人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料

人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料202-/NUMPAGES202人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師專業(yè)知識與實務(wù)復(fù)習(xí)資料2017人力資源管理中級經(jīng)濟(jì)師復(fù)習(xí)資料第一部分組織行為學(xué)第一章組織激勵第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三章組織設(shè)計及組織第一章組織激勵須要及動機(jī)激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的實力和天賦并不能直接確定其對組織的價值,只有當(dāng)其實力和天賦發(fā)揮出來才能夠為組織帶來好處,而員工實力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機(jī)水平的凹凸。無論一個組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備,除非這些資源由被激勵起工作動機(jī)的員工所駕馭,否則它們不可能被付諸運用,所以說,“管理的深處是激勵”,激勵起每一個員工的工作動機(jī),是組織管理工作者所從事的重要工作之一。要想激勵員工,首先要了解須要和動機(jī)的概念。一,須要及動機(jī)(一)須要的概念須要是指當(dāng)缺乏或期盼某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物,水,空氣等的物質(zhì)須要,及對歸屬,爰等的社會須要。須要未能滿足的狀態(tài),會產(chǎn)生一種驅(qū)動人實行行動來滿足須要的壓力,這種壓力只有在達(dá)到目標(biāo),滿足須要時才會緩解或消退。(二)動機(jī)的概念動機(jī)是指人們從事某種活動,為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的須要。動機(jī)有三個要素:確定人行為的方向,即選擇做出什么樣的行為；努力的水平,即行為的努力程度；堅持的水平,即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。動機(jī)又分為內(nèi)源性動機(jī)(又稱內(nèi)在動機(jī))和外源性動機(jī)(又稱外在動機(jī))。內(nèi)源性動機(jī)是指人做出某種行為是因為行為本身,因為這種行為可以帶來成就感,或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。外源性動機(jī)是指人為了獲得物質(zhì)或社會酬勞,或為了避開懲處而完成某種行為,完成某種行為是為了行為的結(jié)果,而不是行為本身。因此,出于內(nèi)源性動機(jī)的員工看重的是工作本身,諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作,獲得為工作和組織多作貢獻(xiàn)的機(jī)會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機(jī)會；而出于外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報償,諸如工資,獎金,表揚,社會地位等。二,激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的須要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說,激勵員工動機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的須要及組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài),他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人須要,同時也通過達(dá)成確定的工作績效而實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵對于調(diào)動人們潛在的主動性,使員工精彩完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有特別重要的作用。激勵的類型是指對不同激勵方式的分類,從激勵內(nèi)容的角度可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵,從激勵作用的角度可分為正向激勵和負(fù)向激勵,從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。須要層次理論(一)須要層次馬斯洛認(rèn)為人類須要的強(qiáng)度并不都是相等的,他將人的須要由低到高分為五種類型。(1)生理須要,指對食物,水,居住場所,睡眠,性等身體方面的須要。(2)平安須要,主要針對身體平安(例如脫離危險的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)平安(例如不解雇的承諾,或是舒適的退休支配)的須要,以避開身心受到損害。(3)歸屬和愛的須要,包括情感,歸屬,被接納,友情等須要,例如獲得友好和諧的同事。(4)敬重的須要,包括內(nèi)在的敬重,如自尊心,自主權(quán),成就感等須要,以及外在的敬重,如地位,認(rèn)同,受重視等須要。(5)自我實現(xiàn)的須要,包括個人成長,發(fā)揮個人潛能,實現(xiàn)個人志向的須要。(二)主要觀點(1)須要層次理論認(rèn)為人均有這五種須要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種須要的猛烈程度不同而已。(2)未被滿足的須要是行為的主要激勵源,已獲得基本滿足的須要不再具有激勵作用。(3)這五種須要層級越來越高,當(dāng)下一層次的須要在相當(dāng)程度已得到滿足后,個體才會追求高層次的須要。(4)以上五種層次的須要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本須要,后兩個層次為高級須要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三)在管理上的應(yīng)用(1)管理者須要考慮員工不同層次的須要,并為每一層次的須要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。(2)管理者須要考慮每個員工的特殊須要,因為不同人的須要是不同的。假如想要激勵一個人,就須要知道他現(xiàn)在哪一個層次的須要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次須要的滿足供應(yīng)條件。例如,假如一個員工正在為住房問題發(fā)愁,供應(yīng)住宅可能就是最好的激勵手段；而假如一個員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,賜予重視,重用,會有較好的激勵作用。(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次須要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的須要得到確定程度的滿足后,公司仍以原來的方式來激勵員工,效果會很?。坏偃缰塾趩T工更高層次的須要,對員工的激勵可以使組織績效得到明顯的提高。(四)評論馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎,因為其合乎人們的直覺閱歷,易于理解。但是,實證探討表明這一理論并不特別牢靠和精確:五種層次的須要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的須要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當(dāng)?shù)图夗氁嫉玫綕M足后高一級的須要才具有激勵作用。從某種程度上說,馬斯洛的須要層次理論較為呆板而不敏捷,不完全適用于困難多變的實際環(huán)境。雙因素理論(一)主要內(nèi)容雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的,此理論又稱“激勵-保健因素理論”,簡稱為“雙因素理論”。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為滿足的反面是不滿足,但赫茲伯格認(rèn)為,滿足及不滿足并不是或此或彼,二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不確定就令人滿足；而一些令人滿足的因素即使不存在,也不確定就使人不滿；于是,滿足的反面是沒有滿足,不滿足的反面是沒有不滿足。為此,赫茲伯格區(qū)分了激勵因素和保健因素。激勵因素是指成就感,別人的認(rèn)可,工作本身,責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿足,但不具備這些因素也不會招致員工的不滿。