第四講決策問題

管理學(xué)Management案例導(dǎo)入：theLongestDay1944年6月4日，盟軍集中45個(gè)師，1萬多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對(duì)惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對(duì)氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o策時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報(bào)，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動(dòng)，在冷風(fēng)過后和低壓槽到來之前，可能會(huì)出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰，持續(xù)時(shí)間大約12小時(shí)，之后天氣將繼續(xù)惡劣下去，但10天之后，會(huì)有數(shù)天的晴好天氣。。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動(dòng)吧！”后來雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實(shí)。你如何評(píng)論艾森豪威爾的決策？第四講決策第一節(jié)決策概論第二節(jié)決策方法管理就是決策

——西蒙企業(yè)總裁是一個(gè)職業(yè)的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。

——約翰.麥克唐納

第一節(jié)決策概論決策過程決策的定義決策的特點(diǎn)決策的分類一、決策過程我要買一套房子哪些因素對(duì)我來說最重要？備選樓盤：**山水、**明珠等等評(píng)估備選方案買房滿意度如何？價(jià)格、地段、交通、開發(fā)商等等選擇一、決策過程識(shí)別決策問題為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)備選方案評(píng)估備選方案實(shí)施決策評(píng)估決策結(jié)果確定決策標(biāo)準(zhǔn)選擇方案二、決策的概念指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個(gè)合理方案并采取行動(dòng)的分析判斷過程。

決策的特點(diǎn)--過程角度目標(biāo)性：有一個(gè)明確的目標(biāo)可行性選擇性滿意性：滿意原則過程性：決策是一個(gè)過程。一系列決策的每一個(gè)決策本身都是一個(gè)過程，而非“拍板”的一瞬間。追求一次成功率管理決策的特點(diǎn)缺少結(jié)構(gòu)-非程序化不確定性風(fēng)險(xiǎn)沖突三、決策的分類1.理性決策理論與行為決策理論理性決策理論的主要觀點(diǎn)：決策者擁有完整的信息；決策者有唯一的且明確的決策目標(biāo)；沒有時(shí)間和成本的限制；能遍歷搜索比較所有可行方案及結(jié)果；了解所有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，且這些標(biāo)準(zhǔn)不隨時(shí)間的變化而變化；決策者完全具備對(duì)方案進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的能力；決策者的決策目的是為了獲得最大的利益。行為決策理論的主要觀點(diǎn)：人的理性是有限理性；決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受到知覺偏倚的影響；決策者在進(jìn)行決策時(shí)有時(shí)間和成本限制；決策者一般都厭惡風(fēng)險(xiǎn)；決策者在決策時(shí)往往只求滿意結(jié)果；決策是一種文化現(xiàn)象。直覺決策：intuitivedecisionmaking，是一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷。理性是法官，直覺是偵探在一個(gè)信息不充分的決策中，靠理性的推斷，決策只能中斷。要讓決策思維前行，信息中斷之處，必須要用直覺來連接。沒有這種靈性，就不會(huì)有巴菲特，就不會(huì)有喬布斯，企業(yè)史就只有邏輯。

