dāng)情緒資源損失的時(shí)候，就必須想辦法補(bǔ)充。?比如柜臺(tái)服務(wù)這樣的工作，對(duì)表情是有要求的，需要時(shí)刻保持微笑，但員工很難一天八小時(shí)都真的處于開心狀態(tài)，因此這種情緒上的勞動(dòng)會(huì)造成情緒資源的損耗，很容易讓員工感到倦怠甚至抑郁。所以在下班之后，員工就很想做些能讓自己開心或者放松的事情，比如看個(gè)電影，和朋友聚當(dāng)擁有的資源較少的時(shí)候，壓力事件帶來(lái)的資源產(chǎn)生更強(qiáng)的消極影響?當(dāng)你本來(lái)就麻煩纏身，比如家里有人病了，那客戶那邊棘手的事情可能就會(huì)變成壓死駱駝的最后一根稻草，讓你難以有動(dòng)力當(dāng)擁有的資源較多的時(shí)候，壓力事件反而會(huì)帶來(lái)一果?當(dāng)你最近被告知要升職加薪的時(shí)候，很開心，即使客戶那邊有棘手的事情，也不會(huì)太焦慮，反而覺得是對(duì)自己的考驗(yàn)，通過后可組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略有進(jìn)一步縮短的趨勢(shì)。人們很難短的時(shí)間里，與同事建立起穩(wěn)定關(guān)系，更別說讓同事進(jìn)入到自己圈子。再加上現(xiàn)在年輕人大多選，和鄰居之間少有往來(lái)。導(dǎo)致員份工作平均在職時(shí)間顯著縮短70后80后90后95后數(shù)據(jù)來(lái)源：領(lǐng)英《第一份工作趨勢(shì)洞察》成為新趨勢(shì)，工作間的邊界日漸模糊時(shí)處于“備戰(zhàn)”狀態(tài)。這使員工所處的物理環(huán)境發(fā)生改變，心境依然在損耗者情緒資源，難以實(shí)現(xiàn)越累，難以保持一個(gè)較好業(yè)之間的壁壘越來(lái)越系完全不同語(yǔ)，家人聽不懂，解費(fèi)勁。于是家庭成員之間在共同的話題，使得員氣風(fēng)發(fā)難以傳遞到家，或者沒法把遇到的困難和家回家，與家人相處的時(shí)間這就把一條補(bǔ)充情緒資源組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略可以幫助個(gè)體補(bǔ)充情緒資源，比，運(yùn)動(dòng)可以讓焦慮癥狀減輕療憂郁癥方面甚至比主要治療林更為有效。有效的睡眠，對(duì)企業(yè)也需要參與進(jìn)來(lái)，最直接的方法工負(fù)擔(dān)，合理安排員工的度和上下班時(shí)間，以保證員工同時(shí)，企業(yè)還可以通過增加一些便利些活動(dòng)來(lái)幫助員工緩解目前的獲益。參與的員工會(huì)在修行導(dǎo)師的中脫離，也就是我們常說的暫時(shí)放只需要專注于自己的呼吸，用心去靜謐和安寧。這些課程通過讓員工忘卻工作和生活中的壓力，專注于護(hù)親密關(guān)系的角度 員工時(shí)，其伴侶可能也是極具業(yè)管理者提供了一個(gè)補(bǔ)充員工的新視角：或許給當(dāng)下新的，家庭生活和工作之間新的負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造性人才？關(guān)系。正向激勵(lì)是指對(duì)員工工作表現(xiàn)及成果進(jìn)行積極的肯定評(píng)價(jià)，以鼓薪、獎(jiǎng)金、嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等CEO調(diào)動(dòng)員工的積極性。，。負(fù)向激勵(lì)工作表現(xiàn)及成果進(jìn)行消極的負(fù)面評(píng)價(jià)，通常會(huì)采取一，使員工產(chǎn)生危機(jī)感，督促其回歸良好的工作狀態(tài)。更善于追問自己到底哪里做得不好，然后做出改善，知恥負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造性人才？會(huì)糾結(jié)，正向激勵(lì)我更熟悉，但是感覺負(fù)向激勵(lì)如果把握不好分寸，很容易起到反作用。我激勵(lì)的正面效果顯現(xiàn)出來(lái)用集體的會(huì)議。參會(huì)者的態(tài)度開放，也沒有太多戒備心，是一個(gè)比較好的接受批評(píng)的時(shí)機(jī)?！皩?duì)事不對(duì)人”的氛圍，參與者就比較容易接受批評(píng)，不會(huì)因?yàn)閯e人的反對(duì)而覺得自己的能力受到了質(zhì)疑。要點(diǎn)三：方式選擇。討論會(huì)不是管理者一個(gè)人對(duì)某個(gè)成員進(jìn)行批評(píng)，必須保證機(jī)會(huì)均等，每個(gè)人都可以發(fā)表意見。被批評(píng)的人也可以自由評(píng)論別人的方案。大家都是參與者，既被別人評(píng)論，也在評(píng)論別人。而是要給出建設(shè)性的建議。開放的態(tài)度，營(yíng)造對(duì)事不對(duì)人的氛圍。腦科學(xué)的突破推動(dòng)認(rèn)知的變革20世紀(jì)60年代，著名神經(jīng)心理學(xué)家羅杰·斯佩里(RogerSperry)提出左右腦理論。他指出，大腦的左右半球是有分工的：左同。左半球隨后的信息處理，即有意識(shí)地解細(xì)審查信息。因?yàn)檫@時(shí)不需要，而且有一定的掌控感，是自理信息，產(chǎn)生的情緒就相對(duì)正面右半球感官信息的早期成分，負(fù)責(zé)防御。也就是到信息后，右半球需要判斷有沒有危自愿的，因動(dòng)機(jī)：怎樣激發(fā)新生代成為主力？