代建制與PMC講座CYQ

代建制與PMC講座CYQ代建制討論的相關(guān)問(wèn)題：代建制的由來(lái)代建制的產(chǎn)生代建制運(yùn)作方式代建單位的性質(zhì)與素質(zhì)代建制的在各地試點(diǎn)代建制的成效代建制存在的問(wèn)題中國(guó)工程建立制度工程法人制資本金制度出資人制度代建制稽查審查制招標(biāo)投標(biāo)制建立監(jiān)理制合同管理制代建制〔一〕代建制的由來(lái)現(xiàn)有的政府投資工程大多數(shù)由使用單位組建臨時(shí)的基建班子進(jìn)展建立管理，而這些基建班子缺乏工程建立的專業(yè)背景，不熟悉建立程序，沒(méi)有掌握現(xiàn)代工程建立管理方法，管理不善，如在建立過(guò)程各環(huán)節(jié)不能很好協(xié)調(diào)，導(dǎo)致建立周期長(zhǎng)，工作效率低，投資效益差。代建制〔二〕代建制的產(chǎn)生為了解決上述問(wèn)題，理論界與實(shí)業(yè)界做出各種探索，逐步取得共識(shí)，認(rèn)為“代建制是加強(qiáng)政府直接投資管理的強(qiáng)有力手段〞，并在2002年建立部組織的“政府投資工程管理方式改革〞課題研究中，正式提出以“代建制〞改革現(xiàn)有政府投資工程管理模式以來(lái)，各地紛紛開展了相關(guān)的試點(diǎn)工作。

