學(xué)習(xí)采購(gòu)管理心得體會(huì)范文5篇

學(xué)習(xí)采購(gòu)管理心得體會(huì)范文5篇心得體會(huì)是指一種讀書、實(shí)踐后所寫的感受性文字。一般分為學(xué)習(xí)體會(huì)，工作體會(huì)，教學(xué)體會(huì)，讀后感，觀后感。以下是的學(xué)習(xí)采購(gòu)管理心得體會(huì)范文5篇，歡送閱讀參考！首先非常感謝公司的厚愛(ài)，為我提供了這次《供給鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理》的培訓(xùn)時(shí)機(jī)。在這么緊湊的兩天時(shí)間里，老師豐富的教學(xué)內(nèi)容讓我這個(gè)對(duì)采購(gòu)管理認(rèn)知還比擬薄弱的新人產(chǎn)生了全新的認(rèn)識(shí)。一些首次接觸到的新理念更是讓我感觸頗深。“方法論”是老師貫穿全部?jī)?nèi)容的主線。幽默幽默的語(yǔ)言，理論與案例分析相結(jié)合的教學(xué)方式，老師為我們生動(dòng)、詳細(xì)地闡述了在供給鏈環(huán)境下如何做好采購(gòu)管理的方法。圍繞著“方法論”這一主題，老師為我們講解了采購(gòu)管理對(duì)企業(yè)管理的作用、傳統(tǒng)思維對(duì)采購(gòu)的制約。在這一根底上，老師又用“采購(gòu)變量分析”及“價(jià)值工程原理”這兩個(gè)詳細(xì)的理論從側(cè)面分析了供給商的管理及本錢控制等采購(gòu)管理最大的難題。最后結(jié)合一場(chǎng)模擬互動(dòng)談判，為我們分析了談判過(guò)程中應(yīng)注意的要素。結(jié)合這四個(gè)月己工作的現(xiàn)狀，感覺(jué)這次的培訓(xùn)我收獲頗豐，對(duì)我今后的工作有著非常重要的指導(dǎo)意義:一、讓我對(duì)采購(gòu)工作有著更清晰、深入的認(rèn)識(shí)。雖然經(jīng)過(guò)了四個(gè)月的學(xué)習(xí)，但我對(duì)采購(gòu)崗位的認(rèn)識(shí)還停留在一個(gè)較為根底的層面：下訂單、跟方案、關(guān)注產(chǎn)品的使用情況及不良品的處理。再更深一層面的（如供給商管理、商務(wù)談判、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)等）就了解甚少了。在這一次的培訓(xùn)中，老師就著重給我們分析了供給商管理及，采購(gòu)談判方面也做了較為系統(tǒng)的論述。其中，關(guān)于“新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)對(duì)采購(gòu)本錢的影響”這一段讓我印象比擬深刻：由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員大多數(shù)對(duì)采購(gòu)工作是沒(méi)有多少了解的，所以在他們的設(shè)計(jì)中往往就會(huì)有一些將采購(gòu)本錢或難度推高的因素（如所需原材料質(zhì)量系數(shù)提高、生產(chǎn)難度增大、供給商單一等）。所以，采購(gòu)人員要能參與到產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過(guò)程，及時(shí)提出能控制采購(gòu)本錢和難度的建議。當(dāng)然，這對(duì)我們采購(gòu)員的知識(shí)面也提出了較高要求，所以我們還有很多地方需要學(xué)習(xí)和進(jìn)步。二、 讓我了解了采購(gòu)管理體系的建立及一些改良采購(gòu)管理工作的方法。四個(gè)月實(shí)習(xí)下來(lái)，我對(duì)采購(gòu)管理這個(gè)名詞僅停留在對(duì)概念的理解上，更不用談什么體系的建立。而通過(guò)這一次的學(xué)習(xí)，我對(duì)采購(gòu)體系有了一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，對(duì)體系的建立有了一個(gè)初步的了解：從長(zhǎng)、中、短期三個(gè)角度出發(fā)，理清每個(gè)階段的工作重點(diǎn)，并制定相適應(yīng)的方案。老師在此過(guò)程中頻繁使用7"match”（相匹配，使適合）這個(gè)單詞。聯(lián)想到我們?nèi)粘９ぷ?，我們?yīng)該時(shí)常反思我們所做的工作和制定的方案是不是與我們的目標(biāo)匹配，這對(duì)提高我們的工作效率有指導(dǎo)性的意義。當(dāng)然，我對(duì)這些理論的理解還比擬淺，今后在做好目前手頭工作的同時(shí)，還要去逐步穩(wěn)固、理解這些理論知識(shí)，結(jié)合實(shí)際操作，把日常中遇到的問(wèn)題記錄下來(lái)，做好分析，為以后能進(jìn)一步拓展工作打好根底。三、 讓我深刻了解了自己的嚴(yán)重缺乏，明確了今后工作重點(diǎn)方向。通過(guò)本次系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，讓我深刻理解了自己的許多缺乏：1、對(duì)現(xiàn)有的根底知識(shí)了解不夠深入，不能細(xì)化到點(diǎn);2、工作拓展性不夠，對(duì)屬于同一崗位而自己沒(méi)有涉及到的工作沒(méi)有去了解熟悉;3、缺乏更深一層次的理論知識(shí)和實(shí)際操作經(jīng)歷，如供給商管理和商務(wù)談判。對(duì)此，我也更加明確了在今后工作中自己應(yīng)當(dāng)努力的方向：1、 細(xì)化本崗位的工作點(diǎn)及要求，并制定出詳細(xì)的可操作性強(qiáng)的工作方案；2、 加強(qiáng)對(duì)供給商的了解，從現(xiàn)在僅僅與供給商的交流延伸到對(duì)對(duì)方的生產(chǎn)、管理、本錢等細(xì)節(jié)的了解；3、 掌握常規(guī)包材的價(jià)格構(gòu)成因子，了解相關(guān)市場(chǎng)行情，為將來(lái)進(jìn)展詳細(xì)的商務(wù)談判打下根底；4、 了解新制劑產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中影響采購(gòu)本錢和難度，以及有可能影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，為產(chǎn)品的順利上市和生產(chǎn)提供有力保障。雖然這次培訓(xùn)學(xué)到了不少，但還有許多的內(nèi)容并沒(méi)有理會(huì)深層的含義。我想“溫故而知新”，今后自己將反復(fù)穩(wěn)固此次的所學(xué)所聞，并結(jié)合工作中的實(shí)際操作，以此來(lái)加深對(duì)所學(xué)內(nèi)容的掌握和運(yùn)用。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，降低采購(gòu)本錢對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)的采購(gòu)價(jià)值在利潤(rùn)中的奉獻(xiàn)比重愈發(fā)突出，采購(gòu)管理工作已經(jīng)悄然演變成企業(yè)的“第三方利潤(rùn)源”。