差異。就需求需求主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？員工變得佛系或者倦怠，是每個(gè)管理者都不愿意看到但這又是企業(yè)發(fā)展過程中會(huì)不斷出現(xiàn)的癥狀。而企業(yè)應(yīng)對(duì)的方式，更多的會(huì)采取例如，內(nèi)部宣講企業(yè)的價(jià)值理念、幫員工制定個(gè)人目標(biāo)等。這樣做可能當(dāng)時(shí)有效果，但隨之而來(lái)的還是該佛系佛系。的的有數(shù)據(jù)來(lái)源：德勤《2019年全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告》主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？企業(yè)總是希望個(gè)體能夠明白自己工作的價(jià)值，提供主動(dòng)性。但其實(shí)社會(huì)環(huán)境在這其中起到的關(guān)鍵的作用，很容易被忽略。組織行為學(xué)家經(jīng)過研究環(huán)境的作用，提出了一個(gè)模型：主動(dòng)性動(dòng)機(jī)理論。如果想讓個(gè)體在工作中感受到高度的意義感，主動(dòng)工作，那就必須滿足兩個(gè)邊界條件：外部環(huán)境要能給個(gè)體提供寬容的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。個(gè)體要能從外部獲得進(jìn)步的榜樣，最好是一道努力“工作本身有價(jià)值和意義”，這個(gè)前提也許以前是存在和成立的，但隨著社會(huì)的發(fā)展，在當(dāng)下已經(jīng)不成立了。工作的價(jià)值和意義，的確是需要主動(dòng)去找尋或者賦予的。由企業(yè)和社會(huì)來(lái)主動(dòng)賦予。生了怎樣的變化，導(dǎo)致員工主動(dòng)性不足會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致每種職業(yè)距離社會(huì)評(píng)價(jià)，團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)做了哪些貢獻(xiàn)。再加上新生代員的就是安安靜靜做一顆螺絲釘，這樣員工對(duì)工作職業(yè)生涯從簡(jiǎn)單的階梯式路徑，轉(zhuǎn)變成為一條總體梯的喪失。傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑，比如員工、主管、經(jīng)、總監(jiān)，大家都熟知且認(rèn)可。但是現(xiàn)在已經(jīng)變得越來(lái)越有共識(shí)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)會(huì)有各自的結(jié)構(gòu)體系，相互之間別很大。這種情況下，個(gè)體很難在短期內(nèi)找到一個(gè)清晰主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？員工為了使自己的興趣、動(dòng)機(jī)和激情與工作相一致，而自我實(shí)施的一系列使其工作任務(wù)及關(guān)系邊界發(fā)生改變的積極行為。具體怎么運(yùn)用呢？重塑職業(yè)認(rèn)可和重塑職業(yè)階梯。重塑職業(yè)認(rèn)可。管理者可以建立“透明”的企業(yè)，把組織內(nèi)部的運(yùn)作過程、工作內(nèi)容、文化價(jià)值以及戰(zhàn)略發(fā)展方向等，展示給組織內(nèi)部的員工，或者外部的客戶、合作商等利益相關(guān)者。比如直播公司例會(huì)，告訴所有人上周我們哪些做的好接下來(lái)要繼續(xù)、哪些事情要停止不繼續(xù)，還有哪些事情是馬上應(yīng)該開始做的。一旦員工感受到用戶和同事的認(rèn)可，員工就能體會(huì)到工作的意義，在日后的工作中就會(huì)重塑職業(yè)階梯。管理者可以在企業(yè)里重建一套評(píng)價(jià)體系，但如果想讓這套體系發(fā)揮提升員工意義感的作用，就必須得到員工的充分認(rèn)可，需要制定制度來(lái)落實(shí)。員工才會(huì)把這套評(píng)價(jià)體系作為自己在組織中發(fā)展的目標(biāo)，愿意去努力。例如OKR，但要注意一定要讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性，讓員工設(shè)立自己覺得有價(jià)值、有意義的目標(biāo)，從而讓員工愿意為之而努力。對(duì)一天的時(shí)間分配很規(guī)律，公私分明上班會(huì)網(wǎng)購(gòu)、看視頻，與朋友聊天；下班對(duì)一天的時(shí)間分配很規(guī)律，公私分明上班會(huì)網(wǎng)購(gòu)、看視頻，與朋友聊天；下班休息時(shí)會(huì)被老板發(fā)來(lái)的信息吵到，打開電腦加班角色：如何處理工作與生活的沖突？過過去現(xiàn)在現(xiàn)在知知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作與生活的邊界不能用時(shí)間簡(jiǎn)單劃定。員工的生活和工作的沖突，看似是時(shí)間上的沖突，但本質(zhì)是員工角色的沖突。角色：如何處理工作與生活的沖突？現(xiàn)在是一個(gè)工作和生活不可避免發(fā)生融合的時(shí)代，讓分離工作和生活的時(shí)間變得不可能。