代建制〔三〕代建制運(yùn)作方式在此模式下，政府部門/投資部門與代建單位簽訂合同，代建單位投標(biāo)承諾組建專業(yè)化的工程管理團(tuán)隊(duì)和配備專業(yè)化的設(shè)備，應(yīng)用現(xiàn)代管理思想和方法，完成合同規(guī)定的目標(biāo)。而使用單位成為天然的監(jiān)視者。代建制〔四〕代建單位的性質(zhì)與素質(zhì)可以認(rèn)為代建單位具備建立階段的法人地位在政府部門/投資單位監(jiān)視下享有資金支配權(quán)承擔(dān)合同約定的責(zé)任具備獨(dú)立資格的經(jīng)濟(jì)法人實(shí)體并有承擔(dān)責(zé)任的能力具備建立工程管理的經(jīng)歷和技術(shù)力量代建制〔五〕代建制的在各地試點(diǎn)在山東，昆明，重慶市，江蘇省，在貴州等地，正在進(jìn)展代建制試點(diǎn)，探索“代建制〞的投資管理模式。實(shí)際上早在2002年之前，許多地方就已經(jīng)開場(chǎng)了該項(xiàng)試點(diǎn)，有的還取得了突破。比方上海、廈門、天津等地，有些地方甚至已經(jīng)明確，使用各級(jí)財(cái)政預(yù)算內(nèi)外資金和經(jīng)有權(quán)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)收費(fèi)籌集的資金1000萬(wàn)元以上，以及1000萬(wàn)元以下特別重要的政府公益性投資工程，必須實(shí)行工程建立管理代理制。北京市由市發(fā)改委牽頭，2003年開場(chǎng)建立了政府投資工程的代建單位庫(kù)。代建制〔六〕代建制的成效政府投資工程實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的相對(duì)集中管理，改變了以往政府投資工程管理分散性、臨時(shí)性的狀況，消除了機(jī)構(gòu)臨時(shí)拼湊、人員不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)不熟悉、管理不到位、教訓(xùn)多經(jīng)歷少等諸多弊端。投資效益得到了進(jìn)一步提高。截至去年11月，珠海市政府投資建立工程管理中心共承接建立工程工程33個(gè)，其中涉及施工招標(biāo)56項(xiàng)，施工招標(biāo)總標(biāo)底價(jià)43829.7萬(wàn)元，中標(biāo)價(jià)36173.46萬(wàn)元，節(jié)省投資7656.28萬(wàn)元?！半p拖〞問(wèn)題受到更大制約。代建制〔七〕代建制存在的問(wèn)題“建立〞和“使用〞必須真正別離。實(shí)行代建制的目標(biāo)之一就是要解決“建立、監(jiān)管、使用〞多位一體的矛盾，但在代建制的實(shí)施過(guò)程中，有些工程的“建立〞和“使用〞并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的別離。一些業(yè)主單位為了部門利益，原本就不希望將工程交給代建單位管理，因此在工程實(shí)施過(guò)程中，有些業(yè)主仍然對(duì)一些本屬于代建單位應(yīng)做的工作進(jìn)展干預(yù)。這在一定程度上影響了代建單位對(duì)工程的管理，也影響了代建單位的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而影響到工程的順利實(shí)施。代建制〔七〕代建制存在的問(wèn)題(續(xù))2. 代建制監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該明確。在許多地方，由于對(duì)代建工作實(shí)施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，因此就無(wú)法對(duì)代建單位的招投標(biāo)、簽訂代建合同等工作實(shí)施必要的監(jiān)控。而且，如果在工程具體實(shí)施的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，也無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，為將來(lái)工程的順利實(shí)施埋下隱患。代建制〔七〕代建制存在的問(wèn)題(續(xù))3. 絕大多數(shù)地方在實(shí)施代建制的相關(guān)文件中沒(méi)有明確設(shè)置代建費(fèi)取費(fèi)下限和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致各代建單位在投標(biāo)中出現(xiàn)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，使代建費(fèi)一降再降。比方，廈門市某個(gè)工程代建單位中標(biāo)的代建費(fèi)僅占工程總投資的0.7％。由于沒(méi)有擔(dān)保、保險(xiǎn)等相應(yīng)的配套措施，這種做法很可能會(huì)將代建單位的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到對(duì)工程的管理水平上。代建制〔七〕代建制存在的問(wèn)題(續(xù))代建單位的工程管理水平還需要進(jìn)一步提高。一方面表現(xiàn)在代建單位在工程上的人員配備缺乏；另一方面表現(xiàn)在局部工程人員素質(zhì)和能力不夠，特別是對(duì)于建筑功能的專業(yè)性要求較強(qiáng)的代建工程〔如學(xué)校、醫(yī)院等〕，代建單位缺乏專業(yè)人才的現(xiàn)象比較突出。