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擔(dān)心戰(zhàn)略的實(shí)施？不要忽視市場(chǎng)營(yíng)銷的作用摘要許多高層管理人員與學(xué)者認(rèn)為有效戰(zhàn)略的實(shí)施至少與發(fā)展一個(gè)卓越的戰(zhàn)略同樣重要或更加重要。雖然存在一些關(guān)于成功實(shí)施戰(zhàn)略的需要的觀點(diǎn)，也許最具有影響力的觀點(diǎn)是企業(yè)的成功需要一個(gè)合適的戰(zhàn)略或組織架構(gòu)。組織架構(gòu)涵括結(jié)構(gòu)變量和能力。在過去的十年里，我們已經(jīng)研究了四個(gè)通用的商業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷的組織架構(gòu)相匹配的性能影響：探索者、模仿者、低成本捍衛(wèi)者、差異化捍衛(wèi)者。通過六個(gè)實(shí)證研究，我們已經(jīng)確定了最佳實(shí)踐這些策略類型之間的匹配因素：（1）營(yíng)銷組織文化；（2）營(yíng)銷策略；（3）市場(chǎng)策略的形成過程；（4）市場(chǎng)戰(zhàn)略的組織行為；（5）營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)；和（6）營(yíng)銷控制系統(tǒng)。在本文中，我們結(jié)合這些研究，對(duì)營(yíng)銷行為和優(yōu)異的公司業(yè)績(jī)相關(guān)的政策提供了全面的概述。關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)策略；策略類型；戰(zhàn)略實(shí)施；組織架構(gòu)；市場(chǎng)營(yíng)銷1尋找合適人選拉里?博西迪，聯(lián)信公司和霍尼韋爾公司的前首席執(zhí)行官，和拉姆?查蘭，世界領(lǐng)先管理顧問之一，都曾表示：“策略經(jīng)常失敗是因?yàn)樗麄儧]有執(zhí)行。”應(yīng)該發(fā)生的事情“沒有發(fā)生”(博西迪和查蘭，2002，第15頁)。當(dāng)然，這里引出了一個(gè)問題：怎樣確保正確的事情發(fā)生？這個(gè)適合戰(zhàn)略實(shí)施的角度(Miles&Snow，1984)是組織架構(gòu)的元素，例如，結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化一一鼓勵(lì)并塑造做出使正確事情發(fā)生的行為，以及不同的策略需要不同的組織架構(gòu)。邁克爾?波特(1996年,第73頁)在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步闡述：在許多活動(dòng)之間，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性不僅是競(jìng)爭(zhēng)的基本優(yōu)勢(shì)，還是持續(xù)性的優(yōu)勢(shì)。它是對(duì)于難以匹配的聯(lián)鎖活動(dòng)的陣列，而不是僅僅是模仿一個(gè)特定的銷售力的方法，與之相匹配的是工藝技術(shù)，或復(fù)制一套產(chǎn)品的特點(diǎn)。我們一直遵循沃克和Rueker(1987年，第15頁)的觀點(diǎn)：“鑒于特定類型的戰(zhàn)略，什么樣的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、政策、程序和方案有可能區(qū)別于那些來自相對(duì)較少有效的高性能業(yè)務(wù)單位呢？”沃克和Ruekert集中營(yíng)銷組織架構(gòu)，這是因?yàn)樵趹?zhàn)略的形成與實(shí)施中具有核心作用，比如市場(chǎng)分析、目標(biāo)市場(chǎng)的選擇、識(shí)別顧客的需求、引導(dǎo)發(fā)展有意義的產(chǎn)品、價(jià)格的設(shè)定、和客戶關(guān)系管理。在過去的10年時(shí)間里，我們已經(jīng)研究了營(yíng)銷組織架構(gòu)，與之聯(lián)系的性能優(yōu)越四個(gè)不同類型的戰(zhàn)略元素：探索者、模仿者、低成本捍衛(wèi)者、差異化捍衛(wèi)者。具體而言，我們已經(jīng)審查了所作出的貢獻(xiàn)：營(yíng)銷組織文化(Slater,Olson,&Finnegan,2008)；市場(chǎng)策略(Slater&Olson,2000,2001;Slater,Hult,&Olson,2007)；市場(chǎng)策略的形成(Slater,Olson,&Hult,2006)；市場(chǎng)戰(zhàn)略的組織行為(Olson,Slater,&Hult,2005;Slater,Hult,&Olson,inpress)；營(yíng)銷組織架構(gòu)(Olsonetal.,2005)；營(yíng)銷控制系統(tǒng)(Olson&Slater,2002)。沃克和Ruekert(1987)也表示：卓越的盈利能力的途徑是不同類型的企業(yè)通?；蚨嗷蛏?gòu)?qiáng)調(diào)不同的中間目標(biāo)。例如，其中的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)相信，通過客戶滿意度的實(shí)施可以達(dá)到卓越的盈利能力；而其他的管理團(tuán)隊(duì)可能認(rèn)為，低成本的定位、新產(chǎn)品的成功或快速循環(huán)時(shí)間是盈利的最好領(lǐng)先指標(biāo)。因此，我們后來對(duì)于優(yōu)越的業(yè)績(jī)的充分解釋是其在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下是否符合或者超過目標(biāo)?；诎l(fā)表文章的研究成果，對(duì)于高績(jī)效企業(yè)的營(yíng)銷組織架構(gòu)我們能夠提供完整全面的解釋。