現(xiàn)在的工作基本是以任務(wù)為基本單元的，讓通過時(shí)間來(lái)計(jì)算工作價(jià)值變得很復(fù)雜，也就是說給加班費(fèi)沒法起到對(duì)沖倦怠感的作用。人在生活和工作中會(huì)扮演若干種角色，身處于不同的情景中，就要扮演不同的角色。而角色的轉(zhuǎn)化是極其消耗認(rèn)知能量的，所以一個(gè)人如果不斷的同時(shí)處理工作和生活中的事情，會(huì)很快的就感到筋疲力盡。因此，人需要在一段時(shí)間內(nèi)，把其中某個(gè)角色當(dāng)作中心，保證自己?jiǎn)我坏慕巧J(rèn)同，這就是“角色中心性”。只有這樣，才能保證個(gè)體自我認(rèn)知的穩(wěn)定，保證再切換到其他相應(yīng)的，管理者就應(yīng)該多花精力幫員工管理好工作中的角色。簡(jiǎn)稱，對(duì)員工進(jìn)行角色管理。也就是，讓員工在某一段時(shí)間內(nèi)只專注一個(gè)角色，這樣可以重要，對(duì)其生活的干擾就會(huì)降低很多。如此，不但提高工作效率，還增加員的三種方法離員工在工作中耗費(fèi)個(gè)體精力最多的角色，即工作有像樹干一樣的主線任務(wù)，也有像枝葉一樣的該要求員工在上班時(shí)間，就全力只做主線任務(wù)，支化要耗費(fèi)能量，所以很影響工作效率。員工在全身常影響員工工作狀態(tài)的。所以管理者應(yīng)該主動(dòng)調(diào)整開各的時(shí)間，比如集中在某一天。這樣員工在這一天里就可候，員工會(huì)需要用到：健康、同理心、陪伴、金錢等管理者就可以為員工安排定期的體檢、公司內(nèi)部杜絕化、行政部建立檔案記錄員工伴侶、父母和子女的生并送上祝福和鮮花、對(duì)優(yōu)秀的員工提供家庭親子游的等等。如此，員工和他的家人都可以少操心，員工家職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？組織行為學(xué)來(lái)看，維系組織和員工的不僅是感情，更是彼此的需要。從長(zhǎng)期來(lái)看，優(yōu)秀的員工更忠于職業(yè)發(fā)展而不是雇主關(guān)系。因此，想讓優(yōu)秀的員工工作穩(wěn)定，就要先幫助他們成為更優(yōu)秀的人，這樣你就能成為他自我發(fā)展的合作者，而不僅是一個(gè)雇主。職業(yè)承諾主要反映個(gè)體對(duì)所從事職業(yè)的忠誠(chéng)度和認(rèn)同度，以及個(gè)體愿意為之投入時(shí)間和精力的多少。簡(jiǎn)而言之，就是個(gè)人對(duì)職業(yè)的認(rèn)同、依賴和追求。從這個(gè)角度來(lái)說，個(gè)體不僅是組織的雇員，也是組最優(yōu)秀的人112233員工創(chuàng)造便于突破和進(jìn)步的環(huán)境，最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師更在乎自己下一件作品是否有突破，但突破秀的人，讓優(yōu)秀的人和優(yōu)秀的人一起工作越是優(yōu)秀的人，越在乎自己正在和誰(shuí)共事，越在乎自己能不能從其他人身上學(xué)到東西。如果企業(yè)不能讓“最優(yōu)秀的那個(gè)群體”感受到：我在和一群最優(yōu)秀的人一起工作，我可以不斷學(xué)到新東西。那同樣也吸引不了優(yōu)秀的人才。鼓勵(lì)員工在工作中遇見“未知數(shù)”最后，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工走出公司，接觸更大世界、更好地成長(zhǎng)。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造外出參觀學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)?？傊?，核心理念就是，鼓勵(lì)員工在工作中遇見“未知數(shù)”。工作嵌入：傳統(tǒng)激勵(lì)方法失效了還可以怎么辦？案案例1：企業(yè)的礦工問題國(guó)企業(yè)到非洲去開工廠，招聘當(dāng)?shù)厝藖?lái)上班，在工一段時(shí)間后，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝藳]有按時(shí)上班。這在中國(guó)已經(jīng)是常識(shí)的事情，在當(dāng)?shù)貐s還沒有識(shí)，而且一些家住平民窟的工人居然沒有看鐘表。但都沒有效果。在手足無(wú)措的時(shí)候，這家工廠時(shí)上班，企業(yè)就給員工發(fā)獎(jiǎng)狀、大紅花，有隆重伍聲勢(shì)浩大，引的全村人都出來(lái)圍觀。在堅(jiān)持了間之后，大家居然開始準(zhǔn)時(shí)來(lái)上班了。這個(gè)例子案例2：太太團(tuán)當(dāng)說案例2：太太團(tuán)當(dāng)說客一家中國(guó)企業(yè)到德國(guó)去建研究所，需要招聘當(dāng)?shù)氐墓こ處煛５聡?guó)工程師根本看不上這中國(guó)企業(yè)，覺得這家企業(yè)太小，沒有知名度。中國(guó)企業(yè)一開始采取的是傳統(tǒng)的激勵(lì)手段：用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開價(jià)多一倍的高價(jià)招攬人才。但不管怎么游說，工程師們都不為所動(dòng)。因?yàn)檫@家中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大名鼎鼎的西門子。