需要標(biāo)準(zhǔn)的代建制合同范本，標(biāo)準(zhǔn)代建制招標(biāo)投標(biāo)與合同管理。常用工程工程管理模式傳統(tǒng)的〔通用的〕管理模式 〔Traditional(general)ManagementApproach〕建筑工程管理模式 (ConstructionManagementApproach,CM) (代理型CM與風(fēng)險(xiǎn)型CM)設(shè)計(jì)—建造模式〔Design-Build,DB〕設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工交鑰匙模式〔EPC/Turnkey〕設(shè)計(jì)管理模式 〔Design-Management,DM〕更替型合同模式〔NovationContract,Nc〕工程管理模式 〔ProjectManagement,PM〕工程管理承包模式〔ProjectManagementContracting,PMC〕BOT模式〔Build-Operate-Transfer,BOT〕工程管理承包—PMC討論的相關(guān)問(wèn)題：ＰＭＣ綜述ＰＭＣ組織實(shí)施ＰＭＣ應(yīng)用展望ＰＭＣ案例分析ＰＭＣ與代建制前言隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、管理技術(shù)和信息技術(shù)開展和應(yīng)用，國(guó)際工程承包商在技術(shù)和管理上能力的提高和范圍效勞的不斷延伸以及金融效勞體系的日臻完善，工程建立工程大型化趨勢(shì)越加明顯。大型工程建立工程的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式去實(shí)現(xiàn)。工程管理承包〔ProjectManagementContracting，以下簡(jiǎn)稱PMC〕作為一種新型的工程建立工程管理和承包模式，近二十多年來(lái)不斷開展完善，已經(jīng)深受大型和超大型工程建立工程業(yè)主的青睞，得到了廣泛的應(yīng)用。PMC綜述工程管理承包〔ProjectManagementContracting，以下簡(jiǎn)稱PMC〕模式是指在工程建立工程可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對(duì)工程各個(gè)階段分別進(jìn)展招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)公司和工程承包公司完成相應(yīng)的工作，或選擇總承包商承包工程，而是先選擇〔可以通過(guò)招標(biāo)的方式〕技術(shù)力量較強(qiáng)，有豐富工程管理經(jīng)歷的工程公司或咨詢公司對(duì)工程進(jìn)展全面全過(guò)程的工程管理承包。工程管理承包定義一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分代表業(yè)主進(jìn)展工程管理的這家公司被稱作PMC承包商〔ProjectManagementContractor〕。PMC承包商作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在工程前期籌劃、工程定義、工程方案、融資方案確定，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證工程的成功實(shí)施，到達(dá)工程全壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。工程管理承包商定義一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC模式產(chǎn)生的背景在上世紀(jì)八十年代以前，大型工程的工程管理根本上是由業(yè)主完成的。上世紀(jì)八十年代以來(lái)，專業(yè)化工程和咨詢公司開展十分迅速，具備了成為工程管理承包商的實(shí)力。目前PMC模式已廣泛應(yīng)用到亞太和南美地區(qū)，歐美的一些大型工程也開場(chǎng)聘用PMC承包商對(duì)工程進(jìn)展管理。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分國(guó)際局部知名PMC承包商一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分美國(guó)柏克德公司美國(guó)福陸丹尼爾公司美國(guó)魯瑪斯環(huán)球公司美國(guó)福斯特惠勒公司美國(guó)KBR公司歐洲德希尼布公司英國(guó)埃麥克公司PMC在中國(guó)的開展現(xiàn)狀一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分伴隨著中國(guó)參加WTO，國(guó)內(nèi)工程公司加快了進(jìn)入國(guó)際型工程公司的步伐。目前在中國(guó)采用PMC模式的工程越來(lái)越多，使之得到一定程度的推廣。建立部2003年?關(guān)于培育開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)的指導(dǎo)意見?(建市[2003]30號(hào))文中的專門界定。序號(hào)項(xiàng)目名稱投資額（億美圓）PMC承包商備注1中海殼牌南海石化項(xiàng)目40美國(guó)柏克德公司（BECHTEL）、中國(guó)石化工程建設(shè)公司（SEI）、英國(guó)福斯特惠勒公司（FW）組成的聯(lián)合體（BSF）