——楊卓思美國知名投資人索羅斯一直被人們視作金融市場上的謀略家，其成功案例數(shù)不勝數(shù)。在被問及投資經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他說他一向聽從自己的直覺。有一次，他忽然覺得背痛，直覺讓他意識(shí)到他的投資決策可能有點(diǎn)問題，于是他就仔細(xì)審察了一下自己的投資檔案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了自己對(duì)資訊判斷不足的漏洞。不少優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人往往保持著一種具有極高靈敏度的嗅覺，有的時(shí)候可以憑借第六感發(fā)現(xiàn)重要的蛛絲馬跡。直覺讓我們超越數(shù)據(jù)亞馬遜CEO貝佐斯注重?cái)?shù)據(jù)是出了名的，有人甚至給他冠了一個(gè)“數(shù)據(jù)老板”的稱號(hào)——用數(shù)據(jù)衡量一切，幾乎所有決策都要以數(shù)據(jù)為依據(jù)。但貝佐斯最好的決策卻不是用數(shù)據(jù)作出的。1994年，當(dāng)時(shí)從事套期保值基金銷售工作的貝佐斯發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)令他倍感驚訝的數(shù)據(jù)：互聯(lián)網(wǎng)每年的增長速度高達(dá)2300%。直覺告訴他，這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。經(jīng)過一番權(quán)衡后，他決定做圖書業(yè)務(wù)，因?yàn)閳D書是一種日用品，許多人都需要買書，而且與食品不同的是，圖書不會(huì)腐爛，也比較易于挑選、庫存和運(yùn)輸。他斷定這是一個(gè)巨大的市場。貝佐斯的一些決策非常大膽，以至于在短期內(nèi)影響了亞馬遜的銷售收入和利潤。不過貝佐斯解釋說：“所有的公司領(lǐng)導(dǎo)，不僅是我，都有一些決策是靠分析作出的，這些是最好的決策。不幸的是，還有許多其他決策是無法靠數(shù)字作出來的?！边@實(shí)際上就是一種膽識(shí)與決斷。一個(gè)成功的決策等于90%的信息加上10%的靈感。靈感不是什么神秘的東西，而是人心對(duì)現(xiàn)實(shí)世界多種啟示的折射。大路神經(jīng)系統(tǒng)的方式非常像法官，它判斷一件事情講求證據(jù)；小路神經(jīng)系統(tǒng)非常像偵探，它判斷一件事情講求直覺。比方說，我們經(jīng)過考察，打算和某人做生意，而且查了他的信用記錄，沒有發(fā)現(xiàn)任何問題，這是大S的判斷；但是我們就是感到那個(gè)人會(huì)出問題，這是小S的判斷，因?yàn)闆]有證據(jù)，我們還是和那個(gè)人做了生意，結(jié)果真的出了問題。所以，意識(shí)需要與潛意識(shí)結(jié)合，理性需要與感性結(jié)合。偵探與法官的不同在于偵探懂得變通判斷。偵探依據(jù)直覺判斷事情，而法官講究證據(jù)。我們知道，法官斷案以事實(shí)為依據(jù)，以法律為準(zhǔn)繩，證據(jù)不充分，即使明知對(duì)方有罪，也不能定罪量刑，理性高于感性。偵探卻不這樣，證據(jù)只是一方面，尤其是在證據(jù)不足的情況下，偵探會(huì)加入自己的感性認(rèn)識(shí)進(jìn)行推斷，從而快速準(zhǔn)確地偵破案件，實(shí)現(xiàn)事實(shí)與直覺共舞。美國心理學(xué)博士丹尼爾?戈?duì)柭岢龅膬蓚€(gè)概念，一個(gè)叫做大路神經(jīng)系統(tǒng)，一個(gè)叫做小路神經(jīng)系統(tǒng)。

EmotionalIntelligence“要成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人，你必須能在截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間靈活切換。”——丹尼爾·戈?duì)柭―anielGoleman）一個(gè)人的成功，IQ的作用只占20％，其余80％是EQ的因素，也就是如何做人的道理。1.自我認(rèn)知自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力。具有自知之明的人，對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠實(shí)的態(tài)度，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對(duì)自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。

2.自我調(diào)控自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對(duì)不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠信。

3.內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對(duì)工作充滿了激情，而且往往會(huì)對(duì)提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。

4.同理心同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們在全球化腳步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。

5.社交技能社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長管理團(tuán)隊(duì)，說服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。

情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但必須為此付出時(shí)間和努力。

管理就是決策。決策是否正確不僅反映了管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，也影響著企業(yè)的發(fā)展。正常時(shí)期，深思熟慮、理性思考可以穩(wěn)操勝券。然而，在經(jīng)濟(jì)遭受沖擊的非常時(shí)期，局勢復(fù)雜多變，在理性決策得不出結(jié)論，辨不清方向時(shí)，直覺決策往往會(huì)讓我們另辟蹊徑。杰克·韋爾奇：公開宣稱自己是個(gè)憑直覺辦事的人：“我們總公司很少深入討論事情，但我們對(duì)每件事都保持敏銳的嗅覺。”皮爾·卡丹：“直覺往往是把你引向成功的最佳途徑。在我的事業(yè)中，直覺多次引導(dǎo)我做出正確的決定，但也有因我沒有相信直覺而失誤的例子?！敝庇X決策的四個(gè)前提第一，信息事實(shí)充分，理性決策占優(yōu)；不確定性很高，直覺決策占優(yōu)；第二，有先例可循，理性決策占優(yōu)；沒有先例，直覺決策占優(yōu)；第三，變量可以測量，理性決策占優(yōu)；變量難以預(yù)測，直覺決策占優(yōu)；第四，時(shí)間充分，從容不迫，理性決策占優(yōu)；時(shí)間緊迫，情急之下，直覺決策占優(yōu)。愛因斯坦就曾說過：“我相信直覺和靈感，常常不知原因地確認(rèn)自己是正確的。想象比知識(shí)更重要，因?yàn)橹R(shí)是有限的，而想象則能涵蓋整個(gè)世界?！敝庇X作用直覺決策一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷

直覺是什么？資料來源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.2.個(gè)人決策與群體決策群體決策的興起：決策者的理性限制；決策者的理性限制主要表現(xiàn)在知識(shí)有限、預(yù)見能力有限、設(shè)計(jì)能力有限等三個(gè)方面；群體決策的前提：自主性、共存性、共意性。決策風(fēng)格追隨型——喜歡根據(jù)成功人士過往的決策方式依樣畫葫蘆。魅力型——對(duì)新想法極為熱衷，但必須靠其他人把所有細(xì)節(jié)考慮清楚。懷疑型——不管聽到什么，一律持不信任的態(tài)度，特別是當(dāng)別人的看法和他意見相左時(shí)，尤其如此。思考型——必須有條理地把所有的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)估后，才能作出決策?？刂菩汀獙?duì)于整個(gè)決策過程都事必躬親。群體決策的優(yōu)點(diǎn)提供更完整的信息產(chǎn)生更多的方案群體討論為激發(fā)智力提供了機(jī)會(huì)更理解決策的目的和意義增強(qiáng)方案實(shí)施的信心和激勵(lì)群體決策的缺陷消耗時(shí)間和金錢，效率低過多追求滿意方案個(gè)體主導(dǎo)群體思維現(xiàn)象目標(biāo)置換責(zé)任不清群體決策的效果和效率1．群體決策是否比個(gè)人決策更有效，取決于你如何定義效果。速度創(chuàng)造性程度最終決策的接受程度。2．離開了效率的評(píng)價(jià)，效果就無從談起。主要的考慮是效果的提高是否足以抵消效率的損失。群體決策的方法專家會(huì)議法名義群體法德爾菲法(Delphitechnique)頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)電子會(huì)議法（Electronicmeeting）1.名義群體法步驟：群體成員獨(dú)立寫下自己的看法或觀點(diǎn)。每人向群體中其他人說明自己的一種觀點(diǎn)。討論每個(gè)人的觀點(diǎn)，并進(jìn)一步澄清和評(píng)價(jià)。然后每個(gè)群體成員獨(dú)立對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行排序。終決策結(jié)果是排序最靠前、選擇最集中的那個(gè)觀點(diǎn)。2.德爾菲法(Delphitechnique)20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)是一種預(yù)測方法3.頭腦風(fēng)暴法--BrainStorming奧斯本智力激勵(lì)法為例會(huì)議的形式，自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法原則延遲評(píng)判原則自由暢想原則謀求數(shù)量原則借題發(fā)揮原則第二節(jié)決策方法確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定性決策決策方法群體決策方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法電子會(huì)議法專家會(huì)議法確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法決策評(píng)價(jià)分析SWOT方法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合法政策指導(dǎo)矩陣一、確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法1.SWOT分析StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats2.波士頓增長率-占有率矩陣圖某空調(diào)品牌波士頓矩陣分析/sinoweb/forum/list_forum.asp?newsid=1058決策樹法決策結(jié)點(diǎn)：表示方案的選擇，方框表示；方案分支：與決策結(jié)點(diǎn)相連的分支線；自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)：表示方案實(shí)施時(shí)面臨的自然狀態(tài)，圓圈表示；概率分支：與自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連的分支線，需注明狀態(tài)名稱及發(fā)生的概率值。開工不開工231天氣好0.2天氣不好0.8天氣好0.2天氣不好0.8例題某無線電廠生產(chǎn)收錄機(jī)，計(jì)劃三年內(nèi)提高工藝水平，有兩種途徑：一是向國外購買專利，估計(jì)談判成功的概率為0.8；另一途徑是自行研制，估計(jì)成功的可能性是0.6。無論采用哪種方式成功地進(jìn)行改革，生產(chǎn)規(guī)模都有兩種：增加一倍產(chǎn)量生產(chǎn)和增加兩倍產(chǎn)量生產(chǎn)；如果改革失敗，則只能維持原產(chǎn)量生產(chǎn)。按市場預(yù)測，今后相當(dāng)一段時(shí)間，對(duì)該廠收錄機(jī)需求量較高的可能性為0.3，保持一般水平的可能性為0.5，下降到低水平的可能性為0.2。各種情況利潤值如下表所示。例題方案自然狀態(tài)按原工藝生產(chǎn)購買專利成功（0.8）自行研制成功（0.6）增加一倍產(chǎn)量增加兩倍產(chǎn)量增加一倍產(chǎn)量增加兩倍產(chǎn)量市場需求高（0.3）150500700500800市場需求中（0.5）10250400100300市場需求低（0.2）-1000-2000-200單位：萬元例題自行研制123購買專利4成功(0.8)增加一倍產(chǎn)量67增加二倍產(chǎn)量失敗(0.2)8591011失敗(0.4)成功(0.6)增加一倍產(chǎn)量增加二倍產(chǎn)量高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)高(0.3)中(0.5)低(0.2)5002500700400-20015010-10015010-1005001000800300-2002753703030200350370350302222302