最后，中國(guó)企業(yè)想了個(gè)曲線救國(guó)的方法，我說不動(dòng)人才，那就嘗試說動(dòng)人才的家人。結(jié)果這招出奇制勝，居然解決了人才招聘的問題。原來(lái)，大部分德國(guó)工程師都住在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，很多太太們提出，她們想去柏林生活，讓孩子在柏林上學(xué)。于是這家中國(guó)企業(yè)在柏林找關(guān)系、找房子、找學(xué)校，甚至還為員工家屬建立了包括醫(yī)療、教育、福利保障的網(wǎng)絡(luò)。這樣，雖然工程師不樂意，但是有太太們?nèi)プ龉こ處煹乃枷牍ぷ?。最后這家企業(yè)終于在德國(guó)站穩(wěn)了腳跟。這個(gè)例子里，工作嵌入的是個(gè)體的家庭這個(gè)要素，同樣也收很好的效果。工作嵌入：傳統(tǒng)激勵(lì)方法失效了還可以怎么辦？點(diǎn)可以歸納為以下兩點(diǎn)嵌入，就是跨過邊界的意思。工作嵌入，是一種隱性的、強(qiáng)大的激勵(lì)手段。具有高度嵌入性的人有很多緊密的社會(huì)聯(lián)結(jié)，就像是一張網(wǎng)，使人不得不陷入其中。通俗來(lái)講，工作嵌入指的是使員工留在組織中的影響力的綜合。工作嵌入就是把個(gè)體可以感受到的工作意義、價(jià)值等，這些能促使個(gè)體留在組織中的影響力，跨過組織的邊界滲透進(jìn)對(duì)個(gè)體同樣有巨大影響力的非工作因素中，比如，社區(qū)和家庭。企業(yè)要根據(jù)這些要求或困擾，思考自己能做些在實(shí)施嵌入方法時(shí)要注意，企業(yè)嵌入員工生活越深，員工對(duì)企業(yè)的依賴就越大，這的確會(huì)讓員工不再輕易選擇離開企業(yè)，有效降低離職率，但是同時(shí)，工作嵌人深也意味著工作和生活聯(lián)系過于緊密，可能會(huì)降低員工的邊界感，容易出現(xiàn)角色模糊、工作與生活沖突加劇等情況。所以，企業(yè)在嵌人時(shí)一定要弄清楚員工的個(gè)性和喜好，是工位上一個(gè)個(gè)背影和鍵盤的敲擊聲；不一樣有員工看著都比較年長(zhǎng)，甚至有不少頭發(fā)花白是一個(gè)十幾人的小公司，到現(xiàn)在，已經(jīng)是一家一定要雇用老年人做互聯(lián)網(wǎng)生意，那就只能選g隊(duì)中有人曾經(jīng)是牧師、公務(wù)員，還有人是退伍至有一次在綜合考慮各種情況后，公司拒絕了彩虹理論：人力成本越來(lái)越高怎么辦？虹理論虹。彩虹有兩個(gè)維度，一個(gè)是長(zhǎng)度：年齡；另一個(gè)是寬度，即、、工作者、持家者。在每一個(gè)年齡階段，人都會(huì)扮演若干有一個(gè)角色是相對(duì)重開開發(fā)人力資源領(lǐng)域的“新能源”如果我們把人才當(dāng)作另外一種廣義上的能源，通過調(diào)整能源結(jié)構(gòu)來(lái)開發(fā)“新能源”也是有可能的。彩虹理論：人力成本越來(lái)越高怎么辦？年齡段都看成人力可用的資源，這是降低成本的一種思路Eg企業(yè)和高校合作，有針對(duì)性的培養(yǎng)學(xué)生，實(shí)現(xiàn)從學(xué)習(xí)者到工作者的學(xué)習(xí)對(duì)45-65歲的員工，組織要多關(guān)注員工的健康問題，提供醫(yī)療服二次開發(fā)，通過豐富員工的角色意義來(lái)進(jìn)行勵(lì)。有人意料之外的角度去整頓城市，他站在藝術(shù)家的換面”，他要把這個(gè)城市變漂亮，甚。啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？一理論最先誕生于醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，失去記憶的人會(huì)化而突然想起某些事情。啟動(dòng)效應(yīng)是廣泛存啟動(dòng)效應(yīng)在心理學(xué)上的解釋是，個(gè)體會(huì)因?yàn)槟撤N刺激(信息)的接觸，而影響對(duì)后面刺激(信息)的反應(yīng)。這種大斷，卻有沒有告訴你的過程，被行為學(xué)概括為。組織行為學(xué)認(rèn)為，這是通過潛意識(shí)來(lái)啟動(dòng)了式。比如，一個(gè)寬敞明亮的政務(wù)接待大廳就要漆黑的接待室，更能給人神圣、公平、公開的環(huán)境對(duì)行為的激發(fā)效果，不是加成，而是直接決定有無(wú)。布置好，要么就不布置。不存在先布環(huán)境對(duì)行為的激發(fā)效果，不是加成，而是直接決定有無(wú)。布置好，要么就不布置。不存在先布啟需要經(jīng)常合作的員工，應(yīng)該共享一個(gè)辦公環(huán)境以共享心智，能啟動(dòng)大家相知模式。例如，大家能對(duì)團(tuán)隊(duì)目企業(yè)可以主動(dòng)去挖掘與高績(jī)效相關(guān)的環(huán)境信息來(lái)改善辦公環(huán)境啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？