2揚(yáng)巴一體化項(xiàng)目29美國(guó)福陸丹尼爾公司業(yè)主和PMC承包商組成的聯(lián)合管理組共同管理項(xiàng)目3上海賽科一體化項(xiàng)目27AMEC公司（項(xiàng)目管理支持承包商）業(yè)主和項(xiàng)目管理支持承包商組成的一體化項(xiàng)目管理組4福建煉化一體化項(xiàng)目32中國(guó)石化工程建設(shè)公司（SEI）與ABB魯瑪斯組成的聯(lián)合體

5神華煤液化工程20ABB魯瑪斯

近年來(lái)國(guó)內(nèi)局部應(yīng)用PMC模式的工程工程投資大，且工藝技術(shù)比較復(fù)雜；工程的一體化程度高，費(fèi)用節(jié)省空間大；業(yè)主自身管理能力缺乏,或管理本錢太高；工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉的大型工程；業(yè)主由多個(gè)大公司組成，具有不同的文化背景，并可能有政府的參與；業(yè)主追求工程的最正確目標(biāo)。PMC模式的一般適用范圍一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC模式的分類PMC承包商代表業(yè)主管理工程，同時(shí)還承擔(dān)局部設(shè)計(jì)工作和一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工〔簡(jiǎn)稱EPC〕工作。PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。PMC承包商作為業(yè)主的參謀，對(duì)工程進(jìn)展監(jiān)視、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC工程主要參與方工程業(yè)主PMC承包商EPC承包商專利商供貨商工程最終用戶金融機(jī)構(gòu)政府一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC承包商與工程各參與方的關(guān)系PMC工程階段的劃分一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段定義階段主要是指工程詳細(xì)設(shè)計(jì)開場(chǎng)之前的階段。實(shí)施階段實(shí)施階段是指EPC承包商進(jìn)入工程開場(chǎng)詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的階段。PMC工程階段的劃分一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段定義階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開場(chǎng)前所有的工程活動(dòng)。在這個(gè)階段PMC承包商將完成正負(fù)20%和正負(fù)10%的費(fèi)用估算，完成初步設(shè)計(jì)并獲得批準(zhǔn)，這局部設(shè)計(jì)工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20~25%，但該階段對(duì)整個(gè)工程費(fèi)用的影響確高達(dá)70%~90%，因此該階段對(duì)整個(gè)工程十分重要。該工程非常重視設(shè)計(jì)的可施工性研究，專門編制了可施工性的程序文件，并由PMC承包商來(lái)實(shí)施。由于PMC承包商負(fù)責(zé)前期的設(shè)計(jì)工作，進(jìn)而充分保障了該工程設(shè)計(jì)方案的可施工性和設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化。PMC工程的各個(gè)階段一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC工程定義階段的主要工作工程建立方案的優(yōu)化，價(jià)值增值管理；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展優(yōu)化管理，分散或減少工程風(fēng)險(xiǎn);提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件組織根底設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)工程各環(huán)節(jié)相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單，提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出工程實(shí)施方案，完成工程投資估算；完成EPC承包商招標(biāo)、評(píng)標(biāo)。一PMC概念二產(chǎn)生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC工程實(shí)施階段的主要工作編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；全面負(fù)責(zé)對(duì)EPC承包商的管理和協(xié)調(diào)；四大目標(biāo)的監(jiān)視實(shí)現(xiàn)；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件；采購(gòu)管理并為業(yè)主的采購(gòu)提供效勞；同業(yè)主配合進(jìn)展生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車，組織裝置考核、驗(yàn)收。PMC組織實(shí)施典型的PMC合同業(yè)主與PMC承包商可選用本錢加鼓勵(lì)酬金合同模式〔CostPlusIncentiveFee，簡(jiǎn)稱CPIF合同〕一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC本錢