本次論文能夠?yàn)楦吖茉趯で蟾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中提供一個(gè)目標(biāo)。2經(jīng)營(yíng)策略在我們開始討論策略實(shí)施之前，我們必須奠定經(jīng)營(yíng)策略實(shí)際上是什么。經(jīng)營(yíng)策略是反映在決定該業(yè)務(wù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的模式上的。經(jīng)營(yíng)策略的兩個(gè)主要框架是邁爾斯和斯諾(1978)模型，其范圍專注于主動(dòng)行為；和波特(1980)模型，其重點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(即分化和低成本)上。在這些模型的基礎(chǔ)上，我們組合成以下四個(gè)策略類型作為我們的基礎(chǔ)研究:探索者、分析者、低成本捍衛(wèi)者、差異化捍衛(wèi)者。2.1探索者作為探索者，公司試圖成為第一個(gè)向市場(chǎng)推出創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)或第一個(gè)進(jìn)入新興市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)。他們的競(jìng)爭(zhēng)為早已進(jìn)入的顧客感知價(jià)值帶來了新的和創(chuàng)新的解決方案。3M公司被稱為探索者，基于其開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)而聞名。例如，在1916年,3M公司發(fā)明了Wetordry：砂紙具有防水的功能，這使得產(chǎn)品可以使用水作為潤(rùn)滑劑來帶走粒子，否則便會(huì)降低最好的等級(jí)的砂紙。它的第一個(gè)應(yīng)用在汽車修補(bǔ)漆上，至今仍在使用。3M的其他成功發(fā)明產(chǎn)品還包括膠帶、蘇格蘭玻璃紙膠帶、熱傳真復(fù)印過程、高潔織物保護(hù)、便利貼以及各種醫(yī)藥產(chǎn)品。目前，3M公司通過其六個(gè)部門不斷創(chuàng)新與開發(fā)新產(chǎn)品以服務(wù)其顧客。2.2模仿者通常情況下，模仿者迅速效仿探索者，通過改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)或以更低的價(jià)格進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。這些公司的競(jìng)爭(zhēng)力之所以能夠迅速提高是基于探索者通過價(jià)格、功能或者兩者結(jié)合的價(jià)值主張。模仿者雖然提高了其競(jìng)爭(zhēng)力，但是也面臨另一個(gè)挑戰(zhàn)。除了創(chuàng)造性的模仿，追隨者還必須利用其市場(chǎng)定位產(chǎn)生收入，以便滿足連續(xù)市場(chǎng)所需的產(chǎn)品及市場(chǎng)發(fā)展。通過動(dòng)態(tài)研究，加拿大公司背后流行的黑莓系列智能手機(jī)是一個(gè)很好的追隨者例子。雖然IBM的西蒙往往是公認(rèn)為第一個(gè)設(shè)計(jì)智能手機(jī)(Tynan,2005)的，緊隨其后的是諾基亞和愛立信產(chǎn)品，但是黑莓是第一個(gè)設(shè)計(jì)無線電子郵件方便使用的智能手機(jī)。黑莓目前持有近20%的智能手機(jī)市場(chǎng)，相比之下，蘋果公司智能手機(jī)市場(chǎng)只有11%（Park,2009）。2.3低成本捍衛(wèi)者低成本捍衛(wèi)者通常情況下通過提供足夠的利益競(jìng)爭(zhēng)方案，但是在市場(chǎng)相對(duì)成熟的情況下，往往提供最低的總體價(jià)格差異。VIZIO咨詢公司成立于在2003年,其產(chǎn)品液晶電視在2007年第二季度成為了市場(chǎng)占有率的領(lǐng)導(dǎo)者。VIZIO的成功關(guān)鍵在于制造成本低、價(jià)格低、質(zhì)量好、廣告費(fèi)用低以及密集的分銷策略（OGGKanellos，2007年）。2.4差異化捍衛(wèi)者差異化捍衛(wèi)者也在相對(duì)成熟的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，但通常提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行溢價(jià)。聞名的Intuit公司的快捷、快速書籍及TurboTax產(chǎn)品備受尊敬。為了保持知名度，Intuit公司在市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶支持和以客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新領(lǐng)域上進(jìn)行大量的投資。例如,Intuit公司的員工經(jīng)常訪問客戶，是為了更好地了解他們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，以便公司可以做出必要的改進(jìn)。創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官斯科特?庫(kù)克，Intuit公司的成功歸功于其個(gè)人的親密關(guān)系和非常容易的解決方案，它們只在一個(gè)以消費(fèi)者為導(dǎo)向的公司體現(xiàn)出來（Kontzer,2004）。不同功能的戰(zhàn)略和政策（例如，市場(chǎng)營(yíng)銷，運(yùn)營(yíng)，人力資源，研發(fā)）提供以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的行動(dòng)的細(xì)節(jié)。在下面的章節(jié)中，我們描述營(yíng)銷組織架構(gòu)是如何促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施的。