有資料研究說(shuō)明，在制造業(yè)中，材料綜合本錢每降低1%，利潤(rùn)可以上升3%甚至更高。采購(gòu)不僅直接參與影響企業(yè)的銷售利潤(rùn)，還可以通過(guò)提高資金周轉(zhuǎn)率等間接提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)度。因此，推動(dòng)企業(yè)采購(gòu)管理工作的不斷變革與創(chuàng)新，將是企業(yè)生存與開(kāi)展的重要課題。一、傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的優(yōu)點(diǎn)傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式經(jīng)過(guò)多年的開(kāi)展演練，有其自身的諸多優(yōu)點(diǎn)，集中表現(xiàn)在：1、方案、倉(cāng)儲(chǔ)、采購(gòu)、質(zhì)檢、結(jié)算等部門分工明確，部門職責(zé)、制度經(jīng)過(guò)不斷摸索實(shí)踐，有一定的適用性和實(shí)用性。2、 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)流水線和經(jīng)營(yíng)流轉(zhuǎn)設(shè)置的采購(gòu)流程簡(jiǎn)單明了，易于操作和業(yè)務(wù)人員上手，臺(tái)賬報(bào)表和數(shù)據(jù)清晰直觀。3、 注重對(duì)價(jià)格的管理與控制，在價(jià)格管控上有一些切實(shí)可行的方式。二、傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的缺乏之處：不管是分散采購(gòu)還是集中采購(gòu)，都是基于傳統(tǒng)采購(gòu)管理理念下的采購(gòu)管理方式的選擇，其設(shè)置的“縱向一體化”的工作流程來(lái)推動(dòng)采購(gòu)行為，因此，在實(shí)際業(yè)務(wù)過(guò)程中，一些先天缺乏難以在管理中回避，存在與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不匹配的地方，已經(jīng)逐漸顯示出無(wú)法經(jīng)濟(jì)效率的實(shí)施采購(gòu)管理的薄弱之處。集中表現(xiàn)在以下方面：1、 企業(yè)采購(gòu)只注重價(jià)格。傳統(tǒng)采購(gòu)管理通常將大局部工作放在與供給商之間的價(jià)格牽制上，對(duì)材料的質(zhì)量、交貨周期、履行風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題通常采取事后把關(guān)的方法加以控制，一旦后續(xù)某個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)已然造成損失和不利場(chǎng)面。這種通常以價(jià)格作為供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)的做法，只應(yīng)適用于短期特殊時(shí)期，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，難以給企業(yè)帶來(lái)最大的利益。2、 采購(gòu)質(zhì)量控制成大難題。傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式下，企業(yè)方不主動(dòng)參與供給商的貨物質(zhì)量控制工作，只是通過(guò)制訂相關(guān)的驗(yàn)收制度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)展檢查驗(yàn)收。而供給商為了在招標(biāo)中獲得優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)采取各種手段降低自己的本錢，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結(jié)果將不可防止的造成產(chǎn)品質(zhì)量大打折扣而影響采購(gòu)利益和后續(xù)的招標(biāo)執(zhí)行。3、采購(gòu)審批流程嚴(yán)謹(jǐn)?shù)什桓?。各部門間工作配合不流暢。由于在采購(gòu)各環(huán)節(jié)分屬不同部門執(zhí)行，各部門都專注于各自領(lǐng)域的工作重心，努力使自身工作到達(dá)最優(yōu)，造成部門間邊界明顯，無(wú)視了整體協(xié)調(diào)的聯(lián)動(dòng)性，極易出現(xiàn)本位主義。例如，采購(gòu)部門為降低交貨風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)采取人為加大采購(gòu)量、庫(kù)存量的方式防止工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風(fēng)險(xiǎn)。方案部門注重方案的完整性、滿足性而無(wú)視了分期交貨可帶來(lái)的無(wú)形效益。生產(chǎn)部門對(duì)材料質(zhì)量和交期的過(guò)高不當(dāng)要求，也會(huì)無(wú)形中增大了采購(gòu)、物流本錢。4、 供給商管理工作的缺失。這是傳統(tǒng)采購(gòu)管理和供給鏈管理的最大差異之一。傳統(tǒng)采購(gòu)管理把供給商作為外部因素和對(duì)立面予以對(duì)待。供給商寬進(jìn)寬出，造成鐵打的營(yíng)盤流水的兵，供給商以自身利益最大化為目標(biāo)，普遍缺少對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。供給商管理工作的缺失，會(huì)造成兩種場(chǎng)面：一是供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)不透明，無(wú)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，素質(zhì)良莠不齊，隊(duì)伍極不穩(wěn)定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供給商之間屬短期合作形式，對(duì)企業(yè)支持度有限，當(dāng)碰到企業(yè)效益起伏或資金短缺等場(chǎng)面時(shí)，采購(gòu)難度亦大大增加。5、 采購(gòu)組織建立的逐漸弱化。在中國(guó)，處于買方市場(chǎng)的很多企業(yè)，會(huì)不由自主的把采購(gòu)視作是沒(méi)有太大技術(shù)含量的工作，因而逐漸無(wú)視了對(duì)采購(gòu)隊(duì)伍的建立和采購(gòu)人員的培訓(xùn)教育，對(duì)采購(gòu)人員的業(yè)務(wù)技能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)。然而現(xiàn)實(shí)情況是市場(chǎng)變化越來(lái)越大，采購(gòu)技術(shù)開(kāi)展越來(lái)越快，采購(gòu)技能要求越來(lái)越高。