PMC固定酬金PMC鼓勵(lì)局部PMC本錢——工時(shí)費(fèi)用工資工資附加管理費(fèi)辦公室費(fèi)輔助設(shè)計(jì)費(fèi)復(fù)制費(fèi)通訊費(fèi)差旅費(fèi)派遣補(bǔ)貼營(yíng)業(yè)稅工時(shí)費(fèi)用=工時(shí)單價(jià)×總工時(shí)固定費(fèi)率

可變費(fèi)率

一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC酬金

PMC合同酬金分為固定局部〔Fixedfee〕和與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)局部〔Feeatrisk〕，也稱為鼓勵(lì)局部酬金。固定局部酬金對(duì)應(yīng)于在PMC合同中設(shè)置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成這些里程碑時(shí)便可得到相應(yīng)局部的酬金。一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC鼓勵(lì)酬金業(yè)主可為鼓勵(lì)酬金局部設(shè)定目標(biāo)及相應(yīng)考核原那么。該局部酬金對(duì)應(yīng)于在ＰＭＣ合同中給ＰＭＣ承包商定下的一些工程目標(biāo)，并對(duì)于每一目標(biāo)都設(shè)定了一些具體的考核原那么，每個(gè)目標(biāo)都占一定百分比。例如，可設(shè)計(jì)以下目標(biāo)及權(quán)重：ＨＳＥ20%；可持續(xù)性開展10%； 進(jìn)度方案20%；裝置的負(fù)荷考核5%； 工程執(zhí)行情況20%；協(xié)助業(yè)主融資5%。 質(zhì)量和人力投入20%；一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC鼓勵(lì)酬金〔續(xù)〕工程完畢時(shí)，業(yè)主將按此目標(biāo)對(duì)ＰＭＣ承包商進(jìn)展考核，只有當(dāng)ＰＭＣ承包商通過(guò)考核，才能拿到這局部酬金，否那么只能拿到其中通過(guò)考核局部的酬金。ＰＭＣ承包商的這局部酬金并非完成了工作就可獲得，而是要完成得十分出色，各項(xiàng)指標(biāo)均到達(dá)才可以獲得。一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC鼓勵(lì)方案一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC鼓勵(lì)合同一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用鼓勵(lì)合同模式最能鼓勵(lì)ＰＭＣ承包商和業(yè)主的工程目標(biāo)高度一致，在此根底上雙方共擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)，共享工程成功的收益，真正把ＰＭＣ承包商的收益建立在業(yè)主工程成功的根底之上，使雙方建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)共贏。典型PMC合同構(gòu)造序言定義與解釋工作范圍技術(shù)資料及其他資料本錢利潤(rùn)和獎(jiǎng)勵(lì)支付和稅費(fèi)變更檢驗(yàn)責(zé)任和保險(xiǎn)一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用終止和暫停所有權(quán)專利保密爭(zhēng)端解決不可抗力適用法律語(yǔ)言通知其它規(guī)定典型PMC合同構(gòu)造(續(xù))附件A 工作范圍附件B 業(yè)主提供的工程附件C 報(bào)酬、發(fā)票和付款附件D 進(jìn)度方案和關(guān)鍵里程碑附件E 性能保證附件F 合同管理程序附件G 母公司擔(dān)保附件H 銀行履約保函一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用典型咨詢效勞招標(biāo)文件構(gòu)造一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第一局部邀請(qǐng)函第二局部咨詢公司須知1 介紹2 咨詢招標(biāo)文件的澄清與修訂3 建議書的準(zhǔn)備4 建議書的提交、接收和啟封5 建議書的評(píng)估6 談判7 授予合同 咨詢公司須知數(shù)據(jù)表典型咨詢效勞招標(biāo)文件構(gòu)造(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第三局部技術(shù)建議書—標(biāo)準(zhǔn)格式1技術(shù)建議書提交格式2公司業(yè)績(jī)3咨詢公司對(duì)工作大綱、業(yè)主提供的數(shù)據(jù)、效勞和設(shè)施的建議與意見4實(shí)施咨詢效勞的方法和工作方案的描述5咨詢工作隊(duì)伍的組成及任務(wù)安排6推薦的專業(yè)人員履歷表格式7專業(yè)人員的時(shí)間方案表8任務(wù)〔工作〕時(shí)間典型咨詢效勞招標(biāo)文件構(gòu)造(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第四局部商務(wù)建議書—標(biāo)準(zhǔn)格式1 商務(wù)建議書提交格式2 費(fèi)用匯總3 每項(xiàng)工作的價(jià)格分解4 每項(xiàng)工作的報(bào)酬分解5 每項(xiàng)工作的可補(bǔ)償費(fèi)用6 其它費(fèi)用附件：支付程序典型咨詢效勞招標(biāo)文件構(gòu)造(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第五局部工作大綱 1工程概況 2目標(biāo) 3咨詢效勞范圍 4培訓(xùn) 5文件編制和報(bào)告 工作大綱附件典型咨詢效勞招標(biāo)文件構(gòu)造(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第六局部 業(yè)主為咨詢公司提供的投入1 工作條件2 生活條件3 交通條件4 其他典型咨詢效勞招標(biāo)文件構(gòu)造(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第七局部標(biāo)準(zhǔn)合同格式1 合同協(xié)議書2 通用合同條件專用合同條件4 附件:附件A工作大綱附件B業(yè)主為咨詢公司提供的投入附件C支付程序附件D業(yè)主所承受的咨詢公司的商務(wù)建議書附件E業(yè)主所承受的咨詢公司的技術(shù)建議書典型咨詢效勞招標(biāo)文件構(gòu)造(續(xù))一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用第八局部評(píng)標(biāo)方法與評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1 評(píng)標(biāo)方法2 評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3 附表PMC模式下工程組織機(jī)構(gòu)例如一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用工程董事會(huì)一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC實(shí)施框架體系工作分解構(gòu)造〔WBS〕組織分解構(gòu)造〔OBS)資源分解構(gòu)造〔RBS)本錢賬目一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用工程的本錢帳目分解圖工程程序文件的一般構(gòu)造范圍——程序適用范圍、適用對(duì)象目的——公布程序要到達(dá)的目的及意圖定義——程序中相關(guān)概念解釋職責(zé)——程序?qū)嵤┴?fù)責(zé)人的職責(zé)說(shuō)明——程序的主體局部，如何實(shí)現(xiàn)程序參考文件——列舉與本程序相關(guān)的其他程序附件——程序中的表格、圖形一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用工程程序關(guān)系圖一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用PMC工程的五級(jí)進(jìn)度方案一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用價(jià)值增值價(jià)值增值(ValueImprovingPractices，簡(jiǎn)稱VIP)是在價(jià)值工程理論的根底上開展起來(lái)能給工程帶來(lái)增值的價(jià)值工程方法，該方法近年來(lái)在工程建立工程中得到廣泛采用。一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用價(jià)值增值主要方法一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用技術(shù)路線選擇工藝方案最簡(jiǎn)化工廠質(zhì)量等級(jí)價(jià)值工程適宜的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)先提出檢修及維護(hù)要求設(shè)計(jì)能力最正確化可施工性審查價(jià)值增值方法的各適用階段

