人力資源管理自考

人力資源管理自考人力資源管理自考9/9人力資源管理自考人力資源管理一第一章緒論1,人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)實(shí)力的人們的總和。它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。人力資源的特點(diǎn)①不可剝奪性②時(shí)代性③時(shí)效性④生物性⑤能動(dòng)性⑥再生性⑦增值性人力資源管理分為宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理。宏觀人力資源管理是對(duì)一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人力資源實(shí)施的管理，微觀人力資源管理指的是特定組織的人力資源管理。人力資源管理的目標(biāo)①建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理員工的目的。②通過人及人,事及事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí)，達(dá)到組織體系,文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。③提高組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理活動(dòng)的最終目標(biāo)是組織目標(biāo)的達(dá)成以及組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源的主要功能可分為獲得,整合,保持,開發(fā),限制及調(diào)整五個(gè)方面。人力資源的六個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域：①工作分析及工作設(shè)計(jì)（通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個(gè)崗位的責(zé)任,任務(wù)或活動(dòng)）,②人力資源規(guī)劃（依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部化解的發(fā)展變化合理地分析和預(yù)料組織對(duì)人力資源的需求和供應(yīng)狀況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的支配或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充溢意組織和個(gè)人的要求）,③招募及甄選,④培訓(xùn)及開發(fā)（崗前培訓(xùn),在職培訓(xùn)）,⑤績(jī)效考核（又叫業(yè)績(jī)考核，通過系統(tǒng)的方法,原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果）⑥薪酬獎(jiǎng)金及福利。人力資源管理的模式：①20世紀(jì)五十年代，產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，關(guān)注的問題主要包括勞工關(guān)系的協(xié)調(diào),工作規(guī)則的建立,職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設(shè)計(jì),以資格為基礎(chǔ)的酬勞體系,雇傭關(guān)系,績(jī)效評(píng)估等。②20世紀(jì)六七十年代，投資模式。以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點(diǎn)③20世紀(jì)八九十年代，參及模式。④20世紀(jì)九十年代，高敏捷性模式人力資源管理的發(fā)展階段：①初級(jí)階段，以勞動(dòng)關(guān)系改善和勞動(dòng)效率提高為中心。理論來源是工業(yè)心理學(xué)和泰勒為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派。關(guān)鍵詞：勞工關(guān)系,工業(yè)關(guān)系,雇傭關(guān)系,人事管理。②人事管理階段：以工作為中心③人力資源管理階段：人及工作的相互適應(yīng)。這一階段被稱為人性回來的時(shí)代。④戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。人力資源管理成為整個(gè)企業(yè)管理的核心。人力資源戰(zhàn)略是一種職能戰(zhàn)略，是指組織中一切及人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運(yùn)用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢(shì)，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源運(yùn)用模式和活動(dòng)的綜合。人力資源戰(zhàn)略的類型：①累積型，用長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看待人力資源管理，留意人才培訓(xùn)，通過甄選來獲得合適的人才②效用性戰(zhàn)略，用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少供應(yīng)培訓(xùn)。員工晉升速度快，采納以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬。③幫助型戰(zhàn)略，介于累積型和效用型之間，員工個(gè)人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是供應(yīng)幫助。人力資源戰(zhàn)略的特征：①人力資源戰(zhàn)略提出總體方向，涉及多種職能。②提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)支配的焦點(diǎn)③要經(jīng)過自上而下或自下而上的方式來確定。人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)①經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)②多元文化的融合及沖突③信息技術(shù)的全面滲透④人才的激烈爭(zhēng)奪人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)①人力資源管理全面參及組織的戰(zhàn)略管理過程②人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃③直線管理部門擔(dān)當(dāng)人力資源管理的職責(zé)④政府部門及企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一樣業(yè)務(wù)外包：組織將一些事務(wù)性的活動(dòng)托付給組織外的專業(yè)服務(wù)公司擔(dān)當(dāng)。人才租賃：一種新型的人力資源管理模式。是指人才租賃公司通過合同的形式汲取,儲(chǔ)備人才，然后依據(jù)用人單位的須要，及用人單位簽訂租賃合同。用人單位只負(fù)責(zé)運(yùn)用人才。人力資源管理者應(yīng)具備的實(shí)力：①經(jīng)營(yíng)實(shí)力②專業(yè)技術(shù)知識(shí)及實(shí)力③變革管理實(shí)力④綜合實(shí)力第二章工作分析現(xiàn)代工作分析思想源于美國(guó)。第一次有系統(tǒng)的工作分析是泰羅的“動(dòng)作及時(shí)間探討”工作分析個(gè)人層面的相關(guān)概念①要素，一項(xiàng)操作或者動(dòng)作，是工作活動(dòng)中不可再分的最小單位。②任務(wù)，工作活動(dòng)中圍繞某一工作項(xiàng)目的一系列的要素組合。③職責(zé)，個(gè)體在工作崗位上須要完成的一個(gè)或多個(gè)任務(wù)。④職位，某個(gè)工作周期內(nèi)個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)囊豁?xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。⑤職務(wù)，組織內(nèi)具有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。⑥職業(yè)，不同時(shí)間不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。⑦職業(yè)生涯，個(gè)人在一生中所經(jīng)驗(yàn)過或?qū)⒁?jīng)驗(yàn)的曾擁有過的職位,擔(dān)當(dāng)過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。工作分析組織層面的相關(guān)概念①職級(jí)，同一職系中繁簡(jiǎn)難易程度,責(zé)任輕重大小及任職條件特別相像的全部職位的集合。