如電子商務(wù)技術(shù)的開(kāi)展，材料技術(shù)的開(kāi)展，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提高與革新，采購(gòu)信息在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代瞬息萬(wàn)變。采購(gòu)組織的建立應(yīng)盡快跟上這些因素的變化，采購(gòu)人員的甄選錄用也應(yīng)盡快走上專業(yè)化道路。6、 信息化管理、定額消耗管理、采購(gòu)綜合本錢管理等手段使用程度不高。大局部企業(yè)除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對(duì)何為信息化管理還處于模糊不清的階段，采購(gòu)信息的傳遞也沒(méi)能發(fā)揮出較大作用。而目前企業(yè)還只是重視直接采購(gòu)本錢（即采購(gòu)價(jià)格）的管理，對(duì)采購(gòu)的附加本錢（隱形本錢）那么幾乎不主動(dòng)分析和控制。定額消耗管理作為對(duì)企業(yè)材料綜合本錢分析的重要工具也不能發(fā)揮出作用，因而對(duì)采購(gòu)物料的質(zhì)量、利用率、適用性評(píng)價(jià)只能是片面的。三、供給鏈模式的主要內(nèi)容和對(duì)采購(gòu)管理的要求馬世華在《供給鏈管理》中對(duì)供給鏈的定義是：“供給鏈?zhǔn)菄@企業(yè)核心，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的講供給商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈構(gòu)造模式”。xx年國(guó)標(biāo)GB/t18354-xx《物流術(shù)語(yǔ)》對(duì)供給鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或效勞提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造。它包括兩局部構(gòu)造：一是企業(yè)內(nèi)部供給鏈，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部方案、采購(gòu)、物流、制造、銷售、財(cái)務(wù)、合同管理等系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)和并串聯(lián);二是外部供給鏈，即企業(yè)與供給商之間的供需關(guān)系的搭建，即實(shí)施外部資源的控制和管理。采購(gòu)管理是對(duì)材料從供給商至企業(yè)組織內(nèi)部移動(dòng)的管理過(guò)程，是企業(yè)供給鏈管理的根本活動(dòng)和最有價(jià)值環(huán)節(jié)之一。它既是企業(yè)內(nèi)部供給鏈的起點(diǎn)，也是與外部供給鏈的連接點(diǎn)。供給鏈模式下對(duì)采購(gòu)管理理念提出了變革性的要求：1、采購(gòu)活動(dòng)的精細(xì)化。供給鏈模式下，不再憑經(jīng)歷采購(gòu)和管理，各項(xiàng)采購(gòu)管理工作的行為和操作都將通過(guò)引入詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮饬恐笜?biāo)來(lái)予以指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。例如在采購(gòu)方案方面，有方案完成率、合格率、經(jīng)濟(jì)批量訂貨、即時(shí)采購(gòu)率等指標(biāo)。在庫(kù)存管理上，有庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、物料損耗率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、平安庫(kù)存、最低（最高）庫(kù)存等。供給商管理方面有交貨準(zhǔn)確率、財(cái)務(wù)信譽(yù)度、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率等。都可以通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)值的計(jì)算分析與跟蹤，來(lái)不斷優(yōu)化采購(gòu)管理。最終使采購(gòu)能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、向適當(dāng)?shù)膶?duì)象采購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的物料，做到即時(shí)采購(gòu)、即時(shí)供給、即時(shí)生產(chǎn)。2、 采購(gòu)流程的優(yōu)化和再造，變事后控制為事前控制。這是供給鏈管理重要的理念。傳統(tǒng)采購(gòu)流程事后監(jiān)視與控制占了采購(gòu)部門大局部時(shí)間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會(huì)因質(zhì)量問(wèn)題對(duì)生產(chǎn)造成宏大的危害。而供給鏈模式在流程改造上，在采購(gòu)實(shí)施前，設(shè)置了供給商開(kāi)發(fā)、引進(jìn)環(huán)節(jié)。把對(duì)供給商的篩選甄別放在了供給鏈的前端開(kāi)展工作，變事后糾正為事前預(yù)防、事中監(jiān)視，不合格供給商在早期已被淘汰，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和危害可以降到最低。供給鏈管理要求采購(gòu)流程開(kāi)展去除不必要的步驟，簡(jiǎn)化非增值環(huán)節(jié)任務(wù)整合、流程自動(dòng)化等優(yōu)化和改造活動(dòng)，在縱向和橫向兩個(gè)層面上到達(dá)業(yè)務(wù)與智能穿插和融合，提高采購(gòu)效率。流程優(yōu)化還可以解決有效授權(quán)的問(wèn)題，防止業(yè)務(wù)人員權(quán)力過(guò)大。3、 采購(gòu)視角的擴(kuò)大。供給鏈模式下，采購(gòu)管理不僅局限于采購(gòu)領(lǐng)域的工作，還賦予了采購(gòu)管理新的內(nèi)涵。即采購(gòu)部門不僅僅只是采購(gòu)部門的采購(gòu)，而是企業(yè)整體的采購(gòu)。采購(gòu)的短期目標(biāo)是提高采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)本錢、降低庫(kù)存和周轉(zhuǎn)時(shí)間，長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)那么是提高供給鏈的利潤(rùn)。采購(gòu)不僅僅完成物料的提供，還需要站在方案、物流、制造、銷售、財(cái)務(wù)、合同等多方位角度，審視采購(gòu)所應(yīng)該為內(nèi)部和外部提供的效勞是什么？即采購(gòu)不能只追求片面的價(jià)格指標(biāo)，還要追求匹配度、適用性等抽象指標(biāo)，打破采購(gòu)壁壘，提高采購(gòu)參與度和透明度。供給鏈下強(qiáng)調(diào)的是采購(gòu)價(jià)格的執(zhí)行度與最優(yōu)化，而并不盲目追求最低價(jià)格。