一PMC合同模式二組織機(jī)構(gòu)三實(shí)施框架體系四項(xiàng)目程序體系五分層次計(jì)劃六價(jià)值增值的應(yīng)用

價(jià)值增值工作流程圖

PMC應(yīng)用展望中國(guó)公司從事PMC所面臨的缺乏缺乏經(jīng)歷積累缺少專業(yè)人才缺乏融資能力合同管理能力薄弱文化背景的差異工作方法的差異現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用水平較低一面臨的不足

二展望中國(guó)公司從事PMC的展望采用適應(yīng)中國(guó)實(shí)際的PMC管理模式組建和培養(yǎng)自己的PMC管理隊(duì)伍培養(yǎng)相應(yīng)的專業(yè)管理人才培育具有EPC承包能力的工程公司培育工程和咨詢公司的融資能力努力實(shí)現(xiàn)工程集成化管理，提高綜合工程管理水平積極參與國(guó)際上應(yīng)用PMC模式的工程一面臨的不足

二展望南海石化工程案例分析南海石化工程是由中海殼牌石油化工〔中國(guó)海洋石油公司與殼牌公司組建的合資公司〕在廣東惠州投資興建的大型石化工程。工程首期工程投資40.5億美元，建立總周期60個(gè)月。建立地點(diǎn)位于廣東省惠州市大亞灣北側(cè)，距香港東北方向80公里，共包括12套生產(chǎn)裝置及其與之配套的公用工程及輔助設(shè)施，生產(chǎn)裝置主要有：80萬(wàn)噸/年乙烯裝置、56萬(wàn)噸/年苯乙烯單體和25萬(wàn)噸環(huán)氧丙烷聯(lián)產(chǎn)裝置、32萬(wàn)噸/年乙二醉裝置、24萬(wàn)噸／年聚丙烯裝置、20萬(wàn)噸/年低密度聚乙烯裝置、25萬(wàn)噸/年線性低密度聚乙烯裝置。合資公司每年將生產(chǎn)230萬(wàn)噸石油化工產(chǎn)品，年銷售額預(yù)計(jì)可達(dá)17億美元。南海石化工程案例分析工程采用國(guó)際通行的PMC模式來(lái)進(jìn)展建立，由美國(guó)柏克德公司〔簡(jiǎn)稱BECHTEL〕、中國(guó)石化工程建立公司〔簡(jiǎn)稱SEI〕、英國(guó)福斯特惠勒公司〔簡(jiǎn)稱FW〕組成的聯(lián)營(yíng)體〔簡(jiǎn)稱BSF〕作為PMC承包商代表業(yè)主對(duì)工程建立的全過(guò)程進(jìn)展管理。PMC工作已于2001年3月7日正式啟動(dòng)。整個(gè)工程被分為定義階段和實(shí)施階段來(lái)完成。工程定義階段工作已經(jīng)完成并于2002年9月工程正式轉(zhuǎn)入實(shí)施階段?，F(xiàn)場(chǎng)施工建立工作已于2003年開場(chǎng)，首期工程方案在2005年投入運(yùn)營(yíng)。在PMC管理上由中外方聯(lián)合實(shí)施，這有利于發(fā)揮國(guó)內(nèi)工程承包單位的整體實(shí)力，集各方所長(zhǎng)，充分發(fā)揮中、外方各自優(yōu)勢(shì)，保證工程質(zhì)量和進(jìn)度；也有利于學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)工程管理經(jīng)歷，促進(jìn)國(guó)內(nèi)工程管理模式盡快與國(guó)際接軌。南海石化工程案例分析該工程還最大限度地充分使用現(xiàn)代信息技術(shù)，在工程初期設(shè)立了統(tǒng)一的工程信息標(biāo)準(zhǔn)，并建立了基于因特網(wǎng)的工程專用信息平臺(tái)，有專門的部門負(fù)責(zé)該信息平臺(tái)的管理。正因?yàn)樵摴こ虛碛惺窒冗M(jìn)的全球電子數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，從在工程定義階段進(jìn)展工程費(fèi)用估算時(shí)就充分使用了這個(gè)全球性的數(shù)據(jù)庫(kù)的定額數(shù)據(jù)，保證了絕大多數(shù)工藝數(shù)據(jù)和其他商務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確。業(yè)主方也可以利用這個(gè)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)資料全方位的審核ＰＭＣ承包商的費(fèi)用預(yù)算方案的真實(shí)性。