3營(yíng)銷組織架構(gòu)元素市場(chǎng)營(yíng)銷是一個(gè)邊界功能，把業(yè)務(wù)與它的客戶聯(lián)系起來。KenichiOhmae（1988）作為麥肯錫公司戰(zhàn)略管理實(shí)踐的創(chuàng)始人之一，堅(jiān)定地認(rèn)為：“首先是關(guān)注客戶的需求”（第149頁）。成功地實(shí)施經(jīng)營(yíng)策略，必須得到客戶的連接行為的權(quán)利。可能導(dǎo)致成功的是什么？是一個(gè)支持業(yè)務(wù)策略的明確的市場(chǎng)戰(zhàn)略和有利于做正確的事的成員企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。至于營(yíng)銷人員，這意味著獲得正確的營(yíng)銷組織架構(gòu)的下列元素。3.1營(yíng)銷組織文化文化是營(yíng)銷組織架構(gòu)的核心，作為隱含在文化形態(tài)架構(gòu)（見圖1）的其他元素的價(jià)值。營(yíng)銷組織文化代表一個(gè)公司根深蒂固的價(jià)值觀和在營(yíng)銷功能上提供行為、做出決策的信仰（德什潘德&韋伯斯特，1989年）。一個(gè)被廣泛使用的組織文化模型是“競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀框架”（奎因和Rohrbaugh,1983）。競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀框架指出：管理者必須做出選擇，以便反映兩個(gè)組織中存在的緊張關(guān)系：內(nèi)部與外部；以及需要控制于靈活性的需要。這兩種緊張關(guān)系產(chǎn)生了四個(gè)主要的文化類型。靈活組織類型的特點(diǎn)是靈活性與外部取向產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)造性行為。市場(chǎng)類型的特點(diǎn)是控制和外部取向產(chǎn)生高度競(jìng)爭(zhēng)的行為。氏族類型體現(xiàn)了靈活性和內(nèi)部取向生產(chǎn)關(guān)系的建設(shè)行為。最后一種類型的層次，特點(diǎn)是通過控制和內(nèi)部的方向，產(chǎn)生的行為集中在可預(yù)見性和順利運(yùn)作上。所有組織都表現(xiàn)出每個(gè)文化類型的屬圖1營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)3.2營(yíng)銷策略適當(dāng)?shù)墓δ懿呗允潜匾?，以便支持和加?qiáng)經(jīng)營(yíng)策略。營(yíng)銷策略顯得尤為重要，因?yàn)樗砹艘惶拙C合決策，通過業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)市場(chǎng)以及滿足客戶的價(jià)值需求（Varadarajan&Clark,199正如邁克爾?波特（1985年，十六頁）指出的：“增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本價(jià)值是公司能夠創(chuàng)造出它的買家?！标P(guān)鍵的營(yíng)銷策略的核心是市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)以及市場(chǎng)定位，是基于產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道的定位。我們的研究確定了四個(gè)營(yíng)銷策略類型。為了實(shí)現(xiàn)組織購(gòu)買，每個(gè)營(yíng)銷策略類型必須反映營(yíng)銷組織文化固有的價(jià)值觀和假設(shè)條件：（1）積極的營(yíng)銷是提供高品質(zhì)、創(chuàng)新的產(chǎn)品。他們與客戶保持密切的合作關(guān)從事廣泛的市場(chǎng)調(diào)研工作，以確定細(xì)分市場(chǎng)，即尋求愿意支付高價(jià)的買家。他們?cè)谶@些市場(chǎng)上選擇分銷策略，通過密集的廣告與買家進(jìn)行溝通。他們利用比例相對(duì)較高的專業(yè)銷售人員。（2） 大眾營(yíng)銷是提供品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，是創(chuàng)新的追隨者。他們利用廣泛的分銷渠道和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而不是廣告。同時(shí)他們利用一些專業(yè)的營(yíng)銷人員。（3） 追求降低風(fēng)險(xiǎn)的營(yíng)銷則等待，直到一個(gè)產(chǎn)品概念被市場(chǎng)接受之前推出自己的版本。他們追求自己的市場(chǎng)，具有足夠的質(zhì)量、低廉的價(jià)格、密集的分銷策略。他們一般有最集中的產(chǎn)品線和利用最少的專業(yè)營(yíng)銷人員。（4） 價(jià)值營(yíng)銷則是提供高品質(zhì)、創(chuàng)新的產(chǎn)品，追求保持與客戶密切合作的關(guān)系。他們從事的系統(tǒng)營(yíng)銷研究比任何大眾營(yíng)銷或營(yíng)銷極小，往往是他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，專門為早期和晚期的大多數(shù)客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研并收費(fèi)較高的價(jià)格。他們的分銷策略是選擇性稍差的策略，他們通常利用適度的廣告。3.3營(yíng)銷體系：策略的形成策略的形成是通過有效的策略（Chakravarthy&DOZ，1992年）在業(yè)務(wù)中發(fā)展起來的。