②職等，不同職系之間，繁簡(jiǎn)難易程度,責(zé)任輕重大小及任職條件特別相像的全部職位的集合工作分析的定義：工作分析是運(yùn)用科學(xué)方法收集及工作有關(guān)的信息的過程，主要包括該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)以及擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)工作須要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。職位說明書對(duì)應(yīng)的包括兩大部分：工作描述和工作規(guī)范。工作分析的意義：①為人力資源管理各項(xiàng)功能決策供應(yīng)基礎(chǔ)②通過對(duì)員工實(shí)力,特性等條件的分析，達(dá)到人盡其才。③通過對(duì)工作環(huán)境,工作設(shè)備的分析，使人及物相互協(xié)作相互協(xié)調(diào)。④通過對(duì)工作職責(zé),工作流程的分析，達(dá)到才盡其職的效果。⑤科學(xué)評(píng)估員工的績(jī)效，有效地激勵(lì)員工。工作分析的具體作用：①人力資源規(guī)劃②聘請(qǐng)及甄選③員工的任用及配置④培訓(xùn)⑤績(jī)效評(píng)估⑥薪酬設(shè)計(jì)⑦職業(yè)生涯設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃：合理的分析和預(yù)料組織對(duì)人力資源的需求和供應(yīng)狀況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的支配或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量,質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。工作分析的原則：①目的原則，不同的目的確定工作分析不同的側(cè)重點(diǎn)②職位原則，工作分析應(yīng)以職位為動(dòng)身點(diǎn)③參及原則，工作分析須要各級(jí)管理人員及員工的主動(dòng)參及，尤其須要高層管理者重視④經(jīng)濟(jì)原則，工作分析是一件費(fèi)心費(fèi)勁費(fèi)錢的事，應(yīng)依據(jù)工作分析的目的，本著經(jīng)濟(jì)性原則選擇工作分析方法⑤系統(tǒng)原則⑥動(dòng)態(tài)原則，要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖,環(huán)境的變化,業(yè)務(wù)的調(diào)整，常常性的對(duì)工作分析的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。工作分析方法：①視察法，適用于工作過程和工作結(jié)果簡(jiǎn)單視察的工作，一般應(yīng)用于標(biāo)準(zhǔn)化,周期短并且以體力活動(dòng)為主的工作。不足：不適用于以智力活動(dòng)為主的工作，不適用于周期長(zhǎng),非標(biāo)準(zhǔn)化的工作。②訪談法，通過分析人員及任職人員面對(duì)面的談話來收集工作信息的方法。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)生理特征的分析特別有效，可以相對(duì)簡(jiǎn)單的從員工那里獲得較為具體的信息,可以及任職者進(jìn)行雙向溝通。不足：?jiǎn)T工在回答問題時(shí)有可能會(huì)扭曲信息。耗時(shí)過多，成本較高。對(duì)分析人員要求高。③問卷法，組織相關(guān)人員以書面形式回答有關(guān)職位問題的調(diào)查方法。優(yōu)點(diǎn)：四平八穩(wěn)，規(guī)范化，數(shù)量化，便利統(tǒng)計(jì)分析，成本低。不足：調(diào)查難以深化，設(shè)計(jì)質(zhì)量難以保證，對(duì)任職人員的知識(shí)水平要求較高等。④寫實(shí)法，主要通過對(duì)實(shí)際工作內(nèi)容及過程的照實(shí)記錄，達(dá)到工作分析目的的一種方法。又稱工作日志法或主管人員分析法⑤參及法，有工作分析人員親自參與工作活動(dòng)，了解工作的方方面面，從中獲得工作分析資料的過程。工作分析流程①打算階段②收集信息階段，③分析階段④描述階段⑤運(yùn)用階段⑥反饋及調(diào)整階段結(jié)構(gòu)化工作分析方法包括①職位分析問卷法②美國(guó)勞工部工作分析程序③功能性工作分析方法。職位分析問卷法（PAQ）是有麥考密克,珍娜爾及米扎姆設(shè)計(jì)的，它圍繞任職者進(jìn)行信息收集，以對(duì)任職者從事工作須要的活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析為基礎(chǔ)。職位分析問卷的項(xiàng)目①信息輸入②心理過程③工作輸出④人際活動(dòng)⑤工作情景及職務(wù)關(guān)系⑥其他方面職位分析問卷的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：①信息運(yùn)用率②耗費(fèi)時(shí)間③適用性④對(duì)工作的重要程度⑤發(fā)生的可能性⑥特殊計(jì)分職位分析問卷的優(yōu)缺點(diǎn)：①優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)柧淼膶?shí)施者可以依據(jù)A是否負(fù)有決策,溝通,社會(huì)方面的責(zé)任B是否執(zhí)行嫻熟地技能性活動(dòng)C是否操作汽車設(shè)備D是否伴隨有相應(yīng)的身體活動(dòng)E是否須要對(duì)信息進(jìn)行加工這五個(gè)基本維度對(duì)工作進(jìn)行等級(jí)劃分②不足，A職位行為的共同屬性使得任務(wù)之間的差異比較模糊B職位分析問卷的可讀性不強(qiáng)，問卷的運(yùn)用范圍受到很大限制。美國(guó)勞工部工作分析程序（FJA）是由美國(guó)勞工部所采納的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M(jìn)行量化并劃分等級(jí)的方法，它的核心是對(duì)于每一項(xiàng)工作都能夠依據(jù)任職者和信息,人,物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級(jí)劃分。功能性工作分析方法及美國(guó)勞工部工作分析程序的區(qū)分在于：功能性分析方法不僅僅是依據(jù)信息,人,物三個(gè)方面來對(duì)工作進(jìn)行分類，它在對(duì)工作進(jìn)行分類時(shí)還考慮到以下四個(gè)因素：①在執(zhí)行工作時(shí)須要得到多大程度的指導(dǎo)②在執(zhí)行工作時(shí)須要運(yùn)用的推理和推斷實(shí)力應(yīng)達(dá)到什么程度③完成工作所須要的數(shù)學(xué)實(shí)力有多高④執(zhí)行工作時(shí)所要求的口頭及語言表達(dá)如何。工作分析的產(chǎn)出：①工作說明書②工作規(guī)范③職位說明書工作說明書主要是對(duì)某一職位或崗位工作職責(zé)的說明，同時(shí)也包括職位信息,工作聯(lián)系,工作環(huán)境條件等方面的的內(nèi)容。工作說明書的編制應(yīng)留意①獲得最高管理層的支持②明確工作說明書對(duì)管理的重要性③工作說明書應(yīng)清晰明確,具體且簡(jiǎn)單④工作說明書必需隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新工作規(guī)范是指為了完成某項(xiàng)特定工作所必需具備的知識(shí),技能,實(shí)力及其他的一些特性特征的目錄清單。工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所須要的知識(shí),技術(shù),實(shí)力及所應(yīng)具備的最低條件的書面說明。職位說明書，綜合了工作說明書和工作規(guī)范的系統(tǒng)性書面文件。工作設(shè)計(jì)的常用技術(shù)包括①工作輪換②工作擴(kuò)大化③工作豐富化工作輪換又稱交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換到同一水平,技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的方法。優(yōu)點(diǎn)①通過豐富員工工作的內(nèi)容，削減員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性，提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力②擴(kuò)大員工的技能范圍。不足：①培訓(xùn)費(fèi)用上升②崗位的更換有可能影響到生產(chǎn)力。③工作環(huán)境改變后，員工須要重新適應(yīng)，管理人員須要付出很大精力處理人際關(guān)系。