保健因素是指組織政策,監(jiān)督方式,人際關(guān)系,工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿心情,但不能起到激勵的作用。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的須要層次理論既有聯(lián)系,又有區(qū)分。須要層次理論針對的是人類的須要和動機(jī),而雙因素理論則針對滿足這些須要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于須要層次理論中的低層次須要,這些須要的滿足僅能消退不滿,但不能導(dǎo)致滿足。雙因素理論中的激勵因素相當(dāng)于須要層次理論中的高層次須要,這一類須要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿足,有效充分地激勵員工。(二)在管理上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素,給管理者的啟示是,讓員工滿足和防止員工不滿是兩回事,須要從兩方面入手。供應(yīng)保健因素,只能防止牢騷,消退不滿,卻不確定能激勵員工；要想激勵員工,就必需重視員工的成就感,認(rèn)同感,責(zé)任感以及個人成長等。具體來說,管理者要調(diào)動員工的主動性,首先要留意工資,工作環(huán)境等保健因素,使員工不致產(chǎn)生不滿心情,但更為重要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發(fā)起員工的工作熱忱。假如只顧及保健因素,對員工沒有太大的意義,大家相安無事,還是無法創(chuàng)建出一流的業(yè)績。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實踐應(yīng)用的一例,該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參及更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進(jìn)度,正是接受了雙因素理論的建議ERG理論奧爾德佛對馬斯洛的須要層次理論進(jìn)行了修訂,使之及實證探討的結(jié)果一樣化,提出了ERG理論,認(rèn)為人有三種核心須要:(1)生存須要(Existence),指個體的生理須要和物質(zhì)須要,或個體維持生存的物質(zhì)條件。這些須要大體和馬斯洛須要層次理論中全部“生理須要”和部分“平安須要”相對應(yīng)。(2)關(guān)系須要(Relation),指個體維持重要人際關(guān)系的須要.這及馬斯洛須要層次理論中部分“平安須要”,全部“歸屬和愛的須要”和部分“敬重須要”相對應(yīng)。(3)成長須要(Growth),指個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類須要可及馬斯洛須要層次理論中部分“敬重須要”和全部“自我實現(xiàn)須要”相對應(yīng)。ERG理論并不只是簡單地把馬斯洛的五種須要層次化簡為三大類,該理論的獨特之處在于:他認(rèn)為,各種須要可以同時具有激勵作用,這及馬斯洛須要層次理論主見的低層次須要的滿足是高層次須要的先決條件有所不同。同時,奧爾德佛提出了“挫折—退化”的觀點,認(rèn)為假如較高層次的須要不能得到滿足的話,對滿足低層次須要的欲望就會加強(qiáng)。相比而言，ERG理論更為敏捷變通,不是僵化地對待各種層次的須要,很好地補(bǔ)充了馬斯洛須要層次理論的不足,更全面地反映了社會現(xiàn)實:大們可以同時追求各種層次的須要,或者在某些限制下,在各種須要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比如一份工作對員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到歡樂,或許員工就不會太在意薪酬的凹凸；假如一份工作沒有簇新感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何歡樂,則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)酬勞,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的須要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說明文化,環(huán)境背景差異下,個體須要的差異。并不是全部文化下,全部個體都像馬斯洛那樣支配須要的層次,例如日本文化,西班牙文化就把關(guān)系須要排在生理須要之前,而馬斯洛固定的層次模式則及這些文化要求無法相容。三重須要理論(一)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重須要理論,認(rèn)為人有三種重要的須要——成就須要,權(quán)力須要和親和須要。1.成就須要成就須要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。成就須要高的人有一些突出特點,其中之一是選擇適度的風(fēng)險。成就須要高的人追求的不是無限高的目標(biāo),而是現(xiàn)實的成就,他們既不甘愿去做那些過于輕松簡單而無大價值的事,也不愿冒太大的風(fēng)險去做那些不太可能做到的事,因為那樣就不可能體驗到成就感。因此,把那種既不是簡單得唾手可得,又不是難到無法企及的事支配給成就須要高的人,往往他們會將自己的實力較好地發(fā)揮出來。成就須要高的人另一個特點是,有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就須要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻(xiàn),而且盼望從工作中實現(xiàn)和體現(xiàn)出個人價值,因此他們對工作有較高的投入。責(zé)任心和進(jìn)取意識使他們往往在開創(chuàng)性工作中有精彩表現(xiàn),擅長自己創(chuàng)業(yè),并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。成就須要高的人第三個特點是,寵愛能夠得到及時的反饋。他們寵愛及時看到自己工作的績效和評價,因為這是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對成就須要高的人支配績效比較明顯的,具有公開影響力的工作尤為合適。探討表明,成就須要的凹凸及工作績效之間有很高的相關(guān),高成就須要者在創(chuàng)建性的活動中更簡單獲得成功,但并不確定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理,特殊是在大的公司中。因為成就須要高的人通常只關(guān)切自己的工作業(yè)績,而不關(guān)切如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績。他們自己可以干得很精彩,但不確定也使別人干得精彩;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不情愿管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業(yè)務(wù)員,但卻不確定是好經(jīng)理。從實際狀況看,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機(jī)。2.權(quán)力須要此種須要指促使別人聽從自己意志的欲望。權(quán)力須要高的人寵愛支配,影響別人,寵愛對人“發(fā)號施令”,特別重視爭取地位和影響力。這些人寵愛具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情景,他們可能會追求精彩的成果,因為這樣才能及他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望,而且一個人在組織中的地位越高,其權(quán)力須要也越強(qiáng),越盼望得到更高的職位。高權(quán)力須要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。3.親和須要是指尋求及別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和須要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和寵愛,他們追求友情和合作。這樣的人在組織中簡單及他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。很多精彩的經(jīng)理的親和須要相對較弱,因為親和須要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能及員工真誠開心地工作,但是在管理上過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作程序。(二)在管理上的應(yīng)用在對員工實施激勵時,須要考慮員工這三種須要的猛烈程度,以便供應(yīng)能夠滿足這些須要的激勵措施。例如成就須要高的個人更盼望工作能夠供應(yīng)個人的責(zé)任感,擔(dān)當(dāng)適度的風(fēng)險以及及時得到工作狀況的反饋。