風(fēng)險(xiǎn)管理

人生最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過于與一個(gè)你從來不認(rèn)識(shí)的人共度一生。電影《冒險(xiǎn)王》主演李連杰的結(jié)束語諾亞并不是在已經(jīng)下大雨的時(shí)候，才開始建造方舟的。

——巴菲特風(fēng)險(xiǎn)的定義風(fēng)險(xiǎn)是指由于項(xiàng)目所處的環(huán)境和條件的不確定性和不穩(wěn)定性，和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能準(zhǔn)確預(yù)見或控制的因素影響，使項(xiàng)目的最終實(shí)施結(jié)果與干系人的期望值產(chǎn)生偏離，并可能造成損失。外因：不確定性不穩(wěn)定性內(nèi)因：不能預(yù)見不能控制結(jié)果：偏離預(yù)期造成損失風(fēng)險(xiǎn)分析的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃

風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃是規(guī)劃和設(shè)計(jì)如何進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的過程。該過程包括定義項(xiàng)目組織及成員風(fēng)險(xiǎn)管理的行動(dòng)方案及方式，選擇適合的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，確定風(fēng)險(xiǎn)判斷的依據(jù)等。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的方法及內(nèi)容

風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃一般通過規(guī)劃會(huì)議的形式制定。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃將針對(duì)整個(gè)項(xiàng)目生命周期制定如何組織和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的規(guī)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃應(yīng)包括：方法、人員、時(shí)間周期、類型級(jí)別及說明、基準(zhǔn)、匯報(bào)形式、跟蹤等。

風(fēng)險(xiǎn)管理過程明確目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、抉擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案實(shí)施方案評(píng)估與審核風(fēng)險(xiǎn)工具技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)處理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督識(shí)別詢問層次分析歷史資料統(tǒng)計(jì)現(xiàn)場勘查環(huán)境分析財(cái)務(wù)分析流程分析歷史數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)量測量概率分布風(fēng)險(xiǎn)處理回避大的風(fēng)險(xiǎn)損失控制轉(zhuǎn)移（保險(xiǎn)）分離分散建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理制度組建風(fēng)險(xiǎn)管理小組識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的工具方法1、問詢法（頭腦風(fēng)暴法、面談法和德爾菲法等）

2、財(cái)務(wù)報(bào)表法（各種財(cái)務(wù)報(bào)表和記錄）

3、流程圖法（網(wǎng)絡(luò)圖或WBS法）

4、現(xiàn)場觀察

5、歷史資料（索賠記錄及其他風(fēng)險(xiǎn)信息）

6、環(huán)境分析法（相關(guān)方和社會(huì)環(huán)境變化趨勢，可能變更的法律法規(guī)）等

主要風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的策略預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)減輕風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)