策略的有效性，應(yīng)在形成過程中滿足該組織的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和其營(yíng)銷策略中固有的挑戰(zhàn)，不同的策略可能有不同的目標(biāo)，是為了可能更好的適合不同的市場(chǎng)環(huán)境（Chakravarthy&Lorange,1991）。該策略的形成是由能力活動(dòng)導(dǎo)致的：使命/目標(biāo)聲明、形勢(shì)分析、綜合性的替代評(píng)價(jià)和策略的形成過程（明茨伯格，阿斯特&?蘭佩爾1998）。任務(wù)包括組織的宗旨、市場(chǎng)活動(dòng)的范圍以及具有競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特性。形勢(shì)分析范圍涉及公司的環(huán)境和組織分析。關(guān)注與替代品的產(chǎn)生和評(píng)估的完整性與全面性。最后，戰(zhàn)略形成過程的范圍從非正式和緊急正式的和經(jīng)過深思熟慮的。3.4戰(zhàn)略組織行為戰(zhàn)略組織行為代表那些需要實(shí)施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（GatignonXuereb，1997年斯萊特與Narver，1995），為了進(jìn)行有效地實(shí)施，他們必須體現(xiàn)在組織的文化價(jià)值觀里面。戰(zhàn)略組織行為包括：以客戶為中心的關(guān)心組織范圍內(nèi)的發(fā)展的行為舉止和響應(yīng)有關(guān)的現(xiàn)有和潛在的客戶（Kohli先生及沃斯基，1990年）所表達(dá)的需求和潛在需求的信息有關(guān)的行為；關(guān)注與響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于、目標(biāo)、策略、產(chǎn)品、資源及能力（Slater&Narver,1995）信息的發(fā)展；創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)行為，就是尋求實(shí)施新思想，包括技術(shù)與管理領(lǐng)域（赫爾利和霍特，1998年）；和內(nèi)部/成本的行為一一專注于所有方面的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上追求效率。（波特，1985），這些戰(zhàn)略行為不是相互排斥的，是企業(yè)從事多套常見的行為（Gatignon&Xuereb,1997;Slater&Narver,1994）。3.5營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是在決策的制定與工作協(xié)調(diào)之間塑造的。由于年代的不同，不同的營(yíng)銷策略類型需要不同的決策取向。例如，效益與效率，可能需要不同的結(jié)構(gòu)配置。組織結(jié)構(gòu)通常由三個(gè)結(jié)構(gòu)組成：規(guī)范化，或決策及工作關(guān)系的尾部一一是由正式的規(guī)則和程序管轄的程度；集中化，或者決策權(quán)力的程度是由高層管理者持股或被委托給中低水平的管理人員；專業(yè)化，或在一定程度上該組織所聘請(qǐng)的專家或通才（Walker&Ruekert,1987）。3.6營(yíng)銷系統(tǒng)：控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)是通過管理者評(píng)估他們的決定是否已納入組織決策的一個(gè)機(jī)制，而這個(gè)策略是否已經(jīng)產(chǎn)生了計(jì)劃結(jié)果（Daft&Macintosh,1984）。平衡計(jì)分卡（卡普蘭和諾頓,1992）作為一種控制工具，被廣泛采用。平衡計(jì)分卡具有全面性，它不僅考慮了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)結(jié)果措施，或財(cái)務(wù)角度（例如，投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率），而且還考慮了操作措施，例如顧客角度（比如，客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度水平）;內(nèi)部業(yè)務(wù)角度（例如，股票的百分比、準(zhǔn)時(shí)交貨率）以及創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度（例如，新產(chǎn)品的銷售、銷售增長(zhǎng)率或市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的百分比）。由于不同的經(jīng)營(yíng)策略代表不同的途徑，所以為了卓越的盈利能力，控制系統(tǒng)的重點(diǎn)應(yīng)確定經(jīng)營(yíng)策略。3.7何謂成功？企業(yè)成功的最終標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)造股東價(jià)值。股東價(jià)值的創(chuàng)造是由業(yè)務(wù)的投資資本收益超過其資本成本。因此，我們預(yù)期的資本回報(bào)率是管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)集中的性能指標(biāo)。然而，資本回報(bào)率表現(xiàn)的是一個(gè)滯后的指標(biāo)。聰明的管理者不但關(guān)注領(lǐng)先指標(biāo)，而且關(guān)注滯后指標(biāo)。通過專注于領(lǐng)先的性能指標(biāo)，管理者能夠主動(dòng)的調(diào)整策略，而不僅僅是等著壞消息之后再做出反應(yīng)。因此，大多數(shù)經(jīng)理/企業(yè)專注于一組性能指標(biāo)，這樣才能捕捉到自己的經(jīng)營(yíng)策略領(lǐng)域。