第3章 績效管理

第3章績效管理第3章績效管理第3章績效管理開篇案例：明朝滅亡之失敗的績效考核

1644年3月19日，李自成攻入北京，崇禎自殺，存在了277年的明王朝退出了歷史舞臺。關(guān)于明王朝滅亡的原因，一般認為有三個：黨爭、邊患、流民。失敗的績效考核:

張居正——考成法績效小游戲每人準備一張白紙和一支筆。第一步：請在紙上分別劃上“—”“︱”“—”“︱”，然后四周看一下其他人畫的。第二步：畫一個正方形，然后再看一下其他人畫的。第三步：畫一個邊長2cm的正方形，繼續(xù)看一下其他人畫的。討論：假設某人的工作就是畫“邊長2cm的正方形”，管理怎么做？第一節(jié)績效管理概述一、績效的概念（一）績效的含義績效是經(jīng)過評價的工作態(tài)度、行為及結(jié)果。按不同層次績效可分為：個人績效和組織績效（二）績效的特點多因性P=F（S，M，E，O）多維性動態(tài)性二、績效管理的含義績效管理是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的過程，實現(xiàn)組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程?？冃Ч芾淼奶卣鳎?、綜合管理組織、團隊和員工績效的過程2、提高工作績效的有力工具3、促進員工能力開發(fā)的重要手段4、一個完整的系統(tǒng)三、績效管理的流程-PDCA

績效管理是一個完整的系統(tǒng)性工作，管理流程中的四個主要環(huán)節(jié)分別是：績效計劃績效實施和管理績效評估績效反饋績效管理工作流程圖績效計劃活動：及員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間開始時績效反饋面談活動：主觀人員就評估的結(jié)果及員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效評估活動：評估員工的績效時間：績效期間結(jié)束時績效實施及管理活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題及員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效管理循環(huán)績效期間組織目標分解工作單元職責企業(yè)KPI部門KPI職位KPI評估結(jié)果使用：