能量、創(chuàng)新極、活力治愈、成長(zhǎng)、冷靜忠誠(chéng)、智慧、優(yōu)雅、神秘真理、簡(jiǎn)單好對(duì)認(rèn)知和行為的影響威和上下級(jí)之間放式人際距離的靈活性隊(duì)知崗:工作分析知崗:工作分析要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對(duì)某項(xiàng)工知人:勝任素質(zhì)知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析、面或基于人，或基于事，對(duì)"匹配:知人善任用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費(fèi)特點(diǎn)和特長(zhǎng)，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這用。匹配匹配：怎樣能一直招到最合適的人？112233匹配：怎樣能一直招到最合適的人？的積木塊”，降低準(zhǔn)度就比去找一張完整的臉描述崗位，而是描述優(yōu)秀個(gè)后考察應(yīng)聘者和他們的相模型，它更節(jié)省成本。布出去，并且在招聘啟。那么來(lái)應(yīng)聘的人就行自我篩選，因?yàn)閭€(gè)體人才類型單一化，不利于略做人才儲(chǔ)備，讓業(yè)這么做，不是為匹配：怎樣能一直招到最合適的人？2018年，美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)對(duì)它監(jiān)控的500多家企業(yè)做了一個(gè)數(shù)據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)高績(jī)效并不等于高潛力。當(dāng)環(huán)境改變、戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的時(shí)候，以前合適的員工，現(xiàn)在可能就不合適了；另一方面，這項(xiàng)調(diào)查還顯示，高潛力極大可能是高績(jī)效。效員工可以維持自己的高潛力人才中，卻有高達(dá)在未來(lái)表現(xiàn)出高績(jī)效。用不到的知識(shí)；用不到的知識(shí)；的反饋和工作的難題，看為了讓不善于社交的老師熟為了讓不善于社交的老師熟而舉辦各種活動(dòng)收效甚微，后來(lái)開容納4個(gè)人，有咖機(jī)，門沒有鎖，人們路過就可以進(jìn)聊天，且看到別人在聊天也可以加來(lái)因?yàn)檫@個(gè)房間太緊俏，學(xué)校設(shè)置合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？速融入的本質(zhì)是非正式1)非正式組織在個(gè)體融入群體過程中，承擔(dān)了紅娘的作用(團(tuán)建沒有主動(dòng)性，不利于小型社會(huì)網(wǎng)絡(luò)形成)。2)2)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓建立非正式組織的成本降低了。Eg：讓新人快速融入，有點(diǎn)像相親。我們雖然不能亂點(diǎn)鴛鴦譜，但可以幫助新人熟悉同事的特點(diǎn)以便挑選。比如一個(gè)企業(yè)，要求員工在微信名稱后加上一長(zhǎng)串后綴標(biāo)簽。他們起名則是“Tom瑜伽漫畫小提琴”。而且后綴越詳細(xì)越好，比如你喜歡足球，那就不能只寫足球，還要寫上喜歡哪個(gè)隊(duì)。新人來(lái)了，可以迅速找到興趣相同的人。支持有很多興趣群，讓新人自由加入。相對(duì)剝奪：怎樣讓團(tuán)隊(duì)快速產(chǎn)生凝聚力？制制造相對(duì)剝奪的小技巧當(dāng)當(dāng)兩群人受到明顯的待遇差距，或者與別人的對(duì)比中落差，看到別人比自己多擁有的東西，如同也將自己那份應(yīng)該拿到的剝奪走了《兄弟連》中教官對(duì)一群新兵進(jìn)行辱，侮辱他們的人格，叫他們狗兩個(gè)原因：一個(gè)是他們把教官對(duì)立面，另一個(gè)是被相對(duì)剝奪辱虐管理就是通過剝奪新兵的利，再加以艱苦訓(xùn)練，最終加態(tài)度上區(qū)別對(duì)待利用相對(duì)剝奪來(lái)提升團(tuán)隊(duì)凝聚力(彼此視為兄弟)，領(lǐng)導(dǎo)者不能和績(jī)效相關(guān)一定要注意，剝奪的是自尊心等虛一點(diǎn)的東西，絕不能和績(jī)公平——至少剝奪半數(shù)人剝奪也要講究“公平”(引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和別的團(tuán)隊(duì)比較，至少剝奪一半人以上，不要內(nèi)部比較)。后期給到必要的輔助與資源為了把負(fù)面效果降到最低，要給足團(tuán)隊(duì)成員必要的輔助與資源(防止怠工離職)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：怎樣獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同？ 白眼中的領(lǐng)導(dǎo)，正確而無(wú)畏，有完美VS布斯我們反我們反而看到領(lǐng)導(dǎo)者身上的缺陷和不足，甚至?xí)驗(yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者身上某個(gè)小缺陷，覺得領(lǐng)導(dǎo)者很有人格魅力，123123領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：怎樣獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同？的完美領(lǐng)導(dǎo)者是為完美的跟隨者準(zhǔn)備的，而現(xiàn)在的年輕人更想去實(shí)現(xiàn)自己的想法，他們不喜歡跟隨，他們喜陷人設(shè)，滿足了追隨者的自我認(rèn)同缺陷有兩個(gè)技巧第一個(gè)是合理利用情境，第二個(gè)是暴露情緒，而非能力缺陷。