因此，我們集中兩個(gè)或三個(gè)特定的性能指標(biāo)，比如資產(chǎn)回報(bào)率、銷售額的增長(zhǎng)以及新產(chǎn)品的成功；為此我們應(yīng)該關(guān)注這些因變量，而不是去要求受訪者評(píng)估的業(yè)務(wù)是否符合其目標(biāo)的程度、競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)績(jī)以及滿意管理。4營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的作用4.1探索者戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和最成功的探索行為是由一個(gè)強(qiáng)有力的靈活組織文化推動(dòng)與支持的。靈活組織文化的固有價(jià)值-創(chuàng)新、傾向風(fēng)險(xiǎn)、靈活性的承諾，并在尋求機(jī)會(huì)和客戶關(guān)系的外部取向的承諾-使探索者們吸引到迅速發(fā)展相匹配的新興市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。探索作為最具戰(zhàn)略類型的企業(yè)，必須有一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的傾向，并利用新興機(jī)遇能快速移動(dòng)。這些要求是一致的，積極的營(yíng)銷策略需要在創(chuàng)新與新產(chǎn)品的早期時(shí)采用。為了減輕這些企業(yè)在動(dòng)蕩的市場(chǎng)和新興市場(chǎng)面臨的固有風(fēng)險(xiǎn)，探索者通常注重市場(chǎng)調(diào)研，使他們能夠分析廣泛的市場(chǎng)條件。為了刺激需求，他們采用了創(chuàng)造性的營(yíng)銷策略，在很大程度上依賴于廣告，通常具有選擇性。在某些情況下，選擇獨(dú)特的分銷策略，在售前和售后提供高水平的服務(wù)以幫助客戶了解他們的創(chuàng)新產(chǎn)品；并收取溢價(jià)來彌補(bǔ)他們?cè)谶@些活動(dòng)中的投資。對(duì)新興市場(chǎng)的焦點(diǎn)一樣，創(chuàng)新必須是能夠找到、開發(fā)新產(chǎn)品以及新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)（Miles&Snow的，1978年）。他們需要一個(gè)清晰的愿景和支持的目標(biāo)，才能產(chǎn)生心理表現(xiàn)的戰(zhàn)略，最終使這個(gè)創(chuàng)業(yè)組織的成員（柯林斯和波拉斯，1994;明茨伯格等，1998）提供了靈感和方向。在企業(yè)組織中，戰(zhàn)略的制定是要積極尋找新的機(jī)會(huì)的。要做到這一點(diǎn)，探索需要依靠一個(gè)“能力”，“通過觀察廣泛的環(huán)境條件、趨勢(shì)和事件”（Miles&Snow的，1978年，頁56）。廣泛的分析揭示了在組織中存在許多潛在的機(jī)會(huì)。最成功的探索需要開發(fā)一個(gè)框架，使管理人員根據(jù)既定的準(zhǔn)則評(píng)估每個(gè)替代。這是一個(gè)全面的方法來替代發(fā)電和評(píng)價(jià)的特點(diǎn)。由于不斷尋找機(jī)會(huì)，探索者必須保持靈活性，使其能夠適應(yīng)新的信息。明茨伯格等人（1998）認(rèn)為探索者類型的組織必須是故意設(shè)置的愿景和使命，但靈活確定該戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)方面。我們確認(rèn)，最成功的探索聘請(qǐng)一個(gè)新興的戰(zhàn)略決策方法，其靈活性和適應(yīng)性的營(yíng)銷組織的支持。探索者中最成功的公司的營(yíng)銷組織是那些主要集中在客戶和創(chuàng)新，和最不集中的戰(zhàn)略類型的任何內(nèi)部/成本問題。產(chǎn)品創(chuàng)新可能會(huì)導(dǎo)致無論從外“進(jìn)程”（即以客戶為導(dǎo)向的行為，智力發(fā)展）或“內(nèi)”進(jìn)程（即R&D型驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新）。因此，開發(fā)新產(chǎn)品，探索者可以密切觀察客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的使用。他們可能會(huì)與領(lǐng)先的用戶緊密合作，在廣大需求市場(chǎng)上提前被客戶承認(rèn)。探索者可能進(jìn)行市場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，從這些實(shí)驗(yàn)中獲得結(jié)果，并通過自己的努力獲得的知識(shí)和見解。奧爾森、沃克、Ruekert（1995）發(fā)現(xiàn)，研發(fā)是經(jīng)常新的組合而成的主要功能群體，這表明世界生產(chǎn)的發(fā)展，專注于技術(shù)的突破創(chuàng)新的方向是這一戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵。探索頂層結(jié)構(gòu)是非正式的、分散的。因此，靈活組織文化需保持一致，這些組織的靈活性和適應(yīng)性，很少有正規(guī)手續(xù)，并作出重要的決策往往是在相對(duì)較低水平上的。分散決策是可能的，主要是因?yàn)閯?chuàng)新比任何其他的戰(zhàn)略類型而言，聘請(qǐng)專門知識(shí)的專業(yè)人士的比例明顯較高。一旦策略制定，探索者將更加重視對(duì)平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新以及增長(zhǎng)前景。雖然這一發(fā)現(xiàn)表明，創(chuàng)新的重要性在探索者公司是很好理解的，真正區(qū)分高低的是從探索者他們支付給顧客的角度來度量的。