此外,在組織人事支配上,測量,評價一個人的成就須要對如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和發(fā)展起激勵員工成就須要的訓(xùn)練方法,以便提高組織效率。公允理論(一)主要內(nèi)容在組織中,對員工賜予的責(zé)任,職權(quán)和員工所獲得的薪酬,晉升等因素所造成員工的公允感對員工的激勵起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公允理論指出,人們不僅關(guān)切自己的確定酬勞,而且關(guān)切自己和他人在工作和酬勞上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出及投入的比率及他人(成為比照者)的產(chǎn)出及投入的比率相比較,來進(jìn)行公允推斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的全部豐富多樣的成分-員工所受的教化,資格,工作閱歷,忠誠和承諾,時間和努力,創(chuàng)建力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的酬勞,包括直接的工資和獎金,額外福利,工作平安等。須要留意的是,員工比較的是其對投入,產(chǎn)出的自我知覺,而非投入,產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。員工進(jìn)行公允比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括組織內(nèi)自我比較——員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇及過去的相比較,也包括組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比——員工將自己的工作和酬勞及本組織中的其他人進(jìn)行比較,也包括組織外他比——員工將自己的工作和酬勞及其他組織的員工進(jìn)行比較。假如員工通過比較認(rèn)為自己的付出及收益不成比例,則會猛烈地感到不公允,從而挫傷工作的主動性。不同的人對同樣的情形會有不同的公允性推斷。一般說來,薪資水準(zhǔn),教化水平較高的員工,視野較為開闊,依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為比較對象,進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn),教化水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。(二)復(fù)原公允的方法當(dāng)人們在依據(jù)自己的實力,努力,閱歷,教化背景來衡量自己的薪水,職位,晉升速度等方面的待遇時,假如感到不公允,則會產(chǎn)生不公允的心理驚慌感,并會實行措施復(fù)原平衡,實現(xiàn)公允。不公允包括薪酬不足,即認(rèn)為自已的產(chǎn)出/投入比過低,還包括酬勞過度,即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過高。感到不公允的員工可以接受以下幾種方式來復(fù)原平衡:(1)改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到酬勞不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。(2)改變比照者的投入或產(chǎn)出。例如感到酬勞不足的員工向上級匯報比照者工作不夠努力,讓上級迫使比照者提高努力程度或降低他的薪酬。(3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺。包括對自己的知覺,例如,感到酬勞過度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對比照者的知覺,例如,感到酬勞不足的員工認(rèn)為比照者比原先想象的要好一些。(4)改變參照對象。例如認(rèn)為原先的比照者過于特殊,而去重新選擇一個自己認(rèn)為合適的比照者。(5)辭職。這也是比較常見的感到酬勞不足的員工選擇的解決方案。(三)在管理上的應(yīng)用(l)依據(jù)員工對工作和組織的投入給及更多酬勞,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公允感。(2)因為公允感是員工的主觀感受,應(yīng)常常留意了解員工的公允感。對于有不公允感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整酬勞。期望理論(一)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為,人們之所以實行某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在確定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的酬勞。具體來說,該理論認(rèn)為動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物:個人須要多少酬勞(效價),個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(期望),以及個人對績效及獲得酬勞之間關(guān)系的估計(工具)。這個關(guān)系可以用下式表達(dá):效價×期望×工具=動機(jī)(1)效價是指個體對所獲酬勞的偏好程度,它是對個體得到酬勞的愿望的數(shù)量表示。例如,假如一名員工猛烈盼望得到升職,則升職這種須要就對這名員工具有高效價。(2)期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上確定績效的估計值,用概率表示。例如,一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。(3)工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得酬勞的信念。假如員工發(fā)覺酬勞是以績效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的,則工具的估計值就會高；反之,假如酬勞決策的基礎(chǔ)是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,則就會產(chǎn)生低的工具估計值。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來說明每一個人的動機(jī)。很多管理者都認(rèn)為高嘉獎能夠限制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因為只有在員工重視獎賞,知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時,以及達(dá)到目的和獲得獎賞之間有明確清晰的聯(lián)系,員工才會有高工作動機(jī),情愿付出努力。(二)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價,高期望和高工具。假如得到酬勞的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說,假如期望和工具都很低,則即使酬勞的效價很高,動機(jī)也會很弱。以實例來看,假如提出“當(dāng)年利潤翻倍,獎金翻倍”的組織目標(biāo),則激勵起員工工作動機(jī)的可能性較小,因為酬勞的效價雖高(獎金可觀),但實現(xiàn)利潤翻倍的結(jié)果可能性微小,再努力也無法達(dá)到。假如將組織目標(biāo)定為“只要利潤提高一成,發(fā)獎金50元”,唯恐也不足以激發(fā)動機(jī),因為目標(biāo)雖較簡單實現(xiàn),但其酬勞太小,不值得努力。第二節(jié)激勵理論強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點,即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后,若看到所盼望的結(jié)果,這種結(jié)果就會成為限制行為的強(qiáng)化物,增加剛才的行為。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是留意行為及其結(jié)果,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí),了解行為及結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果的確對行為有強(qiáng)大的限制作用,這一理論對說明行為很有扶植。但嚴(yán)格地說,強(qiáng)化理論并不是地道的動機(jī)激勵理論,因為它忽視人的內(nèi)在心理狀態(tài),動機(jī)概念本身不存在了,也就談不上什么激勵了。盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一限制因素。在有些狀況下,行為結(jié)果丟失其行為強(qiáng)化力,比如,雖然某員工工作很努力,績效很精彩,但卻受到同事的嫉妒,疏遠(yuǎn),排擠,這時他反而會降低努力水平,這種狀況下,用內(nèi)在心態(tài),公允感,人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能做出合理的說明。