工作擴(kuò)大化即我們所說的橫向工作擴(kuò)展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本的改變，旨在向工人供應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的工作，是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化。第三章人力資源規(guī)劃1,人力資源規(guī)劃是指依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理的分析和預(yù)料組織對(duì)人力資源的需求和供應(yīng)狀況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的支配或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量,質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。2,人力資源規(guī)劃的目標(biāo)是盡可能有效地配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。具體表現(xiàn)在①獲得并保持確定的具備特定技能,知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)力的人員②充分利用現(xiàn)有人力資源③能夠預(yù)料組織中潛在的人員過?；蛉藛T不足，調(diào)整組織人力資源需求，削減人力資源管理支出④建設(shè)一支有素,運(yùn)作敏捷的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增加組織適應(yīng)未知環(huán)境的實(shí)力，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)供應(yīng)保障⑤及組織中的業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃供應(yīng)支持⑥削減組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部聘請(qǐng)的依靠性，喚起組織中各層級(jí)人員對(duì)人力資源管理的重要性的相識(shí)。3,人力資源規(guī)劃主要解決的問題①組織的人力資源現(xiàn)狀,數(shù)量,質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。②組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源的需求③如何進(jìn)行人力資源的預(yù)料④如何來彌補(bǔ)組織人力資源管理志向及現(xiàn)狀之間的差距4,人力資源規(guī)劃的作用①人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心②人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展須要的重要條件③人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)④人力資源規(guī)劃有助于限制人工成本⑤人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性4,人力資源規(guī)劃可以分為長(zhǎng)期,中期,短期規(guī)劃，長(zhǎng)期的一般是5到10年，比較抽象。短期規(guī)劃是1到3年的，任務(wù)清晰，目標(biāo)明確。也可分為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃。5,人力資源具體規(guī)劃主要包括①崗位職務(wù)規(guī)劃②人員配置規(guī)劃③人員補(bǔ)充規(guī)劃④教化培訓(xùn)規(guī)劃⑤薪酬激勵(lì)規(guī)劃⑥職業(yè)生涯規(guī)劃6,制定人力資源規(guī)劃的原則①兼顧性原則，兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化②合法性原則，不能違反法律法規(guī)。③實(shí)效性原則④發(fā)展性原則7,人力資源規(guī)劃流程可分為三個(gè)階段：①分析階段，A：對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析B：分析組織現(xiàn)有人力資源狀況②制定階段：A：預(yù)料人力資源需求B：預(yù)料人力資源供應(yīng)C：制定人力資源供求平衡政策D制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)③評(píng)估階段8,人力資源需求預(yù)料是指人力資源主管依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo),發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素后，對(duì)組織將來人力資源的數(shù)量,質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。9,影響組織人力資源需求的因素①組織外部環(huán)境因素②組織內(nèi)部因素③人力資源自身因素10,人力資源需求預(yù)料分為人力資源需求,將來人力資源需求和將來流失人力資源預(yù)料三個(gè)部分。11,人力資源需求的預(yù)料方法：①德爾菲法②閱歷推斷法③趨勢(shì)分析法④比率分析法⑤散點(diǎn)分析法⑥回來預(yù)料法⑦計(jì)算機(jī)預(yù)料法12,德爾菲法由美國(guó)蘭德公司于20世紀(jì)50年代獨(dú)創(chuàng)，又叫做專家評(píng)估法，是一種定性預(yù)料技術(shù)。此方法一般采納問卷調(diào)查的方式，聽取專家們特殊是人事專家對(duì)組織將來人力資源需求量的分析和評(píng)估，通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一樣意見。具體有四個(gè)步驟①預(yù)料籌劃工作②首輪預(yù)料工作③反復(fù)預(yù)料工作④表述預(yù)料結(jié)果。13,閱歷推斷法是一種主觀預(yù)料的方法，即管理人員憑借自己的閱歷，依據(jù)組織過去幾年的人力資源需求狀況和自己認(rèn)為將來可能會(huì)發(fā)生變化的因素，來對(duì)組織的人員需求進(jìn)行估計(jì)和預(yù)料。14,趨勢(shì)分析法就是通過分析組織在過去若干年中的雇傭趨勢(shì)，以此來預(yù)料組織將來的人員需求。步驟①選擇一個(gè)對(duì)人力資源需求影響比較大的適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)變量或經(jīng)濟(jì)變量②分析該變量及所需員工之間的關(guān)系，二者的比率構(gòu)成一種勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)③計(jì)算過去五年的該指標(biāo)值，求出均值。④用平均勞動(dòng)生產(chǎn)率去除目標(biāo)年份的商業(yè)變量或經(jīng)濟(jì)變量15,人力資源供應(yīng)預(yù)料，是指對(duì)組織將來一段時(shí)期中內(nèi),外部各類人力資源補(bǔ)充來源狀況進(jìn)行預(yù)料的過程。影響人力資源供應(yīng)的因素分為兩大類：地區(qū)性因素和全國(guó)性因素。16,組織人力資源供應(yīng)來自兩個(gè)方面：組織內(nèi)部和組織外部。相應(yīng)的，組織人力資源供應(yīng)預(yù)料也包括兩個(gè)方面：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)料和組織外部人力資源供應(yīng)預(yù)料17,人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料的常用方法包括①管理者繼任模型②馬爾科夫法③檔案資料分析18,管理者繼任模型是一種針對(duì)組織中管理人員供應(yīng)預(yù)料的方法，大體做法為①依據(jù)組織將來幾年中可能出現(xiàn)的各層次,各部門管理崗位的空缺，制定一份組織各層次各部門管理崗位的繼任支配②按組織圖繪制出管理人員關(guān)系圖，每個(gè)管理崗位確定1-3名繼任候選人。③每年對(duì)這些人的晉升潛力進(jìn)行評(píng)估④當(dāng)某管理崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，有具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)⑤統(tǒng)計(jì)最終崗位空缺數(shù)。