四、供給鏈模式下采購(gòu)管理的詳細(xì)實(shí)踐和應(yīng)用供給鏈理論經(jīng)過(guò)近些年的不斷豐富和推進(jìn)，不少大型企業(yè)在應(yīng)用過(guò)程中大大降低了采購(gòu)本錢、提高了材料利用效率和循環(huán)速度。1、 采購(gòu)方案管理的優(yōu)化實(shí)施。目前大局部企業(yè)最小的方案單位為月度方案。這是以企業(yè)的生產(chǎn)周期和經(jīng)營(yíng)結(jié)算周期為根底設(shè)定編制的。在實(shí)際管理工作中，可以進(jìn)一步細(xì)化管理，針對(duì)不同情況、不同物資采購(gòu)難易程度，把月度方案細(xì)分到上旬、中旬、下旬等時(shí)間點(diǎn)來(lái)執(zhí)行采購(gòu)。在其它環(huán)節(jié)的配合下，甚至可以逐步到達(dá)即時(shí)采購(gòu)的工作水平。假設(shè)每月有2000萬(wàn)元的物資從月頭轉(zhuǎn)移到了月底采購(gòu)，在一個(gè)年度采購(gòu)循環(huán)下，將可以為企業(yè)節(jié)約出宏大的資金流。由于企業(yè)實(shí)行了嚴(yán)格的本錢考核管理，不少單位為降低當(dāng)期本錢，把本應(yīng)批量采購(gòu)的物資化整為零的做采購(gòu)方案，容易犧牲或增大了價(jià)格、運(yùn)輸?shù)绕渌惧X支出。經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量（或稱最正確采購(gòu)數(shù)量）的實(shí)行將可以大大壓縮間接本錢，同時(shí)可以獲得批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠。對(duì)每年采購(gòu)金額都較大，但采購(gòu)方案零散、供給商眾多，采取零散送貨方式的物資例如鋼材、地方材料等，就可以考慮推行經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)的采購(gòu)方式。2、 加強(qiáng)供給商管理力度。供給商管理既可以提供優(yōu)質(zhì)供給商，降低供貨、質(zhì)量事故風(fēng)險(xiǎn)，獲得最高性價(jià)比材料，又可以預(yù)防腐敗和控制人為操作空間。因此供給商的開(kāi)發(fā)、引入、培養(yǎng)、考核、淘汰、更新等都應(yīng)該盡快建立透明、可操作性的制度和供給商管理手冊(cè)。在供給商開(kāi)發(fā)階段，可以成立橫跨采購(gòu)、質(zhì)檢、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等部門的開(kāi)發(fā)小組，首先制定供給商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和準(zhǔn)入門檻，開(kāi)展調(diào)查、收集有關(guān)供給商的生產(chǎn)運(yùn)作、硬件設(shè)備、本錢控制、技術(shù)力量等全方位信息，排除不合格供給商進(jìn)入業(yè)務(wù)。建立合格供給商檔案，詳細(xì)記錄供給商財(cái)務(wù)狀況、付款條件、交貨能力、品質(zhì)評(píng)級(jí)等。采購(gòu)必須嚴(yán)格在供給商目錄里選取。對(duì)供給商的工作按考核制度實(shí)行客觀、動(dòng)態(tài)的考核、評(píng)價(jià)，培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)供給商。為保持適度競(jìng)爭(zhēng)，良性循環(huán)，對(duì)因自身或客觀環(huán)境變化，不適應(yīng)企業(yè)要求的，還必須進(jìn)展淘汰、新供給商引進(jìn)等工作，使供給商隊(duì)伍保持動(dòng)態(tài)平衡。3、 信息化采購(gòu)。供給鏈管理是電子商務(wù)時(shí)代開(kāi)展的產(chǎn)物。采購(gòu)管理信息化主要有兩局部：采購(gòu)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化和外部運(yùn)作信息化。內(nèi)部信息化主要通過(guò)建立采購(gòu)管理信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)傳遞變得清晰、及時(shí)，為方案制訂、訂單跟蹤、價(jià)格結(jié)算、庫(kù)存管理等提供依據(jù)，利于開(kāi)展過(guò)程監(jiān)控。信息化還是監(jiān)視業(yè)務(wù)人員采購(gòu)工作的有效途徑，可以及時(shí)掌握訂單發(fā)送、到貨和出入庫(kù)節(jié)點(diǎn)，防止人為調(diào)整結(jié)算時(shí)點(diǎn)侵害企業(yè)利益。外部信息化包括網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)和供給商信息系統(tǒng)兩局部。網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)是今年來(lái)出現(xiàn)的一種全新采購(gòu)方式，特點(diǎn)是資源極大豐富、信息傳遞快速、交易本錢低、采購(gòu)效率高且透明。供給商管理信息化是指企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)講供給商信息系統(tǒng)與采購(gòu)信息系統(tǒng)連接起來(lái)。便于供給商及時(shí)得到供給信息，也便于掌握供給商貨源狀況。信息化還擴(kuò)大了采購(gòu)監(jiān)視范圍和力度，承受更廣泛的制約。4、 采購(gòu)方式的靈活性運(yùn)用。采購(gòu)有單一采購(gòu)、詢價(jià)采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)、外包采購(gòu)、一攬子采購(gòu)等方式。由于企業(yè)需求的物資種類繁多，涉及不同的物資領(lǐng)域，因此在采購(gòu)管理中要針對(duì)市場(chǎng)、供給商等制訂不同的采購(gòu)策略、選取恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)方式。例如單一物資，市場(chǎng)只有一到兩個(gè)供給商，使用招標(biāo)采購(gòu)效果不一定明顯。反之如果屬于通用大宗物資，市場(chǎng)供給商眾多，企業(yè)對(duì)價(jià)格趨勢(shì)尚不明了，就應(yīng)堅(jiān)決實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，短期內(nèi)摸清市場(chǎng)，保障公正交易。對(duì)一些技術(shù)復(fù)雜的大型設(shè)備，可以選擇重點(diǎn)供給商開(kāi)展多輪次的競(jìng)爭(zhēng)性談判，選取最優(yōu)采購(gòu)方案。而品類繁多、采購(gòu)零散、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不高的物資，那么可以嘗試實(shí)行一攬子采購(gòu)，注重供給商的選取、評(píng)價(jià)和監(jiān)視程序。