目標(biāo)管理(一)目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用特別廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參及制定具體的,可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo),將組織的目標(biāo)層層具體化,明確化,分解為各個相應(yīng)層次(分公司,部門,個體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參及自己目標(biāo)的設(shè)置,所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結(jié)合,形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系,使得每一名員工都有明確可行的,及部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣,通過員工目標(biāo)的完成,部門的目標(biāo)也得以實現(xiàn),從而實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。(二)目標(biāo)管理的步素目標(biāo)管理有四個要素:目標(biāo)具體化,參及決策,限期完成,績效反饋。(1)目標(biāo)具體化指要求明確,具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比如,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應(yīng)具體指出“次品率限制在1%以下”等。(2)參及決策指在制定工作目標(biāo)時,要求涉及目標(biāo)的全部群體共同制定目標(biāo),并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度,而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。(3)限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則,沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo),也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。(4)績效反饋指不斷地賜予員工關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋,使員工能及時地了解工作的進(jìn)展,駕馭工作的進(jìn)度,從而及時地進(jìn)行自我督促和行為矯正,最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對基層的員工,也針對各級主管人員,以便他們能隨時了解部門工作近況,確定成果,發(fā)覺不足,及時實行恰當(dāng)?shù)拇胧?確保順當(dāng)完成部門目標(biāo)。比如,基層員工須要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷售額和投訴率;部門經(jīng)理則須要統(tǒng)計每日,每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額,做進(jìn)度報表,了解不同時期的工作業(yè)績,并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門和組織可定期實行工作匯報會,共同總結(jié)工作,探討實現(xiàn)目標(biāo)的新策略。(三)效果評價各種資料表明,目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)接受正式的目標(biāo)管理制度,或曾經(jīng)接受過一段時間。當(dāng)然,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性,也有不少探討個案顯示,目標(biāo)管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。不過,很多問題往往不在于目標(biāo)管理本身,而在于其他因素,如對這種管理有不實際的期望,缺乏高級主管的支持,無法或不情愿以目標(biāo)達(dá)成率作為獎酬員工的依據(jù)等。參及管理(一)參及管理的概念參及管理就是讓下屬人員實際共享上級的決策權(quán)。實施參及管理不但可以發(fā)揮員工的專長,提高其對工作的愛好,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。同時,參及管理也是促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運用上，參及管理有很多形式,如共同設(shè)定目標(biāo),集體解決問題,直接參及工作決策,參及詢問委員會,參及政策制定小組,參及新員工甄選等。管理者把權(quán)力及員工共享的理由具體有以下四點:(1)當(dāng)工作特別困難時,管理人員無法了解員工全部的狀況和各個工作細(xì)微環(huán)節(jié),若允許員工們參及決策,可以讓了解更多狀況的人有所貢獻(xiàn)。(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依靠程度很高,有必要傾聽其他部門的意見,而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的確定,各方都能致力推行。(3)參及決策可以使參及者對做出的確定有認(rèn)同感,有利于決策的執(zhí)行。(4)參及工作可以供應(yīng)工作的內(nèi)在獎賞,使工作顯得更好玩,更有意義。參及管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過,參及管理也不是放之任何組織,任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則,推行參及管理要有成效必需符合以下幾個方面的條件:(1)在行動前,要有充裕的時間來進(jìn)行參及。(2)員工參及的問題必需及其自身利益相關(guān)。(3)員工必需具有參及的實力,如智力,知識技術(shù),溝通技巧等。(4)參及不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5)組織文化必需支持員工參及。此外,是否實行參及管理須要考慮員工對參及的須要,有些員工渴望更多的參及,而有些員工對參及并沒有太大的愛好,他們只關(guān)切完成自己的工作,而不盼望擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。(二)質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參及管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(通常每周一次,占用工作時間)探討質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的緣由,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。當(dāng)然,對于小組提出的各種建議,管理層有最終確定權(quán)。而且,作為小組成員的前提條件是,必需具備分析和解決質(zhì)量問題的實力,還要懂得及他人溝通,宣揚各種策略。(三)參及管理的具體應(yīng)用參及管理同很多激勵理論有背景關(guān)系,比如,他符合雙因素理論的主見,既提高工作本身的激勵作用,賜予員工成長,擔(dān)當(dāng)責(zé)任和參及決策的機(jī)會;同樣,從ERG理論來看,參及管理有助于滿足員工對責(zé)任,成就感,認(rèn)同感,成長以及自尊的須要。以下是參及管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個實例:——奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行很多任務(wù),而且擔(dān)當(dāng)著很多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時,這些人員可自行確定減產(chǎn),或把自己的一部分員工短暫解雇?！獤|方航空公司曾實行這樣的支配,允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實施這項確定之后,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價值合計達(dá)5000萬美元。——美國一家大保險公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會,探討如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽他們的意見,而且對他們提出的很多意見予以接受。