19,馬爾科夫法是通過預(yù)料組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)料內(nèi)部人員供應(yīng)的方法，它依據(jù)組織以往各類人員之間流淌比率的概率來推斷將來各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移時(shí)有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有確定的規(guī)則。20,檔案資料分析是指通過對(duì)組織內(nèi)部人員的檔案資料進(jìn)行分析，也可以預(yù)料組織內(nèi)部人力資源的供應(yīng)狀況。21,組織外部人力資源供應(yīng)預(yù)料是指在將來一段時(shí)期內(nèi)對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相關(guān)人力資源供應(yīng)狀況進(jìn)行預(yù)料的過程。22,人力資源供求關(guān)系有三種①人力資源供求平衡②人力資源供不應(yīng)求③人力資源供大于求。23,人力資源供不應(yīng)求的解決方法主要是構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制和嘉獎(jiǎng)機(jī)制，通過加強(qiáng)培訓(xùn),工作再設(shè)計(jì)等措施來提高職員的工作滿足度，并增加對(duì)外界人才的吸引力。①內(nèi)部調(diào)整②內(nèi)部聘請(qǐng)③外部聘請(qǐng)24,人力資源供大于求的調(diào)整方法①重新安置②裁員③降低人工成本，短暫解雇,削減工作時(shí)間,工作分擔(dān)和降低工資。25,人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）不僅僅是一個(gè)計(jì)算機(jī)化的清單，它是一個(gè)組織的信息流進(jìn)行收集,儲(chǔ)存,分析和限制的綜合性方法。建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟①建立組織的人力資源信息平臺(tái)，通過計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)。②建立人力資源信息的收集,整理,分析,評(píng)價(jià)等各個(gè)子系統(tǒng)，確定每個(gè)子系統(tǒng)的具體方法。③將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行分類。④運(yùn)用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，對(duì)組織的人力資源狀況進(jìn)行精確推斷和預(yù)料。⑤對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的實(shí)效性。26,人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容①分析組織戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及常規(guī)經(jīng)營(yíng)支配信息②組織外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素。③組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。27,組織內(nèi)部人力資源信息內(nèi)容①工作信息②員工信息；組織外部人力資源信息的內(nèi)容①組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)的各種信息②勞動(dòng)力市場(chǎng)信息③技術(shù)信息④政策法規(guī)信息28,人力資源信息系統(tǒng)的功能①為組織戰(zhàn)略的制定供應(yīng)人力資源數(shù)據(jù)②為人事決策供應(yīng)信息支持③為組織人事管理效果的評(píng)估供應(yīng)反饋信息④為其他有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)供應(yīng)信息支持，如福利及人員配置,勞資關(guān)系等29,彈性人力資源規(guī)劃就是基于組織的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，重新評(píng)估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)須要的條件下，滿足因外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時(shí)性人力資源需求。第四章人員招募,甄選及錄用1,人員招募：依據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有確定技巧,實(shí)力和其他特性的申請(qǐng)人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)或組織的人力資源需求的過程。1,員工招募的意義在于，為企業(yè)補(bǔ)充簇新血液，保持企業(yè)的良性循環(huán)。使得社會(huì)更廣泛深化的了解企業(yè)，擴(kuò)大企業(yè)知名度，同時(shí)促進(jìn)勞動(dòng)力的合理流淌，提高社會(huì)勞動(dòng)力的合理配置。2,提高人員招募有效性的途徑①吸引足夠多的求職者②選擇相宜的招募渠道③組建一支稱職的招募隊(duì)伍3,內(nèi)部招募：優(yōu)點(diǎn)①公司對(duì)候選人有很好的了解②員工候選人了解公司③會(huì)提高員工的士氣和動(dòng)力④會(huì)提高企業(yè)對(duì)目前人力資源的投資回報(bào)⑤提高員工的忠誠(chéng)度缺點(diǎn)：①人員可能會(huì)被提升到一個(gè)他不能勝任的工作崗位②由于內(nèi)部提升導(dǎo)致的明爭(zhēng)暗斗會(huì)對(duì)員工的士氣產(chǎn)生消極的影響③“近親繁殖”會(huì)窒息新的思想和革新。④新主管可能難以建立領(lǐng)導(dǎo)聲望4,外部招募優(yōu)點(diǎn)①可得到更多的人才②會(huì)給企業(yè)帶來新的活力和觀念③節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用缺點(diǎn)：①吸引,聯(lián)系和評(píng)價(jià)外來員工較困難②調(diào)整和定位期較長(zhǎng)③會(huì)影響那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣5,人員招募的基本流程①對(duì)空缺職位進(jìn)行職位分析②確定基本的招募方案③擬定招募簡(jiǎn)章,發(fā)布招募信息6,招募信息發(fā)布的方式①在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡(jiǎn)章②在報(bào)紙上刊登招募簡(jiǎn)章③在專業(yè)雜志上刊登招募簡(jiǎn)章④在電視和廣播上發(fā)布招募信息⑤實(shí)行新聞發(fā)布會(huì)發(fā)布招募信息⑥通過人才市場(chǎng)發(fā)布招募信息⑦在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招募信息7,一般招募渠道包括①校園招募②社會(huì)公開招募③人才市場(chǎng)④人才溝通會(huì)⑤獵頭公司⑥人才中介機(jī)構(gòu)⑦職工舉薦⑧主動(dòng)求職者8,人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，依據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，?duì)應(yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過程。9,人員甄選的方法①簡(jiǎn)歷甄選②實(shí)力甄選③面試甄選10,人員錄用的流程①背景調(diào)查②體檢③做出錄用決策④通知應(yīng)聘者⑤簽訂試用合同或聘用合同第五章人員測(cè)評(píng)方法1,人員測(cè)評(píng)方法是建立在現(xiàn)代心理學(xué),管理學(xué),行為科學(xué),計(jì)算機(jī)技術(shù),測(cè)量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通過履歷推斷,答卷考試,心理測(cè)驗(yàn),情景模擬,評(píng)價(jià)中心技術(shù)等多種科學(xué)的方法對(duì)人員進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)。2,1905年，法國(guó)心理學(xué)家比奈獨(dú)創(chuàng)了世界上第一個(gè)智力測(cè)驗(yàn)量表“比奈—西蒙量表”。