(如果在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，讓人看見領(lǐng)導(dǎo)者有點(diǎn)難堪的背影，那才是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的魅力。)暴露情緒缺陷，目的是讓你獲得更多的參照權(quán)力，也就是俗稱的魅力。但如果追隊(duì)迷失隊(duì)迷失團(tuán)體決策：如何提高質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)？巴機(jī)場(chǎng)，之后電臺(tái)求助，美國(guó)應(yīng)民眾請(qǐng)求為由入侵古巴。他型運(yùn)輸機(jī)運(yùn)去軍隊(duì)，當(dāng)即被全尼迪牽頭，下轄四致，會(huì)忽略決策目的，放棄某些導(dǎo)致判斷失誤，這些現(xiàn)象稱為“團(tuán)”。能降低集體的成功率。太看重見，會(huì)忽略決策目的，放棄某些一，所以我們一定是對(duì)的”。之前的決定?；蛘呤菍?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)三，來(lái)避免對(duì)小組共識(shí)的任何或者大家堅(jiān)信只要大多數(shù)人是對(duì)的，就算自己有不同意法堅(jiān)持自己觀點(diǎn)。第三種情容易被發(fā)現(xiàn)的，產(chǎn)生的后果供反對(duì)意見。點(diǎn)燃其他成員的批判性思考熱情，避一個(gè)問題可以分成若干個(gè)獨(dú)立的評(píng)估小分隊(duì)，在不同領(lǐng)動(dòng)下單獨(dú)商議，然后再匯總?；蛘咭部梢杂懻撻_始時(shí)候先開個(gè)頭，然后讓討論開Eg。關(guān)系活力：怎樣讓團(tuán)隊(duì)從解體中獲益？。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說還有最后一項(xiàng)工作不得不做，就是解 1、目標(biāo)感缺失要意識(shí)到，團(tuán)隊(duì)成員都為這一個(gè)項(xiàng)目做出了巨大的貢獻(xiàn)和情感缺失感，甚至職業(yè)發(fā)展缺失感，都可能會(huì)被放大。造成回到原來(lái)的部門，或者進(jìn)入下一個(gè) 2、不利于知識(shí)的沉淀有對(duì)做項(xiàng)目過程中積累的知做好知識(shí)管理。在團(tuán)隊(duì)解散前，匯總整理項(xiàng)目相關(guān)的文件資料，復(fù)盤項(xiàng)目成功或者失敗的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估解決方案，并充分保證原臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)資源的訪問權(quán)限。確保信任持續(xù)。相互信任的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)分享更多的信息，公司給予的信任氛圍可以進(jìn)一步促進(jìn)員工之間的信任。管理者與員工共同分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利并一起承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，這可以有效的提升團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互指導(dǎo)和資源分享。題就是組拉平之后，不知了，資源的分配題就是組拉平之后，不知了，資源的分配結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰(shuí)更重要？均衡更重要的互動(dòng)模式中，處于節(jié)點(diǎn)位置的人物更重要，應(yīng)該被配置更多的方法一定非要有專業(yè)設(shè)備，你可以按照節(jié)點(diǎn)人物的三個(gè)特點(diǎn)，找到“節(jié)點(diǎn)人物”。的次數(shù)。統(tǒng)計(jì)員工召開會(huì)議，制定規(guī)則的次數(shù)。統(tǒng)計(jì)企112233的“偵查蜂”一樣，他們喜歡率先發(fā)起協(xié)作、組織討論，但又不發(fā)表主宰性的意見，而是鼓勵(lì)他們的作用不僅僅體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，也體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之間。他們推動(dòng)想法跨越小組的界限，把“討論圈”權(quán)力：怎樣防止授權(quán)走樣？被授權(quán)的時(shí)候需要確認(rèn)的事情不要著急著高興，你要先確認(rèn)三件事明確責(zé)任邊界規(guī)定你的責(zé)任明確有無(wú)輔導(dǎo)提供必要的輔明確誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)責(zé)心理授權(quán)包括三個(gè)因素隔著的，是被授權(quán)者的心理體驗(yàn)，我們把這種心理體驗(yàn)稱為“心理授權(quán)”，也 01目標(biāo)的內(nèi)化到自己責(zé)任的邊界是自己該做什么，不該做什控制感一切，實(shí)際擔(dān)心很多問效能感直接把任務(wù)扔給你讓你干是極防止授權(quán)走樣最簡(jiǎn)單的方法以培養(yǎng)人才為目的授權(quán)走樣的本質(zhì)都是將完成某項(xiàng)任務(wù)當(dāng)成了目的，而真正的目標(biāo)應(yīng)該是培養(yǎng)下屬，幫助他成長(zhǎng)。