探索者使用的具體措施例子是：客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量以及品牌形象或聲譽(yù)。W.L.Gore-每年20億美元，紐瓦克，特拉華州，公司在許多方面進(jìn)行創(chuàng)新、大膽地使其發(fā)明適應(yīng)完全不同的市場(chǎng)。該公司1958年開始，比爾?戈?duì)?，杜邦化學(xué)家，設(shè)想一些方法來使用聚四氟乙烯（PTFE）-光滑、滑聚合物更廣為人知，而杜邦公司不追求。1969年，戈?duì)柕膬鹤?，一名工程師，現(xiàn)在是該公司董事長(zhǎng)-鮑勃-找到了一種方法，以舒展的聚合物創(chuàng)造膨體聚四氟乙烯，聚四氟乙烯，這就是GORE-TEX商標(biāo)。材料成為一個(gè)新產(chǎn)品的可能性，包括耐用的戶外面料的引用以及70年代朱柔若戈?duì)柸匀皇亲顣充N的產(chǎn)品。2008年，戈?duì)栐凇爸朗裁词莾?nèi)幕”的宣傳活動(dòng)中提供最有效的推廣營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，在普萊蒙雜志獲得了PRO獎(jiǎng)。戈?duì)柺莾r(jià)格的制定者，而不是價(jià)格接受者，在生產(chǎn)者業(yè)務(wù)之間只用高價(jià)出售高品質(zhì)的商品（松弛及家長(zhǎng)，2006年）。一些公司在一個(gè)相似的職位可能會(huì)專注于面料,可能成為一個(gè)服裝制造商。不工作長(zhǎng)度戈?duì)?。朱柔若不是戈?duì)?。使用戈?duì)査棺鳛樘澹疽呀?jīng)創(chuàng)造出各種各樣的完全不同的產(chǎn)品。戈?duì)柹朴趧?chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)，在不同方面：吉他弦、牙線、醫(yī)療設(shè)備以及燃料電池，它已成為一個(gè)主要參與者。以及自從成立以來它已經(jīng)成功地發(fā)布每一年的利潤(rùn)。戈?duì)栆宰院赖氖且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)型組織一一促進(jìn)個(gè)人主動(dòng)性。該公司有沒有傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，沒有指揮鏈，溝通沒有預(yù)定的渠道，分散決策。在具體的工作領(lǐng)域聯(lián)營(yíng)公司雇用他們的技能。戈?duì)柵?chuàng)造一種環(huán)境，在那里可以盡情的發(fā)揮創(chuàng)意，自由合作，協(xié)同的自主權(quán)（戈?duì)枺?009年）。4.2模仿者最成功的模仿者是一個(gè)融合了市場(chǎng)和文化層次的文化，這是因?yàn)樵谖驴蛻糁匾缘耐瑫r(shí)，也保留了現(xiàn)有的客戶群。市場(chǎng)文化，以其開放和競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，鼓勵(lì)客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)造力。當(dāng)他們?cè)噲D改良探索者的產(chǎn)品，這是非常重要的模仿工具。然而，模仿過程還必須保持一個(gè)穩(wěn)定的基底的產(chǎn)品和客戶。文化的層次結(jié)構(gòu)，其強(qiáng)調(diào)控制、穩(wěn)定性和執(zhí)行，才有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。模仿者他們?cè)谧非蟮拇蟊姞I(yíng)銷策略上是最成功的。這需要一個(gè)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略目標(biāo)，使模仿者吸引探索者早期的客戶和吸引早期的大多數(shù)成員。模仿者采用了比較廣泛的產(chǎn)品線和密集的分銷策略。與探索者相比，他們能夠使用較少的廣告，因?yàn)樘剿髡咄ㄟ^他們的效率已建立了產(chǎn)品類別的意識(shí)，從他們的層次文化承擔(dān)，與探索者相比他們可以收取較低的價(jià)格。從戰(zhàn)略的角度看，模仿者是機(jī)會(huì)主義者。模仿者在遇到了一些機(jī)會(huì)時(shí)，作為一個(gè)循序漸進(jìn)的方式，利用他們的立場(chǎng)與目前的產(chǎn)品線和現(xiàn)有市場(chǎng)的結(jié)果而出現(xiàn)。當(dāng)其他出現(xiàn)時(shí)，模仿者觀察探索者的活動(dòng)。因?yàn)樵诒姸囝I(lǐng)域中可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，尤其在一個(gè)硬性的任務(wù)和狹窄的情況下分析會(huì)限制他們的搜索。因?yàn)榇罅康臋C(jī)會(huì)，他們可以識(shí)別的，最成功的模仿者會(huì)徹底預(yù)測(cè)前景，使他們可以最有效地調(diào)配資源。他們按照明確規(guī)定的步驟序列減少風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略發(fā)展的機(jī)遇，通過鑒定的實(shí)施和控制。以顧客為導(dǎo)向和以競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向的行為，鼓勵(lì)他們的混合市場(chǎng)/層次的文化，是具有高執(zhí)行模仿者組織的特點(diǎn)。為了辨別，通過別人忽視的細(xì)分市場(chǎng)或潛在的產(chǎn)品改進(jìn)的機(jī)會(huì)，模仿者不僅必須密切關(guān)注顧客的反應(yīng)，而且還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)，成功和失敗。換句話說，客戶固然重要，對(duì)于模仿者的成功，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于的行動(dòng)同樣重要。