1927年，美國(guó)學(xué)者斯特朗編制出版了世界上第一職業(yè)愛好測(cè)驗(yàn)量表“斯特朗男性職業(yè)愛好量表”3,我國(guó)人員測(cè)評(píng)的發(fā)展可分為三個(gè)階段：①?gòu)?fù)蘇階段（1980--1988）②初步應(yīng)用階段（1989--1992），標(biāo)記是國(guó)家公務(wù)員錄用考試制度開始建立③旺盛發(fā)展階段（1993至今）4,人員測(cè)評(píng)的功能①甄別和評(píng)定功能②診斷和反饋功能③預(yù)料功能5,人員測(cè)評(píng)的作用①配置人力資源②推動(dòng)人才開發(fā)③調(diào)整人才市場(chǎng)6,人員測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ)①人員測(cè)評(píng)得以實(shí)施是因?yàn)槿思叭酥g是存在某種個(gè)體差異的，而某些差異特征有具有相當(dāng)穩(wěn)定性和可測(cè)量性。②人員測(cè)評(píng)是一種間接地,客觀的和相對(duì)的測(cè)量手段7,人員測(cè)評(píng)過程中的主要衡量指標(biāo)①誤差，是指測(cè)量值及實(shí)際值之間的差值，可分為系統(tǒng)誤差和隨機(jī)誤差，人員測(cè)評(píng)主要要避開隨機(jī)誤差。②信度，評(píng)價(jià)一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)牢靠及否的一個(gè)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果是否真實(shí)。8,項(xiàng)目分析是指依據(jù)測(cè)試結(jié)果對(duì)組成測(cè)驗(yàn)的各個(gè)題目進(jìn)行分析，目的在于評(píng)價(jià)題目好壞，是一種對(duì)題目進(jìn)行修改的程序和方法。可分為定性分析和定量分析。9,常模是指可以用來給測(cè)驗(yàn)結(jié)果做參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)。10,測(cè)評(píng)的類型①選拔性測(cè)評(píng)②配置性測(cè)評(píng)③開發(fā)性測(cè)評(píng)④診斷性測(cè)評(píng)⑤鑒定性測(cè)評(píng)11,測(cè)評(píng)內(nèi)容的操作化是指把測(cè)評(píng)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的指標(biāo)的過程。12,人員測(cè)評(píng)的常用工具①標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測(cè)試②面試，可分為結(jié)構(gòu)化面試,非結(jié)構(gòu)化面試,情境面試,行為描述面試,系列式面試,小組面試,壓力面試,計(jì)算機(jī)協(xié)助面試③心理測(cè)驗(yàn)④基于模擬的測(cè)試，例如公文處理,無領(lǐng)導(dǎo)小組探討,角色扮演,管理者嬉戲⑤管理評(píng)價(jià)中心第六章績(jī)效考核及管理1,績(jī)效是指在特定的時(shí)間內(nèi)，特定的工作職能或活動(dòng)的過程和產(chǎn)出記錄。2,績(jī)效考核又叫績(jī)效評(píng)估，或績(jī)效評(píng)價(jià)，它通過系統(tǒng)的方法,原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。3,績(jī)效考核的原理：設(shè)定清晰地工作目標(biāo)和合理的考核方法，賜予員工公正的酬勞和激勵(lì)，讓員工知道他要做什么,怎么做以及怎樣獲得回報(bào)?？?jī)效考核的根本目的是為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)。4,績(jī)效管理師通過對(duì)雇員的工作進(jìn)行支配,考核,改進(jìn)，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出及組織目標(biāo)相一樣的過程。績(jī)效管理的重心不在于“考”,不在于人及人的比較，而在于績(jī)效提升。5,績(jī)效考核的功能①管理方面的功能②員工發(fā)展方面的功能6,績(jī)效考核的原則：①三公原則，即公允公正公開②有效溝通原則③全員參及原則④上級(jí)考核及同級(jí)考核并行的原則7,績(jī)效考核的流程①確定工作要項(xiàng)②確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)③績(jī)效輔導(dǎo)④考核實(shí)施⑤績(jī)效反饋⑥結(jié)果應(yīng)用8,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的留意事項(xiàng)①要明確②要可衡量③要切合實(shí)際④要難度適中⑤要有區(qū)分度9,考核實(shí)施的具體內(nèi)容①確定考核者，A上級(jí)評(píng)估B自我評(píng)估C下級(jí)評(píng)估D同事評(píng)估E顧客評(píng)估F二級(jí)評(píng)估及小組評(píng)估②確定考核周期和考核方法10,績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用①為人力資源各環(huán)節(jié)供應(yīng)便利②制定績(jī)效改進(jìn)支配③績(jī)效支配修訂11,常用的績(jī)效考核方法有①圖表評(píng)定法，最簡(jiǎn)單最常用。優(yōu)勢(shì)：操作簡(jiǎn)單,內(nèi)容全面。不足：主觀色調(diào)較重，對(duì)考核者的依靠性很大。②交替排序法，即依據(jù)某些工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素將員工由最好到最壞加以分等。③配對(duì)比較法④強(qiáng)制分布法⑤關(guān)鍵事務(wù)法⑥行為錨定法12,360度反饋評(píng)價(jià)，也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。由被評(píng)價(jià)者有親密關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí),同事,下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后又專業(yè)人員依據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)吧被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者供應(yīng)反饋，以扶植被評(píng)價(jià)者提高其實(shí)力水平和業(yè)績(jī)。13,平衡記分卡是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎(chǔ)上的支配和程序提升系統(tǒng)，旨在推動(dòng)組織的變革。它的核心思想就是通過財(cái)務(wù),客戶,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程,學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。14,考核過程中可能出現(xiàn)的問題以及解決方法①工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不明確，方法：用一些描述性的語言來對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。②暈輪效應(yīng)，人們對(duì)其他人做出評(píng)價(jià)時(shí)，假如對(duì)他人的某一方面評(píng)價(jià)較高或較低時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人全部其他方面都評(píng)價(jià)偏高或偏低。方法：讓考核者相識(shí)到這種狀況的存在，并有意識(shí)得避開它。③趨中趨勢(shì)，方法：采納等級(jí)評(píng)定法。④偏松或偏緊傾向⑤評(píng)定者的個(gè)人偏見⑥員工過去的績(jī)效狀況15,績(jī)效面談的類型①以制定開發(fā)支配為目的的績(jī)效面談②以維持現(xiàn)有績(jī)效為目的的績(jī)效面談③以績(jī)效改善支配為目的的績(jī)效面談16,績(jī)效面談的程序①營(yíng)造良好的面談氛圍②說明面談目的③告知考核的結(jié)果④請(qǐng)下屬自述緣由，主管聽取意見⑤制定績(jī)效改進(jìn)支配⑥結(jié)束面談⑦整理面談?dòng)涗洠蛏霞?jí)主管報(bào)告。第七章薪酬管理1,薪酬實(shí)質(zhì)上組織和員工之間的一種交易，員工為組織付出自己的勞動(dòng)，組織為員工供應(yīng)貨幣的或者非貨幣的酬勞。