如果你想培養(yǎng)他，就會(huì)告訴他的責(zé)任邊界，給他培訓(xùn)，給他兜底。這才是健康突個(gè)人化突個(gè)人化規(guī)范流程引入第三方評(píng)判機(jī)制(或者讓用戶做第三方)造沖突期聚會(huì)，利用兩天時(shí)間提出各自的需求，并且的，而且易察覺。任務(wù)沖突、程序沖沖突：怎樣避免組織內(nèi)耗？件。這個(gè)原因后所以財(cái)務(wù)部分放松審查。而公又是永遠(yuǎn)有后續(xù)計(jì)劃和自己的己解決，于是投資部就隱瞞問沖突和內(nèi)耗沒有必然的關(guān)聯(lián)，反而是抑制沖突會(huì)造成內(nèi)耗。其中有兩種內(nèi)耗比較明顯，那就是權(quán)謀政治和隱瞞別置本身不合理系發(fā)生了問題Eg首席投資辦公室與價(jià)值小組各有訴求。它們承不同的角色，但是都沒定權(quán)。這就是一種授權(quán)辦公室政治的根源故意違規(guī)，假傳圣旨讓大家干活和排除異己。其中第三種是必須被扼殺的，它已經(jīng)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的不正辦公室政治的根源故意違規(guī)，假傳圣旨讓大家干活和排除異己。其中第三種是必須被扼殺的，它已經(jīng)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的不正當(dāng)利益交換，對(duì)組織來(lái)說是嚴(yán)重的內(nèi)耗和風(fēng)險(xiǎn)。要把辦公室政治控制在前兩項(xiàng)的范疇中。如何管理辦公室政治辦公室政治：如何盡量控制政治手段帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)？表面表面上看，辦公室政治是人和人的事情，但是其實(shí)問題的根源是組織，是組織的資源有限，配置不均，在資源不足或者分配不均面前，人們才開始逐利。辦辦公室政治的三種表現(xiàn)避免，每個(gè)人最開始展開政治行為都是為了獲得權(quán)力，服務(wù)于個(gè)人目標(biāo)。隨著權(quán)力的增加，他會(huì)越險(xiǎn)，縮短持續(xù)時(shí)間政治，最重要的是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，縮短持續(xù)時(shí)間，說白了就是讓它快點(diǎn)過去。所以領(lǐng)導(dǎo)者不能置身事外，要成最大的權(quán)力砝碼。管理者應(yīng)該先通過溝通消解矛盾，如果不能消解，寧可激化，選擇一個(gè)方向，也不要止地運(yùn)行下去。如果斗爭(zhēng)演變成了人身攻擊，或者是出現(xiàn)了隱形的利益交換，就傷害了組織的利益，必須好善后工作?；鶎訂T工容易對(duì)組織政治進(jìn)行錯(cuò)誤歸因以及盲目模仿，所以事后解釋一定要跟上。這時(shí)，你反全員參與換位思考保證全員參與換位思考保證相關(guān)人員都參與，建立對(duì)他人知識(shí)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知幫助員工進(jìn)行換位思考，理解他人行動(dòng)背后的思維邏輯共享心智：怎樣管理組織的知識(shí)資產(chǎn)？知知識(shí)分享組織高頻率、儀式感強(qiáng)的知識(shí)分享活動(dòng)1、組織的知識(shí)管理不一定要共享知識(shí)組織高頻率、儀式感強(qiáng)的知識(shí)分享活動(dòng)身，也可以共享一份“知識(shí)地圖”，保證每個(gè)人遇到問題，都能準(zhǔn)確找到掌握法，有三個(gè)要點(diǎn)：?jiǎn)T工共享知識(shí)地圖、隱性知識(shí)，以及明確在多大程度上，可以變通組織的規(guī)則；3、你要根據(jù)員工的教育水平、性格、團(tuán)隊(duì)工作特征，來(lái)調(diào)整知識(shí)分享的方案。經(jīng)經(jīng)驗(yàn)分享格外重視關(guān)于失敗、妥協(xié)、變通的經(jīng)驗(yàn)分享育水平略顯不足。他們的方法就是后，組織老員工研時(shí)就參加過一次。有位老員工就？你們想，是恭恭敬敬地問一句今天吃點(diǎn)啥’，客人更高興？”冊(cè)太文縐縐了，員工接受不了。而都是一家之言，不是真理?？趥餍膫兊闹饕獑T工群體是技術(shù)工人，有一文化水平，渴望表現(xiàn)自己，但是肯定擅演講。公司一方面建立了傳統(tǒng)的電知識(shí)庫(kù)，另一方面搞了一個(gè)知識(shí)集市么做呢？公司會(huì)把優(yōu)秀的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)做海報(bào)，然后選定日子搞一個(gè)類似菜市的分享活動(dòng)，全員參與。知識(shí)貢獻(xiàn)者站在自己的海報(bào)旁邊，等著來(lái)往員工問，當(dāng)場(chǎng)解答。大家不僅能獲得榮譽(yù)共享心智：怎樣管理組織的知識(shí)資產(chǎn)？我們?cè)?jīng)提到的橋水基金。達(dá)里奧隊(duì)是典型的精英型組織，在橋水，讓大家做個(gè)巧妙的積分策略。