從實踐看,原西德,法國,荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家,以及日本,以色列,前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參及決策制的國家,參及管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國,參及管理卻落后一些,緣由是各級管理人員對及經(jīng)理人共享權(quán)力這樣的制度,在觀念上及很多美國人的權(quán)威性格和階層意識相沖突。其實,越是居于高位的經(jīng)理,越不簡單接受參及管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？冃浇鹬?一)績效薪金制的概念績效薪金制指將績效及酬勞相結(jié)合的激勵措施,通常接受的方式有計件工資,工作獎金,利潤分成,按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效,部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍匦枰怨?量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點在于他可以削減管理者的工作量,因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不須要管理者的監(jiān)督。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率(即每件產(chǎn)品的酬勞),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就賜予確定量的酬勞,多產(chǎn)多得;也可以是每天有確定的薪金,另外依據(jù)產(chǎn)量追加酬勞。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人及企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績效?？冃浇鹬仆谕碚撽P(guān)系比較親密。期望理論認(rèn)為假如要使激勵作用達(dá)到最大化,就應(yīng)當(dāng)讓員工信任績效和酬勞之間存在緊密的聯(lián)系,而績效薪金制就可以使員工的酬勞及其績效直接掛鉤。實踐證書,績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。(二)績效薪金制的應(yīng)用績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當(dāng)流行。舉例來說,考爾特(Colt)實業(yè)公司在經(jīng)營較好的狀況下,總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外,還可依據(jù)績效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下,努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森,1986年卻由于業(yè)績不佳,年薪被削減41%。對于一般員工,同樣也可接受紅利薪金。A&P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨公司里從事銷售,他們的薪金一部分是依據(jù)銷售績效發(fā)放的,結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個人收入,也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。(三)斯肯倫支配斯肯倫支配由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫·斯肯倫提出,它融合了參及管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作,節(jié)約勞動支出,集體嘉獎”的管理制度。斯肯倫支配的主見是:①組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；②員工是有實力而且情愿貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應(yīng)及員工共同共享。斯肯倫支配有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會；二是制定一套共享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負(fù)責(zé)計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并依據(jù)75%歸員工,25%歸公司的方式安排節(jié)約下來的這部分成本。斯肯倫支配的接受有的成功了,有的失敗了,關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信任,以及整個組織中的全部員工是否對這一制度報以猛烈認(rèn)同的看法。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為特質(zhì)理論聞名的歷史學(xué)家托馬斯·卡約爾(ThomasCarlyle)曾經(jīng)說過:“世界的歷史就是偉人的歷史”。受到這種觀點的影響,早期的心理學(xué)家在看待領(lǐng)導(dǎo)問題的時候往往從特質(zhì)論人手,他們把探討的重點放在了人格特質(zhì)及能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上,提出了一系列的理論。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是及生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。從20世紀(jì)30年代開始,心理學(xué)家對特質(zhì)論進(jìn)行了大量的探討,但是結(jié)果卻并沒有找到一些特質(zhì)因素,以便將領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者以及成功的領(lǐng)導(dǎo)者和失敗的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)進(jìn)行區(qū)分。這表明,試圖找到一組獨特的特質(zhì)來鑒別成功的領(lǐng)導(dǎo)者的努力是失敗的。但是還有探討表明,有一些特質(zhì),如有才智,支配性,自信,精力足夠,富有專業(yè)知識等,是及成功的領(lǐng)導(dǎo)者一樣相關(guān)的。這說明具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性,但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。對于領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)當(dāng)具有哪些特質(zhì),吉伯認(rèn)為,要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,就必需具備以下特質(zhì):身強(qiáng)力壯,聰慧但不能過分聰慧,外向有支配欲,有良好的調(diào)適實力,自信。及吉伯的思路相像,斯道格迪爾進(jìn)一步擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍,他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有下列特質(zhì):對所完成的工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱忱并且能夠持之以恒:解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理驚慌的人際關(guān)系并能夠忍受挫折等。特質(zhì)理論由于存在以下一些缺陷,所以在說明領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不特別成功,他的不足表現(xiàn)在:(1)忽視了下屬的須要:具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)可能適合管理某些下屬,但不適合管理另一些下屬。(2)沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性:成功的領(lǐng)導(dǎo)可能須要具備很多特質(zhì),但其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵。(3)忽視了情景因素:特質(zhì)理論沒有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的大小等情景因素的影響,因此不能說明為什么具有不同特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)在各自的組織中都可以工作得特別精彩。(4)沒有區(qū)分緣由和結(jié)果:特質(zhì)及績效之間的相關(guān)探討并不能說明是因為具有某些特質(zhì)才導(dǎo)致成功,還是因為成功才建立了這些特質(zhì)。