2,薪酬的作用①補(bǔ)償勞動(dòng)消耗②吸引和留住人才③保持員工良好的工作心情④合理配置人力資本3,薪酬管理的原則①公允性原則②競(jìng)爭(zhēng)性原則③激勵(lì)性原則④從實(shí)際動(dòng)身原則4,薪酬的組成部分①基本工資②績(jī)效工資③激勵(lì)工資④福利5,薪酬體系的影響因素①戰(zhàn)略②職位③資質(zhì)④績(jī)效⑤市場(chǎng)⑥薪酬調(diào)查概念6,戰(zhàn)略直接確定薪酬支付的總體水平,結(jié)構(gòu)和方式。①組織不同的發(fā)展階段有不同的薪酬體系A(chǔ)創(chuàng)業(yè)階段的績(jī)效工資比重大B快速成長(zhǎng)階段對(duì)于薪酬的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力有較高的要求C成熟階段基本薪資處于平均水平，獎(jiǎng)金所占比例較高，福利處于中等水平D衰退階段應(yīng)在較低的基本工資之上，將獎(jiǎng)金發(fā)放及成本限制相結(jié)合②組織要依據(jù)自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并通過薪酬調(diào)查來確定合理的薪酬水平。7,所謂薪酬調(diào)查，就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的方法，針對(duì)某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以供應(yīng)關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)。8,薪酬體系設(shè)計(jì)的流程①薪酬調(diào)查②確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值③將類似職位歸入同一工資等級(jí)④確定每個(gè)工資級(jí)別表示的工資水平工資曲線⑤確定薪酬浮動(dòng)幅度⑥設(shè)計(jì)等級(jí)重疊⑦管理薪酬體系9,工作評(píng)價(jià)的方法和技術(shù)①工作重要性排序法②工作分類法③要素計(jì)點(diǎn)法④要素比較法10,工作分類法是一種依據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級(jí)，把一個(gè)組織的工作崗位進(jìn)行分類和分組的工作價(jià)值評(píng)定體系。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單,易于理解和操作。不足：不夠精確11,要素計(jì)點(diǎn)法是一個(gè)定量的工作評(píng)價(jià)過程，他通過計(jì)算及一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對(duì)價(jià)值。優(yōu)點(diǎn)①通用性好②比較客觀③穩(wěn)定性強(qiáng)12,工作評(píng)價(jià)的主要步驟①收集有關(guān)工作信息②選擇工作評(píng)價(jià)人員，組成工作評(píng)價(jià)委員會(huì)③運(yùn)用工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)④評(píng)價(jià)結(jié)果回顧13,工作評(píng)價(jià)的留意事項(xiàng)①工作所評(píng)價(jià)的是工作本身而不是工作的人②理解評(píng)價(jià)工作③各工作的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)進(jìn)行比較14,薪酬由五種常見的模式①職位工資制②技能工資制③績(jī)效工資制④計(jì)時(shí)工資制⑤計(jì)件工資制15,職位工資制式目前運(yùn)用得最多的，主要依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對(duì)價(jià)值為員工付酬。優(yōu)點(diǎn)①內(nèi)部公允性比較強(qiáng)②調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的主動(dòng)性。不足：①假如一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到晉升，將有可能影響其工作主動(dòng)性②競(jìng)爭(zhēng)性和敏捷性不夠16.,技能工資制將人的資質(zhì)作為確定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)確定了酬勞的凹凸。適用于知識(shí)型技能型員工組織。優(yōu)點(diǎn)：①員工留意自身資質(zhì)的提升，組織的敏捷性將得到增加②可以留住專業(yè)技術(shù)人才。不足：①界定和評(píng)價(jià)資質(zhì)不是一件簡(jiǎn)單的事情②技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)是個(gè)問題。17,績(jī)效工資制在確定薪酬時(shí)，主要是依據(jù)績(jī)效結(jié)果。優(yōu)勢(shì)：①可以引導(dǎo)員工行為及組織目標(biāo)相統(tǒng)一，具有很強(qiáng)的公允性敏捷性和激勵(lì)性。不足：①對(duì)于員工而言，績(jī)效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，帶來收入的不穩(wěn)定②績(jī)效及實(shí)力和看法并不完全相等。③績(jī)效產(chǎn)生的緣由是多方面的④很多常規(guī)工作并不直接及績(jī)效相聯(lián)系⑤導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義和好用主義，不利于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。18,計(jì)時(shí)工資制式指依據(jù)員工的工作時(shí)間付給酬勞的工資制度。優(yōu)點(diǎn)：①方法簡(jiǎn)單易操作②考核和計(jì)量簡(jiǎn)單實(shí)行，具有適應(yīng)性和及時(shí)性。不足：不能直接反映勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)效果19,計(jì)件工資制式把員工的酬勞同其產(chǎn)量直接掛鉤，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來計(jì)算勞動(dòng)酬勞的工資制度。優(yōu)點(diǎn)：①不同勞動(dòng)者的勞動(dòng)差別在勞動(dòng)酬勞上得到了簡(jiǎn)單直接的反映②計(jì)件工資的計(jì)算及安排都有具體,明確的規(guī)定，透亮度高。③勞動(dòng)技能和生產(chǎn)率簡(jiǎn)單得到提高。不足：①勞動(dòng)者很多勞動(dòng)成果無法直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上②員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精,品種,消耗,利潤(rùn)等指標(biāo)③在單位處于盈虧分界點(diǎn)或者利潤(rùn)為負(fù)值的時(shí)候，產(chǎn)品生產(chǎn)越多就出現(xiàn)越大的虧損④簡(jiǎn)單造成老員工和閱歷豐富者的主動(dòng)性降低20,斯坎倫支配是由約瑟夫.斯坎倫在1937年首先提出的，通過勞動(dòng)成本的節(jié)約狀況對(duì)員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)的，當(dāng)勞動(dòng)成本占該成本所生產(chǎn)的銷售額的比率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，組織和員工就可以共同共享節(jié)約所得。四項(xiàng)最基本的原則①一樣性②實(shí)力③參及制④公允性21,利潤(rùn)共享支配:假如組織利潤(rùn)超過某個(gè)最低水平，員工們就可以獲得獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤(rùn)的某個(gè)百分比。這種制度是以組織利潤(rùn)為調(diào)整員工薪酬杠桿。目的：通過將代表組織績(jī)效的利潤(rùn)指標(biāo)用確定的方式在員工中安排，為員工供應(yīng)享受組織收益的支配，激勵(lì)員工更多的從組織的角度去思索問題。它關(guān)注的主要是對(duì)員工合作成果地認(rèn)同和團(tuán)隊(duì)工作方式的確定。優(yōu)點(diǎn)：①促使員工更加關(guān)切組織，激勵(lì)員工以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己任，削減奢侈，更努力的工作。②組織可以在不增加固定成本的狀況下，為員工供應(yīng)給老金和其他福利。不足：①組織的利潤(rùn)影響因素有很多是員工無法限制的，因此可能未必有意料之中的激勵(lì)作用。