5、 建立健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。同樣的業(yè)務(wù)、同樣條件下，不同采購(gòu)部門和人員，采購(gòu)本錢相差甚遠(yuǎn)。除了采購(gòu)技能差異以外，更多的也許反響的是采購(gòu)人員的責(zé)任心、職業(yè)素養(yǎng)的差異。當(dāng)建立了一套科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)、合理的采購(gòu)人員教育培訓(xùn)制度、采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系和績(jī)效管理制度，使采購(gòu)工作有據(jù)可評(píng)，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)有了約束的工具，以此可促進(jìn)業(yè)務(wù)素質(zhì)和采購(gòu)績(jī)效不斷提高。例如可以實(shí)行采購(gòu)組織內(nèi)部的崗位輪換制，既有效防止形成業(yè)務(wù)利益網(wǎng)，也可建立不同人員工作橫向比擬數(shù)據(jù)。6、 制度執(zhí)行的有效性。有的企業(yè)采購(gòu)制度不可謂不完善，但是仍然難以到達(dá)預(yù)先設(shè)想的目標(biāo)，究其原因，制度是否有效執(zhí)行是關(guān)鍵。采購(gòu)管理也需要進(jìn)一步鉆研如何提高制度的執(zhí)行力。一是可以通過(guò)拓寬監(jiān)視管理渠道，來(lái)保證內(nèi)部控制管理工作的實(shí)施，可以借助紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)等監(jiān)管部門職能作用，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)由事后監(jiān)視向事前、事中監(jiān)視轉(zhuǎn)變。二是通過(guò)內(nèi)部的考核管理和責(zé)任追究來(lái)強(qiáng)化執(zhí)行力，轉(zhuǎn)變采購(gòu)環(huán)境的不良風(fēng)氣，提高采購(gòu)管理水平。公司要開(kāi)展和壯大，如果沒(méi)有一條完善的供給鏈作保障，是不可能實(shí)現(xiàn)的。物資采購(gòu)僅僅是供給鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，關(guān)鍵零部件的供給要與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立合格供給商檔案，建立一個(gè)穩(wěn)定的、強(qiáng)大的供給商群體，長(zhǎng)期結(jié)盟，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，是我們企業(yè)開(kāi)展壯大的堅(jiān)強(qiáng)后盾。對(duì)我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，供給鏈?zhǔn)侵笍脑牧喜少?gòu)需求一采購(gòu)一運(yùn)輸一驗(yàn)收一倉(cāng)儲(chǔ)一進(jìn)展生產(chǎn)一檢驗(yàn)一到合格產(chǎn)品銷售到用戶的全過(guò)程功能網(wǎng)鏈，它不僅是一條物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供給鏈上因加工、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值。在這個(gè)鏈條上，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致供給鏈斷裂，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采購(gòu)僅僅是企業(yè)供給鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)。根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)規(guī)模的日益擴(kuò)大及經(jīng)營(yíng)開(kāi)展的需要，建立供給鏈管理體系是必須的、必要的，它是公司企業(yè)管理體系中不可缺少的一局部，要求我們認(rèn)真分析市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，了解現(xiàn)在的市場(chǎng)需求和市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)品類型和特征，認(rèn)真總結(jié)，分析企業(yè)供需管理的現(xiàn)狀，分析、尋找、總結(jié)企業(yè)存在的問(wèn)題以及影響供給鏈建立的因素。找出原因，為什么供給商不愿意與我們合作，為什么供給商提供的產(chǎn)品總是出品質(zhì)問(wèn)題，為什么供給商總是遲遲交不了貨，為什么我們的供給商資源不夠?qū)拸V等等，在某些領(lǐng)域，一種原材料供給，僅僅就一兩家供給商，甚至是獨(dú)家，在供給鏈中很容易出現(xiàn)問(wèn)題，比方，品質(zhì)、交貨期出現(xiàn)問(wèn)題不容易找到替補(bǔ)（沒(méi)有供給應(yīng)急預(yù)案），其中最大的問(wèn)題是自己把本來(lái)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的供給商變成了壟斷或寡頭，沒(méi)有給對(duì)方造成競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，不利于采購(gòu)本錢的降低，在采購(gòu)價(jià)格的談判中處于下風(fēng)、處于劣勢(shì)。所以，我們必須做好如下工作：一、供給商開(kāi)發(fā)，建立合格供給商檔案。關(guān)鍵零部件實(shí)行供給商準(zhǔn)入制度。只有經(jīng)過(guò)相關(guān)部門對(duì)供給商的資質(zhì)、生產(chǎn)加工能力、檢測(cè)手段、品質(zhì)管制體系、售后效勞及持續(xù)供貨能力進(jìn)展綜合考評(píng)并進(jìn)展三次以上試采購(gòu)，才能成為我們的合格供給商，防止了供給商的錯(cuò)誤選擇帶來(lái)的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。廣泛開(kāi)掘合格供給商資源。在同類原材料采購(gòu)的供給商中應(yīng)至少有3?4家合格供給商供我們選擇，只有這樣，才能使供給商之間形成競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，有利于價(jià)格的下浮，降低采購(gòu)本錢。這方面公司容器廠做得較好。如果沒(méi)有積極開(kāi)發(fā)新的供給管道，會(huì)把本來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)劇烈的供給商變成了壟斷或者寡頭，沒(méi)有給對(duì)方造成競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，采購(gòu)本錢降不下來(lái)，試想獨(dú)家供給商怎么招標(biāo)，價(jià)格還不是他說(shuō)了算，在同一區(qū)域，即便有兩家，他們也容易結(jié)成同盟，價(jià)格也無(wú)法壓下去。