員工發(fā)展計劃、培訓、人事變動、獎金發(fā)放、薪酬調(diào)整第二節(jié)績效計劃一、含義績效計劃是由管理者及員工根據(jù)既定的績效標準，共同制定并修正績效目標，以及實現(xiàn)目標的過程。二、績效計劃的程序準備階段溝通階段確認階段三、績效計劃的內(nèi)容員工在本次績效期間的工作目標達成目標的結(jié)果結(jié)果的衡量和評判標準如何獲得員工工作結(jié)果的信息員工各項工作目標的權(quán)重績效計劃各部分內(nèi)容的完成時間潛在的可能影響員工績效計劃完成的因素第三節(jié)績效評價的內(nèi)容設計一、績效評價的指標、目標及標準1、績效指標分類工作結(jié)果指標工作能力指標工作態(tài)度指標工作結(jié)果指標工作結(jié)果指標考核的是員工在工作中的最終結(jié)果。常以QQTCS，即數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Quality）、時限（Time）、成本（Cost）和滿意度（Satisfaction）等多個維度加以衡量。工作能力指標工作能力考評的是員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。一般是根據(jù)實際情況及標準或要求對比，然后進行評定。工作態(tài)度指標工作態(tài)度考評考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對工作的積極性的衡量。常見的態(tài)度考核緯度主要包括：敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、忠誠感、責任感、積極性、協(xié)調(diào)性等等。2、績效目標設計原則－SMART明確具體原則—specific可衡量原則－measurable行為導向原則－action-oriented切實可行原則－realistic時間和資源限制原則－timeandresourceconstrained3、績效標準分類絕對標準相對標準客觀標準二、考評權(quán)重、頻率設計（一）權(quán)重分配權(quán)重是一個相對概念，一般是針對某一個或一些指標而言的。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和需要進行權(quán)重分配，在一定程度上反映出企業(yè)文化，以及現(xiàn)階段企業(yè)重視和期望什么。權(quán)重分配過程導向高級管理層中級管理層主管層基層員工結(jié)果導向（二）考核頻率考評頻率是指對不同的被考評人分別在什么周期進行考評。需要企業(yè)根據(jù)被考評員工的工作性質(zhì)和企業(yè)績效考評的目的來決定。某公司績效考核表考評對象考評緯度考評主體季度考評權(quán)重(%)年度考評權(quán)重(%)總經(jīng)理績效任務績效董事會80管理績效直接上級10能力能力素質(zhì)董事會5直接上級5高層管理人員績效任務績效直接上級70周邊績效直接上級5相關(guān)部門5管理績效直接上級10能力能力素質(zhì)直接上級5直接下級5某公司績效考核表考評對象考評緯度考評主體季度考評權(quán)重(%)年度考評權(quán)重(%)中層管理人員績效任務績效直接上級6050周邊績效直接上級1010相關(guān)部門1015管理績效直接上級1010能力能力素質(zhì)直接上級55直接下級510生產(chǎn)人員任務績效直接上級10080態(tài)度直接上級10能力素質(zhì)直接上級10四、關(guān)鍵績效指標（KPI）及其應用（一）KPI基本概念KPI（關(guān)鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文縮寫，是反映個體和組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。其特點表現(xiàn)為:（1）KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量（3）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映（4）KPI是組織上下認同的（二）KPI指標體系建立流程1、分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標及主要業(yè)務流程的聯(lián)系2、確定各支持性業(yè)務流程目標3、確認各業(yè)務流程及各職能部門的聯(lián)系4、部門級KPI指標的提取5、目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一（三）KPI體系舉例五、平衡計分卡平衡計分卡是從顧客、內(nèi)部運營、學習及創(chuàng)新、財務四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。我們怎樣滿足股東要求財務角度目標測評指標顧客如何要求我們顧客角度目標測評指標我們必須擅長什么內(nèi)部流程角度目標測評指標我們能否持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新及學習角度目標測評指標平衡計分卡四個方面績效測評指標之間關(guān)系第四節(jié)績效評價的方法一、績效評價的方法績效評價方法描述法絕對評價法相對評價法目標管理法量法表比較法（一）相對評估法1、簡單排序法2、交替排序法3、兩兩比較法4、強制分布法兩兩比較法示例強制分布法案例：下表是莫克公司(Merck)根據(jù)部門績效確定目標雇員的績效等級的分布，通過將部門績效和雇員個人績效結(jié)合起來的做法，提出了將雇員分別放入每一不同績效類別之中去的建議的。（二）量表法1、圖尺度考核法2、行為觀察量表法3、強迫選擇量表法4、行為錨定評定量表法行為觀察法示例強迫選擇量表法示例1a1b努力工作快速工作2a2b對顧客負責表現(xiàn)出首創(chuàng)精神3a3b產(chǎn)出質(zhì)量差缺乏良好的工作習慣行為錨定評定量表法

——巡邏前的準備工作行為考評表行為錨定業(yè)績評定表法（公司銷售經(jīng)理的工作)（三）目標管理法特點強調(diào)工作結(jié)果參及討論實現(xiàn)“自我管理”（四）描述法1、評語法2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法案例：一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。一項有關(guān)銷售的關(guān)鍵事件記錄，總結(jié)了銷售工作的12種行為：在此基礎上，可以設計銷售人員的選拔方案、銷售工作的考評表、銷售人員的薪資標準和銷售人員的培訓方案等。①對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；②善于提前作出工作計劃；③善于及銷售部門的管理人員交流信息；④對用戶和上級都忠誠老實，講信用；⑤能夠說到做到；⑥堅持為用戶服務，了解和滿足用戶的要求；⑦向用戶宣傳企業(yè)的其他產(chǎn)品；⑧不斷掌握新的銷售技術(shù)和方法；⑨在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神；⑩保護公司的形象；⑩結(jié)清賬目；⑩工作態(tài)度積極主動。（五）多考評主體的考評方法

——360度