高效率的模仿者結(jié)構(gòu)是適度非正式的，但分散，具有中等數(shù)量的營(yíng)銷專家。作為快速追隨者，模仿者需要由營(yíng)銷專家組成的非正式的和分散的結(jié)構(gòu)，在加速帶來的“新的和改進(jìn)的”產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過程中，有助于避免跌倒落后。從企業(yè)內(nèi)部的角度來看，最成功的模仿組織重點(diǎn)是在創(chuàng)新和成長(zhǎng)視角。這也與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和穩(wěn)定的雙重點(diǎn)是一致的。微軟總裁托尼?斯科特（丹尼爾，2008）介紹公司的文化時(shí)，鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新，同時(shí)建立了明確的指引，創(chuàng)意是值得追求的：在微軟，我們?cè)噲D做的是創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)新，并隨后迅速整理這些東西,是真正的創(chuàng)新之間的不同。我作出這樣的區(qū)分，因?yàn)樵谝粋€(gè)有創(chuàng)造力的世界和一個(gè)創(chuàng)造性的環(huán)境下，通常不同被視為更好,而這并不一定如此。微軟到處都是充滿才華和進(jìn)取的專業(yè)人才，使平衡自由和控制更加困難（丹尼爾，2008），為了確保該公司利用其發(fā)明，它也已制定出紀(jì)律嚴(yán)明的管理流程。當(dāng)BobHerbold微軟首席運(yùn)營(yíng)官（COO）的加入，在1994年，他經(jīng)歷了一個(gè)自由的、高度競(jìng)爭(zhēng)力的文化混亂接壤過程。實(shí)施新的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力資源信息系統(tǒng)以幫助微軟降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，由凈收入的50%降至40%——超過6年期間的總和（Herbold，2002年）——約27億美元的儲(chǔ)蓄。微軟有一個(gè)非常廣泛的產(chǎn)品線，其最知名的產(chǎn)品進(jìn)入第二市場(chǎng)（如DOS，Word中的Excel，PowerPoint中，IE瀏覽器，X-BOX）-或者更晚些時(shí)搬家。雖然這些產(chǎn)品已經(jīng)過無數(shù)次的迭代進(jìn)化，他們帶來的穩(wěn)定收入流是公司發(fā)展所需的資金。因此，微軟消耗相當(dāng)努力來識(shí)別新興產(chǎn)品/市場(chǎng)機(jī)會(huì)，建立了傳統(tǒng)市場(chǎng)的創(chuàng)新者一一比如蘋果、索尼和任天堂——然后實(shí)現(xiàn)在主流市場(chǎng)的銷售。它有一個(gè)廣泛的廣告宣傳活動(dòng)，并輔以培訓(xùn)與咨詢項(xiàng)目，幫助客戶理解為什么微軟提供了較高的解決方案來解決他們的問題（DeGroot,2005）。根據(jù)公司的網(wǎng)站，微軟（2009）認(rèn)為其員工是創(chuàng)造力和成功的源泉。因此，該公司聲稱，授權(quán)給每一個(gè)員工，以便他們采取行動(dòng)解決問題，樹立新觀念，提高組織效率。此外，微軟已經(jīng)在全公司范圍內(nèi)建立客戶體驗(yàn)的質(zhì)量評(píng)估系統(tǒng)，這包括年度目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估，旨在建立和加強(qiáng)一個(gè)強(qiáng)大的以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。4.3低成本捍衛(wèi)者這并不奇怪，最成功的低成本捍衛(wèi)者是層次結(jié)構(gòu)。當(dāng)控制層次結(jié)構(gòu)文化和高于一切的可預(yù)測(cè)性時(shí)，這些鼓勵(lì)的價(jià)值觀行為導(dǎo)致了卓越運(yùn)營(yíng)和低成本。我們還發(fā)現(xiàn)固有的靈活組織文化的價(jià)值觀傷害表現(xiàn)在低成本的追隨者，因?yàn)殪`活性是阻礙低成本的捍衛(wèi)者尋求的可預(yù)見性。隨著主流市場(chǎng)開始片段,這個(gè)價(jià)格敏感的部分出現(xiàn)在早期的多數(shù)派。低成本的捍衛(wèi)者在這一領(lǐng)域的成功，是因?yàn)樗麄兡軌蜣D(zhuǎn)化為層次文化的價(jià)值觀上一一體現(xiàn)在其內(nèi)部/成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方向行為。這使得他們能夠?qū)崿F(xiàn)在所有活動(dòng)中的效率，因此，他們能夠?qū)嵤┦杖∽畹偷膬r(jià)格和支出最低的廣告費(fèi)用戰(zhàn)略類型。他們利用密集分銷深入并滲透他們的目標(biāo)市場(chǎng)，這使得他們能夠收取低廉的價(jià)格。我們發(fā)現(xiàn)，低成本的捍衛(wèi)者當(dāng)他們利用極小的營(yíng)銷戰(zhàn)略是能實(shí)現(xiàn)卓越的性能。最成功的低成本維護(hù)者是四個(gè)戰(zhàn)略類型一一以內(nèi)部/成本為導(dǎo)向和以競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向的最高水平之一，其表現(xiàn)為雙方的文化層次和營(yíng)銷極小戰(zhàn)略是一致的。