【海外案例】便利店+互聯(lián)網(wǎng)OUT了？日本7-11全渠道戰(zhàn)略公開(kāi)

【海外案例】便利店+互聯(lián)網(wǎng)OUT了？日本7-11全渠道戰(zhàn)略公開(kāi)

不知道看到這么一篇報(bào)道，如果您是一個(gè)便利店從業(yè)者您做何感想？曾經(jīng)以為，便利店可以借助O2O也飛一把的人是否覺(jué)得，可能便利店做全渠道根本就是個(gè)偽命題？在國(guó)內(nèi)便利店全渠道(O2O化)一篇哀聲時(shí)，東瀛日本的7-11卻舉行新聞發(fā)布會(huì)，要把全渠道戰(zhàn)略進(jìn)一步強(qiáng)化。當(dāng)業(yè)界迷茫的時(shí)候，讓我們看看這個(gè)行業(yè)領(lǐng)頭是如何玩轉(zhuǎn)全渠道的。2015年9月23日上午11點(diǎn)，7-11董事鎌田靖在東京舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布7&I集團(tuán)下的電商部分要重新整合，新網(wǎng)站名稱叫“全渠道7”在11月全面上線。目標(biāo)是把2014年1600億日元的電商銷售額，提升到2018年的1兆日元。已經(jīng)銷售額連年成長(zhǎng)的7&I集團(tuán)(7-11日本母公司)，為何把全渠道當(dāng)成流通服務(wù)的新革命，并且公開(kāi)表示此次革新是公司的第二次創(chuàng)業(yè)一樣的重要。首先，讓我們了解一下7-11的互聯(lián)網(wǎng)歷程。其實(shí)，在日本，零售實(shí)體店互聯(lián)網(wǎng)化開(kāi)始的時(shí)間是非常早的。早在2000年前后，7&I就依靠整個(gè)集團(tuán)的力量，以7-11便利店和伊藤洋華堂的商品品項(xiàng)和物流系統(tǒng)為基礎(chǔ)，開(kāi)展電商業(yè)務(wù)。直至2014年，已經(jīng)成長(zhǎng)為日本第五大電商公司。在《零售心理學(xué)》這本書(shū)中，日本7-11創(chuàng)始人鈴木敏文對(duì)于零售互聯(lián)網(wǎng)化有過(guò)這樣的表述，其持有的開(kāi)放態(tài)度讓人很難相信他已經(jīng)是一個(gè)80多歲，經(jīng)營(yíng)了40幾年的“傳統(tǒng)零售業(yè)”領(lǐng)軍人物。鈴木敏文曾明確表示：當(dāng)今的時(shí)代，控制了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)等同于控制了實(shí)體經(jīng)營(yíng)。觀察互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體店兩方面的動(dòng)態(tài)已經(jīng)是商家們不得不直面的課題。人們總是傾向于認(rèn)為，當(dāng)社會(huì)互聯(lián)網(wǎng)化后，隨著電商銷售額的擴(kuò)大，顧客逐漸從實(shí)體店流向虛擬店鋪，最終必定導(dǎo)致實(shí)體店鋪的營(yíng)業(yè)額銳減。但是，現(xiàn)實(shí)情況并不一定完全如此。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)充實(shí)與發(fā)展戰(zhàn)略性市場(chǎng)，然后把對(duì)應(yīng)的成果擴(kuò)展至實(shí)體店的思維方式變得越來(lái)越重要。零售業(yè)和制造商通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費(fèi)者在各種不同渠道的購(gòu)物體驗(yàn)無(wú)縫連接的“全渠道零售”，已經(jīng)成為了當(dāng)今市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。那么，7-11的全渠道戰(zhàn)略到底有什么不同呢?鈴木敏文把流通渠道分為四個(gè)階段：1單渠道銷售：基本是在1995年之前，零售商與顧客服務(wù)接觸點(diǎn)只有實(shí)體店，渠道非常的單一;2多渠道銷售：1995年-2005年，這個(gè)階段的特點(diǎn)是，雖然通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的普及，電商已經(jīng)爆速成長(zhǎng)，但是對(duì)于不同渠道的流通企業(yè)來(lái)說(shuō)，自己的目標(biāo)客戶群是非常明確的。例如，電商基本以15-25歲之間的顧客為主，實(shí)體店基本以25-40歲之間的顧客為主等;3交叉渠道銷售：2005年-2013年，這個(gè)階段的顧客，因?yàn)橐呀?jīng)開(kāi)始習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)等新的銷售渠道，所以會(huì)根據(jù)自己購(gòu)買的商品不同，選擇不同的零售渠道進(jìn)行購(gòu)物。