例如,雖然探討可能發(fā)覺豐富的專業(yè)知識及管理高的績效之間有很好的相關(guān)關(guān)系,但這并不能表明究竟是因為具有較高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效,還是因為擔(dān)當(dāng)了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是一個人在組織中的及位置相關(guān)的權(quán)威和合法性。交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度,工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的聽從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的嘉獎和懲處來影響員工的績效。及交易型領(lǐng)導(dǎo)相反,改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的志向和組織價值觀來激勵他的追隨者們,改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工(如增加員工的動機(jī))和團(tuán)隊(如調(diào)解團(tuán)隊內(nèi)部的沖突)的績效。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法1.一樣性的嘉獎:承諾為努力供應(yīng)嘉獎,為好績效供應(yīng)嘉獎,賞識成就。2.差錯管理(主動型):視察和找尋對于標(biāo)準(zhǔn)的背離,實行修正行動。3.差錯管理(消極型):僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時進(jìn)行干涉。4.放任:放棄責(zé)任,避開做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法1.魅力:供應(yīng)任務(wù)的愿景,潛移默化驕傲感,獲得敬重和信任。2.激勵:持續(xù)的高期望,激勵努力,用簡單的手段表達(dá)重要的意圖。3.才智型刺激:提升才智,理性和謹(jǐn)慎的解決問題。4.特性化關(guān)懷:賜予個人關(guān)注,特性化地對待每名員工的培訓(xùn)和建議?；谧约旱奶接懡Y(jié)果,伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)狀況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯管理,所以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平凡的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績效。伯恩斯認(rèn)為通過補(bǔ)充,選拔,晉升,培訓(xùn)和發(fā)展培育出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有志向化的愿景,以及運用特性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信念,效法其價值觀和行為,并且從自身及領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。由于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對其追隨者產(chǎn)生影響,因而魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及猛烈的歸屬感。最新探討表明,當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時,魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果將會得到進(jìn)一步地強(qiáng)化。同其他領(lǐng)導(dǎo)理論一樣,魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論也須要進(jìn)一步的探討。例如魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信,印象管理技能,社會敏感性和共情等。提升魅力型領(lǐng)導(dǎo)的情境既包括面臨猛烈變革的組織環(huán)境,也包括對現(xiàn)狀特別不滿的追隨者。也就是說對于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的探討除了探討領(lǐng)導(dǎo)者自身的特質(zhì)外,還必需考慮到領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境,以及工作任務(wù)的性質(zhì)。除此之外,魅力型領(lǐng)牙者并不確定是一個正面的英雄,也有及其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領(lǐng)穿只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成份。路徑——目標(biāo)理論路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特·豪斯提出的,該理論接受了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵的期望理論相結(jié)合。路徑——目標(biāo)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是扶植下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并供應(yīng)必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)及群體或組織的目標(biāo)相互協(xié)作。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為假如想要被下屬接受,就必需能夠為員工供應(yīng)滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的,也有關(guān)于將來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于:第一,使績效的實現(xiàn)及員工須要的滿足相結(jié)合。第二,為實現(xiàn)有效的工作績效供應(yīng)必需的輔導(dǎo),指導(dǎo),支持和嘉獎。為此豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望,成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)切下屬的要求。(3)參及式領(lǐng)導(dǎo):主動征求并接受下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo),激勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠依據(jù)不同的狀況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為及結(jié)果之間的中間變量。一是下屬限制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu),正式的權(quán)力系統(tǒng),工作團(tuán)隊等。二是下屬的個人特征,如閱歷,實力,內(nèi)外控等。不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如,下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的,則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿足度；而對于實力強(qiáng)或閱歷豐富的下屬,指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)則可能被視為多余的；信任自己能夠限制命運的內(nèi)控型下屬對參及式領(lǐng)導(dǎo)更為滿足,而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿足。對路徑—目標(biāo)理論的探討支持了該理論背后的邏輯,即假如領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足,就會促進(jìn)員工的工作績效和滿足度。但是假如工作結(jié)構(gòu)明確,任務(wù)清晰,員工有實力和閱歷處理工作,則不必奢侈時間進(jìn)行指導(dǎo),否則會被視為是多余的。權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊績效的凹凸取決于領(lǐng)導(dǎo)者及情景因素之間是否搭配。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于工作取向還是人際取向,費德勒獨創(chuàng)了“最不寵愛的工作伙伴”量表。該量表由16組形容詞組成,首先讓領(lǐng)導(dǎo)者回想自己所共事過的同事中最難相處,最難合作的一個同事,然后用該量表對這個同事進(jìn)行評價。