每年都應(yīng)引入一定的新供給商，以增強(qiáng)供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。供給商開(kāi)發(fā)權(quán)責(zé)采購(gòu)部負(fù)責(zé)供給商開(kāi)發(fā)主導(dǎo)工作。工程部負(fù)責(zé)供給商樣品確實(shí)認(rèn)。品管部、生產(chǎn)部、工程部、采購(gòu)部組成廠商調(diào)查小組，負(fù)責(zé)供給商的調(diào)查評(píng)核。供給商資訊新供給商資訊一般有以下方式：各種采購(gòu)指南。新聞傳播媒體，如電視、播送、報(bào)紙等。各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì)。各類產(chǎn)品展示(銷)會(huì)。行業(yè)協(xié)會(huì)。行業(yè)或政府之統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告或刊物。同行或供給商介紹。公開(kāi)征詢。供給商主動(dòng)聯(lián)絡(luò)。其他途徑。二、采購(gòu)內(nèi)部管理重點(diǎn)在供給鏈建立和供給商管理中，加強(qiáng)制度建立，制定《采購(gòu)管理程式》、《供給商管理程式》，實(shí)行采購(gòu)、供給商確定、采購(gòu)價(jià)格確定(招標(biāo)或監(jiān)審)三權(quán)別離，弱化采購(gòu)員的職權(quán)，通過(guò)合格供給商的評(píng)定，招標(biāo)采購(gòu)等手段，真正做到了公開(kāi)、公平、公正的原那么，防止傳統(tǒng)采購(gòu)中采購(gòu)員權(quán)力過(guò)大，防止了采購(gòu)員主觀的隨意性，也就防止了錯(cuò)誤選擇供給商所帶來(lái)的品質(zhì)、價(jià)格、交貨期、效勞等方面的風(fēng)險(xiǎn)，也防止了這個(gè)采購(gòu)員辭職離開(kāi)企業(yè)后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)法開(kāi)展的場(chǎng)面。建立了可靠的供給鏈，就不會(huì)因某個(gè)人的辭職而對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成傷害。請(qǐng)購(gòu)單1.1請(qǐng)購(gòu)應(yīng)按照存量管制基準(zhǔn)、用料預(yù)算，并參考庫(kù)存情形開(kāi)立請(qǐng)購(gòu)單，逐項(xiàng)注明材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及考前須知，經(jīng)本單位主管審核后按規(guī)定逐級(jí)呈核并編號(hào)，最后送采購(gòu)部門?，F(xiàn)在公司已導(dǎo)入eRP系統(tǒng)，那么可充分利用其功能去達(dá)成1.2與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請(qǐng)購(gòu)。1.3特殊情況需按緊急請(qǐng)購(gòu)辦理時(shí)，可在“請(qǐng)購(gòu)單”“備注”欄注明原因，以急件遞送。1.4總務(wù)用品由人事部門按每月實(shí)際耗用狀況，并考慮庫(kù)存條件，填具“請(qǐng)購(gòu)單”辦理請(qǐng)購(gòu)。交期管理交期管理是采購(gòu)的重點(diǎn)之一，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)本錢之目標(biāo)。交期太早或太遲都會(huì)對(duì)公司有不利影響。交期延遲會(huì)導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率，斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。交期提前太多會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存本錢之增加，導(dǎo)致流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率下降，導(dǎo)致庫(kù)存囤積、空間缺乏。這樣，就要求采購(gòu)部必須要用心處理這個(gè)問(wèn)題，分清責(zé)任，加以控制，以確保交期達(dá)成，主要需做好2.1事前規(guī)劃制訂合理的購(gòu)運(yùn)時(shí)間確定交貨日期及數(shù)量了解供給商生產(chǎn)設(shè)備利用率請(qǐng)供給商提供生產(chǎn)進(jìn)度方案及交貨方案(5)準(zhǔn)備替代2.2事中執(zhí)行提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供給商了解供給商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知盡量防止規(guī)格變更(5)加強(qiáng)交貨前的稽催工作2.3事后考核加強(qiáng)合格供給商的管理，特別要加強(qiáng)合格供給商的品質(zhì)管制。建立供給商品質(zhì)檔案，每月收集各供給商情況，評(píng)價(jià)其當(dāng)月供給能力和表現(xiàn)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)所供材料出現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)展統(tǒng)計(jì)、分類，分清重大品質(zhì)事故還是一般品質(zhì)事故。制定品質(zhì)績(jī)效鼓勵(lì)策略，比方品質(zhì)好的，可以加強(qiáng)合作力度，政策向他傾斜，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成利益的共同體，讓它們?cè)诋a(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)招標(biāo)報(bào)價(jià)中就參與進(jìn)來(lái)，出謀劃策，共同進(jìn)退。對(duì)涉及重大品質(zhì)問(wèn)題，涉及誠(chéng)信問(wèn)題，弄虛作假等取消其合格供給商資格，對(duì)造成損失依法追究其法律責(zé)任。品質(zhì)檔案可定期向供給商回饋，推動(dòng)供給商的改良和提高。定期對(duì)供給商進(jìn)展綜合評(píng)價(jià)，比方每年/月可依供給商評(píng)鑒方法進(jìn)展一次供給商評(píng)審考核，評(píng)審要素包括：品質(zhì)水準(zhǔn)、交貨能力、價(jià)格水準(zhǔn)、技術(shù)能力、售后效勞、管理水準(zhǔn)、現(xiàn)有合作狀況等方面進(jìn)展綜合能力的評(píng)估，將交期的考核列為重要工程之一，以催促供給商提高交期達(dá)成率，對(duì)交期延遲的原因進(jìn)展分析并研擬對(duì)策，確保重復(fù)問(wèn)題不再發(fā)生。