員工不論在場(chǎng)合分享觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)被記錄在案。然公司會(huì)通過比如員工投票，或者事后檢驗(yàn)的，來(lái)判斷這條經(jīng)驗(yàn)的可信度。每個(gè)人都有一你貢獻(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)誤的，是沒用的，那么得有兩個(gè)好處。一方面，員工一定會(huì)貢獻(xiàn)出核心經(jīng)驗(yàn)；另一方面，將可信度得分繼續(xù)不同領(lǐng)域，就能夠得到每名員工在不同領(lǐng)能、創(chuàng)造力、集成能力的得分，這就方便。高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時(shí)期？ (1)在組織處理重大決策時(shí)候，高階層的人影響更 (2)成功的變革大概率是自上而下的。CEO要先影2018年末，微軟重回全球市值頭把交椅。2014年，比爾蓋茨辭掉了和他私交甚好的第二任CEO，微軟30號(hào)員工鮑爾默，認(rèn)命了印度裔CEO薩提亞.納德拉，并自己辭去了董事長(zhǎng)身份。方向向toB，云計(jì)算改變。他之所以換CEO，是因?yàn)轷U爾默是銷售出身，他的企業(yè)文化已經(jīng)不適用當(dāng)前的微軟，而自己辭去董事長(zhǎng)的身份是因?yàn)橐淖円患夜荆鸵o變革者足夠的權(quán)力和112233考慮CEO的特質(zhì)是否符合變革方向在確定變革方向后，企業(yè)需要考慮當(dāng)前CEO的個(gè)人特質(zhì)是否夠的空間和權(quán)力需要自上而下利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？社會(huì)責(zé)任意識(shí)社會(huì)責(zé)任意識(shí)制定層面比如，騰訊每年發(fā)起的“99公益日”，為公益項(xiàng)目籌措資金。其他人就會(huì)對(duì)他懲罰愿望，而當(dāng)這會(huì)享受到極大的悅感。圍之內(nèi)，多參與社會(huì)公益事業(yè)通過政策福利等手段來(lái)保障員工的權(quán)益、關(guān)心員工及員工家如，醫(yī)療福利、節(jié)慶福利等。圍之內(nèi)，多參與社會(huì)公益事業(yè)比如，義工活動(dòng)等。組織發(fā)展的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：如何平衡“效率”與“保障”？元化指的是員取向等方面的來(lái)更全面，更多的思想碰多的創(chuàng)新以及更展可能性，但也來(lái)碰撞、沖突和份工作平均在職時(shí)間顯著縮短勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？異示例同年代的人加入公司的動(dòng)機(jī)存在差異Z世代千禧一代X世代嬰兒潮一代45%43%42%41%36%23%23%18%20%21%代嬰兒潮一代(80后)員工最容易被激勵(lì)人心的公代工最容易被豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì)吸引70后80后90后95后數(shù)據(jù)來(lái)源：領(lǐng)英《第一份工作趨勢(shì)洞察》據(jù)來(lái)源：領(lǐng)英《數(shù)據(jù)來(lái)源：領(lǐng)英《第一份工作趨勢(shì)洞察》勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？理大公均數(shù)233化推融合1)提供彈性福利套餐。員工可以自由選擇更適合自己的福利，例如：休假、旅行、健康體檢等福利。2)用購(gòu)物卡代替直接發(fā)東西。因?yàn)閱T工可以自己選買什么。3)推行彈性工作制。員工可以選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)。通過團(tuán)隊(duì)成員的共同特點(diǎn)，把大家聯(lián)系起來(lái)，讓團(tuán)隊(duì)不至于被割裂成一個(gè)一個(gè)的小群體。因?yàn)閳F(tuán)員在種族、性別、個(gè)人價(jià)值觀、個(gè)性、責(zé)任心等因素上越來(lái)越復(fù)雜。所以會(huì)更容易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)斷裂。管級(jí)這個(gè)東西，過去的觀念是“官大一級(jí)壓死人”，但現(xiàn)在是“感覺老板開始不聽話了，想辭職”。文化和制度為基石。只靠“我是上級(jí)所以你必須服從”這樣的思路，是無(wú)法解決問題的。所以，很組織承諾”。一旦組織不再完全根據(jù)頭銜職位，而是根據(jù)個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的洞察、責(zé)任心和執(zhí)行判斷一個(gè)人的意見是否值得聽取，判斷誰(shuí)可以主導(dǎo)項(xiàng)目的推進(jìn)。這就能給組織帶來(lái)更多的活力和創(chuàng)靈活用工：如何平衡“效率”與“保障”？入企業(yè)戰(zhàn)略體系用工員工的穩(wěn)定性，提升員工的知工不再把靈活用工當(dāng)臨時(shí)工使用，而是當(dāng)作召喚的正規(guī)軍。注意，是正 (1)明確靈活用工員工在企業(yè)的價(jià)值地位，先做好分類。例如，有的靈活用工員接給客戶提供服務(wù)的角色，因此外賣