但是，每個(gè)渠道的購(gòu)物體驗(yàn)還是相對(duì)單一的，要不是電商，要不是實(shí)體店，要不是其他渠道(如電視購(gòu)物等);4全渠道銷售：2014年以后，無(wú)論是百貨商店、超市還是3C店，都已經(jīng)對(duì)自己公司的全渠道銷售做好了充分的鋪墊。無(wú)論是PC端還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端，都已經(jīng)能夠精準(zhǔn)的進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，給予顧客更加立體的消費(fèi)體驗(yàn)。不過(guò)，7&I想實(shí)現(xiàn)的全渠道銷售和一般公司的全渠道銷售還是有些區(qū)別。因?yàn)?&I集團(tuán)的體量和業(yè)態(tài)的豐富性，以前以7-11便利店和伊藤洋華堂為主的全渠道銷售變成多業(yè)態(tài)，多渠道打通整合的更加豐滿的無(wú)業(yè)態(tài)差別全渠道銷售。也就是說(shuō)，7&I集團(tuán)內(nèi)的餐飲等其他非主流業(yè)態(tài)的實(shí)體店，也會(huì)被整合到全渠道經(jīng)營(yíng)的范圍之內(nèi)，進(jìn)行對(duì)顧客全方位的服務(wù)。7-11全渠道推進(jìn)能否成功的關(guān)鍵30萬(wàn)店員是否能活用大數(shù)據(jù)7-11日本提出的全渠道戰(zhàn)略，具體來(lái)說(shuō)有三個(gè)方面：①連接集團(tuán)內(nèi)部各種服務(wù)業(yè)態(tài)(包括便利店、超市、百貨商店、食品超市等)，向顧客提供多樣性服務(wù)。②通過(guò)11月以后線上部分的整合和日本國(guó)內(nèi)將近19000家實(shí)體店，與顧客進(jìn)行多觸點(diǎn)銷售(包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用)。③通過(guò)全渠道戰(zhàn)略，統(tǒng)一集團(tuán)品牌形象，增強(qiáng)顧客的安心感與認(rèn)同感。戰(zhàn)略總是美好的，概念總是高大上的。可是，小蒲認(rèn)為，全渠道也好、O2O也罷，無(wú)論叫什么，最終拼的不是概念而是顧客體驗(yàn)。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)號(hào)稱要做全渠道戰(zhàn)略的也不占少數(shù)，鮮有成功的主要原因不在線上，而是在線下。為什么這么說(shuō)?因?yàn)榫€下的顧客體驗(yàn)更立體，更不容易量化。而長(zhǎng)期以來(lái)，基本屬于跑馬圈地的中國(guó)零售業(yè)對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的員工的教育總是不夠重視，這也是為何電商一出現(xiàn)，顧客立刻拋棄實(shí)體店的重要原因之一。所以，想做好全渠道，線下是關(guān)鍵。那么，我們看看日本7-11到底有哪些獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在這次轉(zhuǎn)型中有可能笑到最后呢？與美國(guó)沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的CentralBuying(集中采購(gòu))，主要依靠大數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析不同，日本7-11更注重現(xiàn)場(chǎng)力的培養(yǎng)。日本7-11因?yàn)槠涞赇仈?shù)多，商圈復(fù)雜等原因，認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)的員工如果不能理解自己的商圈特性，大數(shù)據(jù)是用不到極致的。所以，在7-11的店鋪，訂貨的工作甚至是小時(shí)工都可以參與進(jìn)來(lái)的工作。也就是說(shuō)，讓店鋪的約30萬(wàn)個(gè)訂貨負(fù)責(zé)人會(huì)活用大數(shù)據(jù)，是7-11一直以來(lái)努力的目標(biāo)。鈴木會(huì)長(zhǎng)指出：全渠道能否成功，主要是對(duì)于渠道理解。如何全方位的提高與顧客接觸點(diǎn)的質(zhì)量是全渠道成功的因素。