依供給商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供給商，或減少其訂單。(3)在供給商關(guān)系管理方面，對(duì)某些供給商，比方，地域位置近、生產(chǎn)和裝備能力強(qiáng)、品質(zhì)管制體系比擬健全、又愿意與我們進(jìn)展更深層次的合作、其產(chǎn)品硬體品質(zhì)很好，只是在某些方面有些欠缺的供給商，在公司資源充足的情況下，可以對(duì)供給商進(jìn)展技術(shù)支援和品質(zhì)平安輔導(dǎo)，促使其到達(dá)我們的規(guī)定要求，并且由于地域優(yōu)勢(shì)，可以成為我們供給鏈中的應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生重大品質(zhì)事故，可以就近救急。它對(duì)我們供給鏈建立也會(huì)起到積極的作用。權(quán)力控制絕對(duì)的權(quán)力導(dǎo)到致絕對(duì)的腐敗，所以必須要有適當(dāng)?shù)目刂坪屯旰玫闹贫?.1采購(gòu)重要材料應(yīng)由總經(jīng)理總經(jīng)理指派專人徑直與供給商或代理商議價(jià)，盡量是貨比三家。對(duì)于專項(xiàng)用料，必要時(shí)由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專人或指定部門協(xié)助辦理采購(gòu)。3.2采購(gòu)部門應(yīng)按材料使用及采購(gòu)特性，選擇最有利的方式進(jìn)展采購(gòu)。比方：集中方案采購(gòu)：對(duì)具有共同性的材料，應(yīng)集中方案辦理采購(gòu)。經(jīng)核定材料工程，通知各請(qǐng)購(gòu)部門提出請(qǐng)購(gòu)方案，報(bào)采購(gòu)部門定期集中辦理。長(zhǎng)期報(bào)價(jià)采購(gòu)：凡經(jīng)常使用，且使用量較大的材料，采購(gòu)部門應(yīng)事先選定廠商，議定長(zhǎng)期供給價(jià)格，報(bào)批后通知各請(qǐng)購(gòu)部門按需提出請(qǐng)購(gòu)。采購(gòu)部門應(yīng)按采購(gòu)地區(qū)、材料特性及市場(chǎng)供需狀況，分類劃定材料采購(gòu)作業(yè)期限，并通知各有關(guān)部門。價(jià)格控制采購(gòu)人員接“請(qǐng)購(gòu)單”后應(yīng)按請(qǐng)購(gòu)事項(xiàng)的緩急，并參考市場(chǎng)行情、過(guò)去采購(gòu)記錄或廠方提供的報(bào)價(jià)，精選三家以上供給商進(jìn)展價(jià)格比照。如果報(bào)價(jià)規(guī)格與請(qǐng)購(gòu)單位的要求略有不同或?qū)俅闷?，采?gòu)人員應(yīng)檢附有關(guān)資料并于“請(qǐng)購(gòu)單”上予以注明，報(bào)經(jīng)主管核簽，并轉(zhuǎn)使用部門或請(qǐng)購(gòu)部門簽注意見(jiàn)。屬于慣例超交者(比方最低采購(gòu)量超過(guò)請(qǐng)購(gòu)量)，采購(gòu)人員應(yīng)在議價(jià)后，在請(qǐng)購(gòu)單“詢價(jià)記錄欄”中注明，報(bào)主管核簽。對(duì)于廠商報(bào)價(jià)資料，經(jīng)辦人員應(yīng)深入分析，并以等方式向廠方議價(jià)。采購(gòu)部門接到請(qǐng)購(gòu)部門緊急采購(gòu)口頭要求后，主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人員先做詢價(jià)、議價(jià)，待接到請(qǐng)購(gòu)單后，按一般采購(gòu)程式優(yōu)先辦理。3.訂購(gòu)采購(gòu)經(jīng)辦人員接到已經(jīng)審批的“請(qǐng)購(gòu)單”后應(yīng)向廠方寄發(fā)“采購(gòu)單”，并以 確定交貨日期，要求供給方在“送貨單”上注明“請(qǐng)購(gòu)單編號(hào)”及“包裝方式”。分批交貨時(shí)，采購(gòu)人員應(yīng)在“請(qǐng)購(gòu)單”上加蓋“分批交貨”章以便識(shí)別。采購(gòu)人員使用暫借款采購(gòu)時(shí)，應(yīng)在“請(qǐng)購(gòu)單”加蓋“暫借款采購(gòu)”章，以便識(shí)別。進(jìn)度控制采購(gòu)部門可分詢價(jià)、訂購(gòu)、交貨三個(gè)階段，依靠“采購(gòu)進(jìn)度控制表”控制采購(gòu)作業(yè)進(jìn)度。eRP導(dǎo)入，也可充分利用其在這方面的功能。(2)采購(gòu)人員未能按既定進(jìn)度完成采購(gòu)時(shí)，應(yīng)填制“采購(gòu)交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成日期”，經(jīng)主管批示后轉(zhuǎn)送請(qǐng)購(gòu)部門，與請(qǐng)購(gòu)部門共同擬定處理對(duì)策。采購(gòu)工程經(jīng)審批后又發(fā)生采購(gòu)數(shù)量、金額等變更，請(qǐng)購(gòu)部門須按新的情況所要求程式重新報(bào)批。但假設(shè)更改后的審批許可權(quán)低于原審批許可權(quán)時(shí)仍按原程式報(bào)批。單據(jù)及付款來(lái)貨收到以后，物管部門應(yīng)將“請(qǐng)購(gòu)單”連同“材料檢驗(yàn)報(bào)告表”送采購(gòu)部門與發(fā)票核對(duì)。確認(rèn)無(wú)誤后，送財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門應(yīng)于結(jié)帳前，辦妥付款手續(xù)。如為分批收料，“請(qǐng)購(gòu)單”中的會(huì)計(jì)聯(lián)須于第一批收料后送會(huì)計(jì)部門。內(nèi)購(gòu)材料須待試用檢驗(yàn)者，其訂有合約局部，按合約規(guī)定辦理付款，未訂合約局部，按采購(gòu)部門報(bào)批的付款條件辦理付款。短交，待補(bǔ)足者，請(qǐng)購(gòu)部門應(yīng)依照實(shí)收數(shù)量，進(jìn)展付款。超交，應(yīng)經(jīng)主管批示方可按照實(shí)收數(shù)量付款，否那么仍按原訂貨數(shù)付款。價(jià)格復(fù)核7.1價(jià)格復(fù)核采購(gòu)部門應(yīng)經(jīng)常調(diào)查主要材料市場(chǎng)行情，建立市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，作為采購(gòu)及價(jià)格審核的參考。并應(yīng)附供給商的價(jià)格表、品質(zhì)等級(jí)、供給量、 、位址，并需經(jīng)主管部門審核其真實(shí)性和全面性。主管部門還應(yīng)定期對(duì)目前供給商的信譽(yù)、價(jià)格、品質(zhì)進(jìn)展評(píng)估，并向另外一些有實(shí)力和能力的供給商發(fā)出詢證函索要價(jià)格表。主管部門應(yīng)建立供給商檔案內(nèi)容包括：位址、 、價(jià)格、品質(zhì)指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對(duì)與查找。