②付出努力及獲得嘉獎(jiǎng)之間的時(shí)間差很多，所以支付利潤(rùn)的周期長(zhǎng)短對(duì)員工的士氣很重要③很多員工不了解利潤(rùn)是怎樣計(jì)算出來的④很多員工認(rèn)為延期利潤(rùn)分成支配會(huì)使他們的養(yǎng)老金和福利失去保障。22,員工持股支配是美國(guó)律師路易斯.凱爾薩在20世紀(jì)50年代提出理念并實(shí)施的支配。員工持股支配是向員工供應(yīng)組織股票全部權(quán)的支配。目的：①讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)②讓員工共享組織的勝利③嘉獎(jiǎng)為組織持續(xù)貢獻(xiàn)的員工，激勵(lì)員工不斷地為股東創(chuàng)建更多的價(jià)值④不斷地吸納人才，留住人才，合理運(yùn)用人才，提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)勢(shì)：①回報(bào)的長(zhǎng)期性②回報(bào)的不確定性③有足夠的傾斜力度23,股票期權(quán)支配是指組織的全部者在組織經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到確定的要求時(shí)，對(duì)其在確定時(shí)期內(nèi)可購(gòu)得或嘉獎(jiǎng)適當(dāng)數(shù)量組織股份的一種長(zhǎng)期嘉獎(jiǎng)方式。24,風(fēng)險(xiǎn)工資支配的主要含義是每個(gè)員工都領(lǐng)取風(fēng)險(xiǎn)工資，使得工資及組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的完成狀況掛鉤。第八章員工培訓(xùn)1,培訓(xùn)就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí),技能,價(jià)值觀念,行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)支配的對(duì)本企業(yè)員工所進(jìn)行的有支配有步驟的培育和訓(xùn)練。目的：①向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問題的技能,溝通的技能已及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技能等。②增加組織的吸引力,強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。2,培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個(gè)方面①職業(yè)技能②職業(yè)品質(zhì)3,培訓(xùn)的種類有①崗前培訓(xùn)②在崗培訓(xùn)③離崗培訓(xùn)④員工業(yè)余自學(xué)4,在崗培訓(xùn)是指員工在不脫離工作崗位的狀況下，由部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)主管或其他閱歷豐富,技術(shù)過硬的員工在日常工作中隊(duì)員工進(jìn)行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)5,離崗培訓(xùn)是指員工離開實(shí)際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能。其中，外派培訓(xùn)師離崗培訓(xùn)的重要形式之一，它指員工接受企業(yè)委派，在確定時(shí)間內(nèi)離開工作崗位，到企業(yè)以外的機(jī)構(gòu)參與各種培訓(xùn)。離崗培訓(xùn)往往是針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù),核心實(shí)力,價(jià)值觀和關(guān)鍵知識(shí),員工改善績(jī)效所必需的基礎(chǔ)知識(shí)和基本技能以及其他對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重要影響的內(nèi)容而進(jìn)行的專項(xiàng)培訓(xùn)。6,培訓(xùn)的目的就是要使員工的行為發(fā)生有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的變化。7,培訓(xùn)的基本程序①培訓(xùn)需求分析，確定企業(yè)績(jī)效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正②制定培訓(xùn)支配③設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程④培訓(xùn)效果評(píng)估8,培訓(xùn)需求分析的幾種方法①任務(wù)分析②績(jī)效分析③前瞻性培訓(xùn)需求分析9,任務(wù)分析是指對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行具體探討以確定工作中須要哪些知識(shí)和技能，然后依據(jù)所需知識(shí)和技能制定培訓(xùn)支配。適用于確定新員工須要哪些培訓(xùn)10,績(jī)效分析是指考察員工目前的實(shí)際績(jī)效及志向的目標(biāo)績(jī)效之間是否存在偏差，然后確定是否可以通過培訓(xùn)來訂正偏差。步驟①績(jī)效評(píng)估②成本分析③績(jī)效偏差的緣由分析④開始解決不能做的問題。適用于確定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求。11,制定培訓(xùn)支配主要包括①培訓(xùn)對(duì)象②培訓(xùn)目標(biāo)，包括兩個(gè)因素：操作和標(biāo)準(zhǔn)③培訓(xùn)時(shí)間④培訓(xùn)實(shí)施機(jī)構(gòu)⑤培訓(xùn)方法,課程和教材⑥培訓(xùn)設(shè)施12,培訓(xùn)的方法①講授法，包括講解法,講解并描述法,演講法②案例分析法③角色扮演法④研討法第九章組織職業(yè)生涯管理1,職業(yè)是指不同時(shí)間,不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。2,職業(yè)生涯就是表示這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它指一個(gè)人一生在職業(yè)崗位上所度過的,及工作活動(dòng)相關(guān)的連續(xù)經(jīng)驗(yàn)，并不包含在職業(yè)上勝利及否的含義。3,職業(yè)生涯管理師指對(duì)職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)及開發(fā)。從個(gè)人角度來講，職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè),要去的工作組織,在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí),開發(fā)技能的過程。組織是個(gè)人職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體。4,職業(yè)選擇是指人們從自己的職業(yè)期望,職業(yè)志向動(dòng)身，依據(jù)自己的愛好,實(shí)力,特點(diǎn)等自身素養(yǎng)，從社會(huì)現(xiàn)有的職業(yè)中選擇一種適合自己的職業(yè)的過程。5,美國(guó)波士頓大學(xué)教授帕森斯1909年在其著作《選擇一個(gè)職業(yè)》中闡述了這一經(jīng)典理論。他認(rèn)為，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的人格模式，每種人格模式的個(gè)人都有其相適應(yīng)的職業(yè)類型，人人都有職業(yè)選擇的機(jī)會(huì)，而職業(yè)選擇的焦點(diǎn)就是人及職業(yè)的相匹配，即找尋及自己特性相一樣的職業(yè)。他提出了職業(yè)選擇的三大要素①了解自己的實(shí)力傾向,愛好愛好,氣質(zhì)性格特點(diǎn)等個(gè)人特征②分析各種職業(yè)對(duì)人的要求，以獲得相關(guān)的職業(yè)信息③上述兩個(gè)因素的平衡，即在了解個(gè)人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上選擇一種適合個(gè)人特點(diǎn)又可獲得的職業(yè)。6,我國(guó)現(xiàn)有的職業(yè)有8個(gè)大類,64個(gè)中類,301個(gè)小類。7,特性心理學(xué)家把特性定義為：特性是確定每個(gè)心理和行為的普遍性和差異性的那些特征和傾向的較穩(wěn)定的有機(jī)組合。它包括須要,動(dòng)機(jī),價(jià)值觀,愛好,實(shí)力,氣質(zhì)等。8,約翰.霍蘭德是美國(guó)約翰.霍普金斯大學(xué)心理學(xué)教授，他于1959年提出了具有廣泛社會(huì)影響的人業(yè)互擇理論。