為了全渠道戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)迅速落實(shí)，鈴木會(huì)長(zhǎng)給出以下指示：1、整個(gè)集團(tuán)要為顧客營(yíng)造出，在店鋪、在家里、在移動(dòng)中都可以享受購(gòu)物的無(wú)縫體驗(yàn)。也就是說(shuō)無(wú)論在哪，無(wú)論什么時(shí)間都為顧客提供良好的購(gòu)物環(huán)境。2、因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的普及，顧客只需要點(diǎn)一下鼠標(biāo)就可以穿梭在很多虛擬店鋪進(jìn)行購(gòu)物。所以，我們?yōu)榱讼蝾櫩吞峁湫虑覂?yōu)質(zhì)的差異化商品、像7P(日本7-11的自有品牌)一樣獨(dú)特理念的商品，我們需要不停的提升商品開(kāi)發(fā)力。3、為了幫助高齡顧客方便的購(gòu)買更多豐富多彩的商品，我們要利用公司開(kāi)發(fā)的平板電腦在7-11便利店中，在給顧客送外賣的家中，為顧客提供最方便的服務(wù)。從這三個(gè)指示可以看出，高便利性的購(gòu)買渠道、差異化的商品、高品質(zhì)的服務(wù)是日本7-11想要達(dá)成的全渠道戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)。而這些關(guān)鍵點(diǎn)最終需要落地的還是現(xiàn)場(chǎng)員工對(duì)于顧客需求的理解。雖然，7-11的IT系統(tǒng)已經(jīng)非常先進(jìn)，大數(shù)據(jù)儲(chǔ)備已經(jīng)相當(dāng)完善。不過(guò)，如果現(xiàn)場(chǎng)的員工不懂得分析利用這些數(shù)據(jù)，其實(shí)對(duì)于銷售現(xiàn)場(chǎng)這些數(shù)據(jù)的意義并不大。因?yàn)?，大?shù)據(jù)只能告訴我們到目前為止什么樣的商品銷售的好，但是對(duì)于明天什么賣的好卻沒(méi)有明確的答案。所以，只有充分利用單品管理(信息收集、假設(shè)、實(shí)施、驗(yàn)證)的手段，才能最大限度地發(fā)揮數(shù)據(jù)的作用。比如，之前小蒲寫過(guò)一篇日本7-11開(kāi)發(fā)商品的視頻。當(dāng)中就有一款商品叫【金的吐司面包】。這個(gè)類型的商品，在日本便利店行業(yè)根本沒(méi)有銷售的先例，如果按照之前的數(shù)據(jù)來(lái)思考，這樣的商品根本就不可能誕生。只有不停的思索，顧客是不是已經(jīng)對(duì)低價(jià)商品厭倦了，是不是需要品質(zhì)更好的商品了，類似于這樣的假設(shè)，才有可能開(kāi)發(fā)出之前從未有過(guò)的商品，才會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新。而大數(shù)據(jù)只是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的這種假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證最好的工具。除此之外，日本7-11通過(guò)6大數(shù)據(jù)板塊：會(huì)員數(shù)據(jù)、電商數(shù)據(jù)、實(shí)體店銷售數(shù)據(jù)、商品單品銷售數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)和媒體數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，希望通過(guò)這些數(shù)據(jù)的鏈接而找出顧客的消費(fèi)趨勢(shì)。從而在以后新設(shè)備的開(kāi)發(fā)和新服務(wù)的嘗試上起到參考作用。結(jié)束語(yǔ)：做實(shí)體傳統(tǒng)零售的人，一提到互聯(lián)網(wǎng)就想到電商，而電商好像就永遠(yuǎn)是實(shí)體店的對(duì)立面，因?yàn)樗麄兯坪鯎屪吡嗽緦儆趯?shí)體店的顧客。但是如果站在顧客的角度，既有用網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的時(shí)候，也有去實(shí)體店購(gòu)物的時(shí)候，并且因?yàn)橄M(fèi)方式的日趨成熟，不同品類的商品，顧客選擇的購(gòu)買渠道也不盡相同。所以，從顧客的角度考慮，電商和實(shí)體店如果可以購(gòu)買到相同品質(zhì)的商品，確實(shí)是更加便利的購(gòu)物體驗(yàn)。而無(wú)論是美國(guó)的梅西百貨還是日本的7-11都不約而同地選擇了類似的全渠道戰(zhàn)略。對(duì)于國(guó)內(nèi)中小零售企業(yè)，可能還沒(méi)