將經(jīng)審核后的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告交給某一機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會(huì)(可由采購(gòu)、工程、使用、財(cái)務(wù)等部門參加)來(lái)批復(fù)供給商和價(jià)格，不能由采購(gòu)部門單獨(dú)決定。采購(gòu)部門應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)各公司事業(yè)部所列重要材料提供市場(chǎng)行情資料，作為材料存量管制及核決價(jià)格的參考。以上觀點(diǎn)，僅僅是本人在這兩天的時(shí)間中，總結(jié)供給商管理的一些體會(huì)，可能還很片面，也不夠準(zhǔn)確，僅供探討。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤為重要。通過(guò)半天的學(xué)習(xí)，使自已對(duì)這份工作進(jìn)一步深切的了解。現(xiàn)將學(xué)習(xí)中所體會(huì)到的做個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。一、要想做好采購(gòu)，首先，要選擇好供給商。而如何選擇一個(gè)對(duì)公司有利的供給商?如下：1、 對(duì)供給商的生產(chǎn)能力、效勞態(tài)度、品質(zhì)、價(jià)格全方面考慮。2、 選擇適宜的地點(diǎn)，越近越好。3、對(duì)于供給商缺乏的地方，雙方共同想方法，使其成長(zhǎng)，這樣對(duì)雙方都有利。幫助供給商成長(zhǎng)，對(duì)方會(huì)感謝，合作起來(lái)更有利我們。另在單價(jià)、效勞、品質(zhì)方面都能提高。二、 何控制本錢學(xué)習(xí)中老師說(shuō)：“廉價(jià)沒(méi)好貨，好貨不廉價(jià)?！钡@并不是一概而論，而我們要做到廉價(jià)也有好貨。這就需要我們?nèi)タ刂?，介紹以下幾點(diǎn)：1、 明確采購(gòu)方案，適當(dāng)?shù)牧浚m當(dāng)?shù)臅r(shí)間。隨著不穩(wěn)定的市場(chǎng)，材料價(jià)格屢次浮動(dòng)，因此對(duì)市場(chǎng)要有所了解，在價(jià)格上漲前，能有遠(yuǎn)期的眼光，可以備些適當(dāng)?shù)膸?kù)存物料。2、 對(duì)于供給商的提價(jià)要求，要經(jīng)過(guò)分析看看合不合理，如多渠道詢價(jià)、比價(jià)、自行估行、議價(jià)等。3、 分為集中采購(gòu)、集團(tuán)采購(gòu)、集包采購(gòu)，數(shù)量大，單價(jià)就低。例如：與其它的公司一起采購(gòu)。三、 采購(gòu)人員需要做到以下幾點(diǎn)：1、 重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的供給商伙伴關(guān)系；2、 要有市場(chǎng)分析能力及談判的能力；3、 要有明確的采購(gòu)方案；4、 要有降低本錢的概念；5、 對(duì)供給商的關(guān)系及合同管理6、 縮短采購(gòu)交期；以前不知什么是采購(gòu)管理，通過(guò)學(xué)習(xí)了《采購(gòu)管理》使我了解了一些采購(gòu)管理的一些方法和技巧？了解了采購(gòu)管理也需要戰(zhàn)略籌劃的。通過(guò)老師的講解?使我認(rèn)識(shí)了：采購(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的作用?供給商管理戰(zhàn)略;這學(xué)期我共學(xué)習(xí)了七大模塊十九小節(jié)，采購(gòu)管理與戰(zhàn)略采購(gòu)、采購(gòu)組織與人員管理、采購(gòu)需求與方案、供給商的選擇與管理、采購(gòu)談判與合同管理、采購(gòu)價(jià)格與本錢管理、招標(biāo)采購(gòu)，每一章節(jié)的學(xué)習(xí)都有不同的收獲。一采購(gòu)管理與戰(zhàn)略采購(gòu)。這一章我學(xué)習(xí)了有關(guān)采購(gòu)的根本知識(shí)，并為接下來(lái)的課程學(xué)習(xí)奠定了根底。二、 采購(gòu)組織與人員管理。采購(gòu)組織的設(shè)置必須遵循一致性、適應(yīng)性、精簡(jiǎn)、高效、權(quán)責(zé)利相結(jié)合原那么。對(duì)于采購(gòu)人員應(yīng)該具備采購(gòu)、物流、商品學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷、稅法以及相關(guān)法律知識(shí)。三、 采購(gòu)需求與方案。采購(gòu)需求分析就有范圍廣、運(yùn)用知識(shí)多等特點(diǎn)。確定采購(gòu)需求分析程序首先分析銷售方案和生產(chǎn)方案，然后匯總物料清單、分析庫(kù)存狀態(tài)文件，再接收處理請(qǐng)購(gòu)單，最后綜合確定采購(gòu)需求量。綜合確定采購(gòu)需求量可依據(jù)申請(qǐng)單、物料需求方案、物料消耗定額確定，也可根據(jù)ABc需求法確定。采購(gòu)編制的目的是為了明確采購(gòu)數(shù)量、日期，節(jié)省資源將采購(gòu)活動(dòng)與財(cái)務(wù)核算相統(tǒng)一，而且能明確物料的消耗量。四、 供給商的選擇。供給商的選擇應(yīng)以一般產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品，針對(duì)不同類型產(chǎn)品的特點(diǎn)，提出供給商戰(zhàn)略。五、 采購(gòu)談判與合同管理。采購(gòu)談判是指談判雙方或多方為了滿足各自的需求，進(jìn)展相互協(xié)商和反復(fù)溝通，并爭(zhēng)取達(dá)成一致意見(jiàn)和取得共識(shí)的行為。采購(gòu)談判具有合作性與充實(shí)性、原那么性與可調(diào)整性、以經(jīng)濟(jì)利益為中心的特點(diǎn)。談判應(yīng)遵循的原那么以及采購(gòu)談判的內(nèi)容和階段。各國(guó)人的談判特點(diǎn)也各有不同，為了采購(gòu)活動(dòng)順利的進(jìn)展如何對(duì)采購(gòu)合同進(jìn)展合理的管理。六、 采購(gòu)價(jià)格與本錢管理。這一章我學(xué)到了采購(gòu)價(jià)格的種類、影響采購(gòu)價(jià)格的因素以及采購(gòu)方的定價(jià)方法等。七、招標(biāo)采購(gòu)。這是這學(xué)期的最后一章，這一章我了解了招標(biāo)的三種方式，招標(biāo)采購(gòu)的根本過(guò)程，招標(biāo)采購(gòu)適用的情況以及招標(biāo)與投標(biāo)相關(guān)的問(wèn)題，還寫了一個(gè)招標(biāo)書和投標(biāo)書。采購(gòu)作為滿足社會(huì)需求的一種手段，對(duì)整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)與生活產(chǎn)