這一理論認(rèn)為職業(yè)選擇是個(gè)人人格的反映和延長(zhǎng)。他將人格分為實(shí)際型,探討型,藝術(shù)型,社會(huì)型,企業(yè)型,傳統(tǒng)型。9,美國(guó)人力資源管理專家加里.德斯勒在其代表作《人力資源管理》一書中，將職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段。①成長(zhǎng)階段（誕生—14歲）漸漸建立起了關(guān)于自我的概念，并形成了對(duì)自己的愛好和實(shí)力的基本看法②探究階段（15—24歲）③確立階段（25—44歲）職業(yè)生涯的核心部分④維持階段（45—65歲）⑤下降階段。10,職業(yè)生涯管理中組織的任務(wù)：①聘請(qǐng)時(shí)期的職業(yè)生涯管理②進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯管理（這相當(dāng)于職業(yè)生涯確立階段的嘗試子階段）③中,后期的職業(yè)生涯管理（中期大致相當(dāng)于職業(yè)生涯確立階段的穩(wěn)定子階段和危機(jī)子階段）第十章員工福利1,員工福利可以從廣義和狹義兩個(gè)層次進(jìn)行定義：廣義的員工福利包括三個(gè)方面：①指企業(yè)員工作為國(guó)家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務(wù)②企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福利③除工資外，企業(yè)為員工及其家庭供應(yīng)各種實(shí)務(wù)和服務(wù)形式的福利。狹義的員工福利，是指企業(yè)為滿足勞動(dòng)者的生活須要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所供應(yīng)的待遇，包括物質(zhì)福利,帶薪休假,專項(xiàng)服務(wù)等。狹義的員工福利又被稱為勞動(dòng)福利或者職業(yè)福利。2,在國(guó)際上，員工福利的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)了三個(gè)發(fā)展階段：①早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時(shí)期）②成熟發(fā)展階段（市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期）③綜合發(fā)展階段（政府介入及社會(huì)保障協(xié)調(diào)發(fā)展時(shí)期）。3,員工福利作為企業(yè)酬勞的一種重要形式，主要有以下特點(diǎn)：集體性,均等性,補(bǔ)充性,有限性,補(bǔ)償性,差別性。4,我們依據(jù)福利制度是否具有強(qiáng)制性而將其劃分為強(qiáng)制性福利和自愿性福利。強(qiáng)制性福利包括①社會(huì)保險(xiǎn)②休假制度。自愿性福利包括①企業(yè)年金②人壽保險(xiǎn)③住院,醫(yī)療,傷殘保險(xiǎn)④教化資助⑤生活福利5,社會(huì)保險(xiǎn)就是指以國(guó)家為主體，保障勞動(dòng)者在遭受年老,失業(yè),殘疾,傷殘,生育以及死亡等風(fēng)險(xiǎn)和事故，短暫或永久失丟失勞動(dòng)實(shí)力，或者有勞動(dòng)實(shí)力勿勞動(dòng)機(jī)會(huì)進(jìn)而丟失生活來源地的狀況下，通過國(guó)家立法手段，運(yùn)用社會(huì)力氣，保障勞動(dòng)者能夠享受國(guó)家或社會(huì)賜予的物質(zhì)扶植，維持其基本的生活水平的一種制度。社會(huì)保險(xiǎn)主要包括①養(yǎng)老保險(xiǎn)②失業(yè)保險(xiǎn)③醫(yī)療保險(xiǎn)④工傷保險(xiǎn)⑤生育保險(xiǎn)6,休假制度包括①休假和節(jié)假日薪資②病假工資7,員工福利的作用①增加企業(yè)招募的優(yōu)勢(shì)，吸引企業(yè)外部?jī)?yōu)秀人才②減輕員工稅賦的負(fù)擔(dān)，增加員工實(shí)際收入③加強(qiáng)核心員工的留隨意愿④樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價(jià)值觀。8,員工福利支配是指企業(yè)對(duì)所實(shí)施的員工福利進(jìn)行的規(guī)劃和支配，也就是對(duì)員工福利各個(gè)模塊的設(shè)計(jì)。企業(yè)在設(shè)計(jì)員工福利的時(shí)候，要考慮企業(yè)的外部和內(nèi)部因素?；緝?nèi)容包括①企業(yè)向員工供應(yīng)福利的目的②福利的具體內(nèi)容③確定供應(yīng)福利的水平④供應(yīng)差異化的福利⑤福利成本的擔(dān)當(dāng)9,員工福利管理是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發(fā)展,實(shí)現(xiàn)福利支配的預(yù)期效果，實(shí)行各種措施和手段對(duì)員工福利的實(shí)施和發(fā)展進(jìn)行限制和調(diào)整。10,員工福利管理的原則①合理和必要的原則②量力而行的原則③統(tǒng)籌規(guī)劃的原則④公允的群眾性原則11,員工福利管理中存在的問題①企業(yè)和員工對(duì)福利相識(shí)上的混亂。解決方法：首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確，員工福利支配是企業(yè)借助福利形式，緩解外部壓力，借以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并爭(zhēng)取到相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策。加強(qiáng)宣揚(yáng)力度。②福利成本和效用配比不當(dāng)。解決方法：企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間對(duì)福利的成本進(jìn)行一次全面的測(cè)試分析，增加宣揚(yáng)力度,重新策劃項(xiàng)目,加強(qiáng)及其他公司的合作已及親密及供應(yīng)商的聯(lián)系等方式，爭(zhēng)取達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。③行政管理上的困難單位。解決方法：制定福利方案時(shí)，本著簡(jiǎn)單原則。在福利方案確定之后，充分考慮管理中可能出現(xiàn)的問題。定期對(duì)方案進(jìn)行檢測(cè)，及時(shí)修正不合理的方案。④缺乏針對(duì)性和敏捷性。解決方法：企業(yè)只有依靠政策的敏捷性，才能從根本上解決這一問題12,彈性福利支配又稱為自助食堂支配,自助餐式福利等。即每個(gè)員工在企業(yè)設(shè)定的年度福利總額范圍內(nèi)，自行選擇福利項(xiàng)目的福利支配形式。這種福利支配強(qiáng)調(diào)員工福利的特性化和選擇的敏捷性。當(dāng)然，這種選擇性也不是毫無限制的，通常限制來自兩個(gè)方面：企業(yè)設(shè)定的總成本約束線和一些必選的福利項(xiàng)目，如社會(huì)保障和失業(yè)保險(xiǎn)。13,彈性福利類型包括①附加型彈性福利②核心加選擇型彈性福利③彈性支付賬戶④福利套餐⑤選擇型彈性福利14.,彈性福利的優(yōu)點(diǎn):①企業(yè)能夠依據(jù)自身狀況限制福利成本的支出狀況，企業(yè)可將節(jié)約下來的一部分資金嘉獎(jiǎng)給員工。員工的自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負(fù)擔(dān)②富有敏捷性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和有價(jià)值的感覺，留意員工參及也激起了員工采納彈性福利的愛好16,缺點(diǎn)：①管理起來比較困難②員工缺乏某種專業(yè)知識(shí)時(shí)，其選擇有時(shí)不盡合理③存在“逆選擇”的問題，企業(yè)的福利成本可能并沒有節(jié)約多少④很難形成規(guī)模效益第十一章企業(yè)文化及人力資源管理企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長(zhǎng)期形成的以價(jià)值觀為核心的行為規(guī)范,制度規(guī)范和外部形象的總和企業(yè)文化的特征：①集合性②時(shí)代性③人本性④獨(dú)特性⑤穩(wěn)定性⑥可塑性⑦實(shí)踐性⑧表達(dá)方式的高度概括性企業(yè)文化的形式：①企業(yè)哲學(xué)②企業(yè)價(jià)值觀③企業(yè)精神④企業(yè)道德⑤企業(yè)目標(biāo)⑥企業(yè)制度⑦企業(yè)形象⑧企業(yè)環(huán)境⑨企業(yè)文化活動(dòng),企業(yè)公共關(guān)系,企業(yè)人際關(guān)系,企業(yè)的文化載體企業(yè)文化的功能：①企業(yè)文化隊(duì)四周