假如一個人對他最不寵愛的工作伙伴也用確定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)切生產(chǎn),屬于工作取向型的。費德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個維度:一是領(lǐng)導(dǎo)及下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任,信任和敬重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化,規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選,訓(xùn)練,調(diào)薪,解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。通過這三個維度的相互組合,共可以產(chǎn)生八種不同的情景。費德勒認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不同的情景下有不同的效能。例如,某個汽車總裝生產(chǎn)線的班組,其工作是結(jié)構(gòu)化的,其主管的職位權(quán)力特別的強(qiáng)。假如領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系是正面的,則該環(huán)境更適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)。費德勒的模型表明,在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下,員工會產(chǎn)生模糊和焦慮感,而領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)和限制則可以解決這一問題,所以結(jié)構(gòu)化的方法更能夠得到員工的寵愛。在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者及員工的關(guān)系很好的狀況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之外,在其他的狀況下建立更好的領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系是特別有扶植的，于是那些更關(guān)切員工的領(lǐng)導(dǎo)者是更有效的。領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論通常,我們一般假定領(lǐng)導(dǎo)者對同一團(tuán)體內(nèi)的成員會同樣對待,報有公允的看法。但是實際情形卻并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者對待同一團(tuán)體內(nèi)部的不同下屬往往依據(jù)其及自己關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏采羅不同的看法和行為。有鑒于此,喬治·格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者及下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對于同一個領(lǐng)導(dǎo)者而言,屬于“圈里人”的下屬及領(lǐng)導(dǎo)打交道時,比“圈外人”有更少的困難,能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。同樣,領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間,感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。同時,有探討報告指出,在工作中,“圈里人”比“圈外人”擔(dān)當(dāng)更高的工作責(zé)任感,對于其所在的部門貢獻(xiàn)更多,績效評估也更高。格雷恩及其同事強(qiáng)調(diào)LMX的推動分為四個階段:①區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探究；②對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；③對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；④在團(tuán)體和社會網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)分二元關(guān)系的集合。其中第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及及客戶,供貨商,股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認(rèn)知的角度來說,領(lǐng)導(dǎo)者們?yōu)榱诉_(dá)成果效目標(biāo)和更長久的變化,應(yīng)當(dāng)著手于改變下屬的自我概念。同時,作為互惠的另一部分,下屬通過他們的反應(yīng)也在改變領(lǐng)導(dǎo)者的自我形象。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體,通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的探討(一)勒溫的民主及專制模式衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下,于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)探討。他們最初的探討目的是探討兒童攻擊性行為的模式,但是該探討有一個重要的副產(chǎn)品,即是對組織生產(chǎn)行為的視察。他為10歲的男孩成立若干愛好者俱樂部,讓他們從事制作面具和切割肥皂等生產(chǎn)性行為。每個俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨裁,民主和放任。探討發(fā)覺,從屬于獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。當(dāng)獨裁型領(lǐng)導(dǎo)離開或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)氛圍變得更輕松一些時,表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉(zhuǎn)而產(chǎn)生攻擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生最多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團(tuán)體處在放任型和獨裁型之間。雖然將兒童的簡單生產(chǎn)性活動推廣到成人困難化,組織化的工作中存在很多的問題,而且探討中很多試驗變量沒有得到限制,但是這些試驗是最早試圖用科學(xué)的方法探究領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對組織影響的探討。同時,其一般性的結(jié)論,即不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相像的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng),在后來的理論中得到了驗證。(二)斯道格迪爾的探討斯道格迪爾在1948年綜合分析了1904-1947年間124項特質(zhì)探討,鑒別出一系列重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì):智力；機(jī)敏；洞察力；責(zé)任；主動性；堅決；自信；擅長社交。他的這一探討還發(fā)覺,一個個體不可能只因為擁有特定的特質(zhì)就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必需及領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情景相關(guān)。該發(fā)覺表明,領(lǐng)導(dǎo)不是一個被動的狀態(tài),而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系。這一探討標(biāo)記著一個新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情景的領(lǐng)導(dǎo)探討理論的誕生。斯道格迪爾在1974年又發(fā)表了對于1948-1970年間的163項探討的分析結(jié)果,更為恰當(dāng)?shù)刂赋?人格和情景都是確定領(lǐng)導(dǎo)的因素。該調(diào)查鑒別了10個及領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì),包括:推動責(zé)任和任務(wù)的完成;精力足夠和對目標(biāo)執(zhí)著的追求:問題解決中的冒險和創(chuàng)新精神；在社會情景中主動實踐的驅(qū)動力；自信和自我認(rèn)同感；情愿接受決策和行動的結(jié)果；準(zhǔn)備接受人際間的壓力；情愿忍受挫折和延遲；影響他人行為的實力；為近期目標(biāo)構(gòu)建社會交互系統(tǒng)的實力。