具有低成本優(yōu)勢(shì)是推動(dòng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，最成功的低成本捍衛(wèi)者把重點(diǎn)放在成本控制上這是唯一合乎邏輯的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的補(bǔ)充方向是成本導(dǎo)向，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于，其基準(zhǔn)價(jià)格、成本和性能可以與之相比。高績(jī)效低成本捍衛(wèi)者也放置在一個(gè)比較低的重點(diǎn)客戶和創(chuàng)新方向上。然而，這并不意味著，他們忽略了這些重點(diǎn)。在客戶方面，成功的低成本捍衛(wèi)者，也關(guān)注客戶了并解所提供的價(jià)格和性能是否滿足客戶需求。在創(chuàng)新方面，他們通常通過他們的努力對(duì)工藝進(jìn)行持續(xù)性創(chuàng)新。在追求效率方面，低成本捍衛(wèi)者，力爭(zhēng)盡可能地消除業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的不確定性因素。我們發(fā)現(xiàn)，要做到這一點(diǎn)，成功的低成本捍衛(wèi)者制定的策略需在一個(gè)正式的方法之下并通過步驟的順序來形成。通常情況下，策略和目標(biāo)是由高層管理人員和整個(gè)組織設(shè)置的。此外，表現(xiàn)最出色的低成本擁護(hù)組織利用正式的政策和一般準(zhǔn)則，使員工能夠謹(jǐn)慎使用擁有的邊界內(nèi)自由裁量權(quán)。這進(jìn)一步反映了他們?cè)诮鉀Q多個(gè)營(yíng)銷任務(wù)時(shí)對(duì)營(yíng)銷通才的依賴。這些通才被給予緯度以確定如何最好地處理這些任務(wù)。與同行相比，他們是不太成功的，最有效的低成本捍衛(wèi)者將更加的重視對(duì)財(cái)政和內(nèi)部業(yè)務(wù)，并減少對(duì)客戶的重視及增長(zhǎng)前景。西南航空公司是典型的低成本航空公司，在2008年與Allegiant航空公司和JetBlueAirways被捆綁在航空業(yè)里面成本最低的每可用座位里程。西南的規(guī)范操作圍繞其均勻的波音737飛機(jī)的機(jī)隊(duì)，并沒有提供一流的座椅，沒有指定座位，沒有飯吃，在飛機(jī)上沒有娛樂，并沒有VIP俱樂。盡管有這些限制，但是在客戶滿意度排名上西南是最高的，而且在同行業(yè)是最賺錢的航空公司。為了創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)環(huán)境，西南航空有限側(cè)重于正式的組織結(jié)構(gòu)。鼓勵(lì)員工負(fù)責(zé)，并給出決策權(quán)利（Freiberg&Freiberg，1996年）。而對(duì)于航空公司人員（例如，飛行員、力學(xué)、乘務(wù)員）都有特定的技能,當(dāng)務(wù)之急是招募西南團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)系到其他的功能組（Gittell,2003）。西南航空（2009）描述了它的文化有著“武士精神、仆人的心、和Fun-LUVing態(tài)度。”西南航空也使用這種文化激勵(lì)員工，對(duì)于喧囂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于，傾向關(guān)注人的管理團(tuán)隊(duì)（Gimble2005年）。4.4差異化捍衛(wèi)者最成功的差異化捍衛(wèi)者具有家族文化。乍一看這似乎不合常理，因?yàn)榧易逋ǔ１徽J(rèn)為是關(guān)注內(nèi)部的。然而，似乎存在家族里的家庭價(jià)值觀擴(kuò)展到了客戶。因此，家族意識(shí)在族群文化中鼓勵(lì)以顧客和人際關(guān)系行為為導(dǎo)向的價(jià)值觀。在固有的家族文化這個(gè)自主性及靈活性的價(jià)值觀里使不同的后來者成員將負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的決策并把權(quán)力的位置放在一線工人。差異化捍衛(wèi)者在早期和晚期時(shí)創(chuàng)造客戶價(jià)值，為大多數(shù)顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，在比探索者更低的價(jià)格下支持高水平的客戶服務(wù)，但價(jià)格卻比追隨者或低成本捍衛(wèi)者更高。我們發(fā)現(xiàn)，差異化捍衛(wèi)者利用價(jià)值營(yíng)銷戰(zhàn)略能使產(chǎn)品達(dá)到更高超的性能。我們還發(fā)現(xiàn)，一個(gè)正式的方法形成的差異化戰(zhàn)略能使后衛(wèi)發(fā)展計(jì)劃和程序提供一致優(yōu)良的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。差異化后來的公司都把注意力集中在如何通過關(guān)注卓越的服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量或圖像來留住顧客。表現(xiàn)最佳的差異化實(shí)施者結(jié)構(gòu)是適度的非正式的，而且在決策上分散在中等數(shù)量的雇用市場(chǎng)營(yíng)銷專家上。成功的關(guān)鍵是差異化實(shí)施者提供付費(fèi)的服務(wù)和/或者最高的優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，選擇一系列的價(jià)值和顧客愿意為之付出代價(jià)。這是因?yàn)榭蛻袈?lián)系人員最終交付的服務(wù)是必不可少的，這些員工能夠擁有客戶關(guān)系處理相關(guān)的決策而不必征求高級(jí)經(jīng)理的批準(zhǔn)。因此，最好的服務(wù)是在分散的組織里,提供給一線員工這樣的有可觀的自由裁量權(quán)（Hartline&法瑞爾，1996）。然而，差異化捍衛(wèi)者確立的政策和程序是用來指導(dǎo)前端營(yíng)銷商如何處理和應(yīng)對(duì)潛在的客