俄亥俄及密西根模式(一)俄亥俄模式俄亥俄大學(xué)在20世紀(jì)40年代開始了一系列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的行為探討。他們運用領(lǐng)導(dǎo)行為描述問卷來分析各種團(tuán)體和情景中的領(lǐng)導(dǎo)。他們的探討事先并不強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為是否有效,即“好領(lǐng)導(dǎo)”及“壞領(lǐng)導(dǎo)”,而是找尋領(lǐng)導(dǎo)行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析,數(shù)據(jù)濃縮聚焦到兩個維度上:關(guān)切人和工作管理。(1)關(guān)切人是指領(lǐng)導(dǎo)者留意人際關(guān)系,敬重和關(guān)切下屬的建議及情感,更情愿建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者扶植下屬解決個人問題,友善而平易近人,公允對待每一個下屬,關(guān)切下屬的生活,健康,地位和滿足度。(2)工作管理是指領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己及部屬的角色時所從事的行為活動,包括組織工作任務(wù),工作關(guān)系,工作目標(biāo)。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持確定的績效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最終期限。很多探討發(fā)覺,工作管理和關(guān)切人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)(在兩個維度上都低,或在一個維度上低,在另一個維度上高)更能促使員工有高的績效和高的工作滿足度。(二)密西根模式幾乎在俄亥俄大學(xué)開始探討領(lǐng)導(dǎo)行為的同時,密西根大學(xué)也在獨立進(jìn)行同樣的工作:探討,測量及工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。他們通過測驗,非結(jié)構(gòu)化訪談等方法,也得到了兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動了解并主動滿足員工須要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)切工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式發(fā)覺員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及團(tuán)體高績效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效,低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。及俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上及其極為相像,因而這兩種模式理論能夠相互印證,具有很高的效度。管理方格圖在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中,最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個二維坐標(biāo)方格,方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)切人”,橫坐標(biāo)是“關(guān)切任務(wù)”。這也是及從前的俄亥俄模式中的關(guān)懷和創(chuàng)制維度以及密西根模式中的員工取向和任務(wù)取向相對應(yīng)。在方格中有五種基本風(fēng)格,描述了關(guān)切人和關(guān)切任務(wù)的交互作用。位于坐標(biāo)(1,1)位置的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱為“無為而治”,管理者既不關(guān)切任務(wù),也不關(guān)切人。相反,(9,9)既關(guān)切任務(wù),又關(guān)切人,被該理論認(rèn)為這是最志向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。還有諸如(5,5)的“中庸式″領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對人極端關(guān)注的(1,9)“鄉(xiāng)村俱樂部”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,以及對任務(wù)極端關(guān)注的(9,1)“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一名具體的管理者在方格中的位置可以通過布萊克和默頓的問卷測量來體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期(又稱情景領(lǐng)導(dǎo))理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟程度。在他們看來,成熟度是指個體對自已的行為負(fù)責(zé)任的實力及意愿,包括兩個方面:(1)工作成熟度:指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高,執(zhí)行任務(wù)的實力越強(qiáng),越不須要他人的指揮。反之,則須要對其工作進(jìn)行指導(dǎo)。(2)心理成熟度:指從事工作的意愿或動機(jī)。心理成熟度越高,自覺性越高,越不須要外力推動。反之,則要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：(1)指導(dǎo)式(高工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù),角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。(2)推銷式(高工作——高關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。(3)參及式(低工作一高關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)及下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)便利條件和溝通。(4)授權(quán)式(低工作一低關(guān)系):領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)較少的指導(dǎo)或支持,讓下級自主確定。情景理論及其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應(yīng)實行不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求得最佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視,也缺乏足夠的探討證據(jù)的支持。近年來,人們已經(jīng)將留意力從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)技能上來了。領(lǐng)導(dǎo)者的技能成功的領(lǐng)導(dǎo)依靠于合適的行為,技能和行動,領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能,人際技能和概念技能。(一)技術(shù)技能技術(shù)技能是一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所駕馭的知識和實力。例如,會計人員,工程師,文字處理人員和工具制造者所學(xué)習(xí)到的技能,就是他們各自的技術(shù)技能。在操作人員和專業(yè)人員層次上,技術(shù)技能是工作績效的主要特點。但是當(dāng)員工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后,他們的技術(shù)技能就會顯得相對不重要了。作為經(jīng)理,他們更加依靠的是下屬的技術(shù)技能；在很多狀況下,他們基本上不參及他們所管理的技術(shù)技能實踐。事實上,很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)細(xì)微環(huán)節(jié)并不熟識。(二)人際技能人際技能是有效地及他人共事和建立團(tuán)隊合作的實力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能躲避有效人際技能的要求,這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要部分之一。(三)概念技能概念技能是依據(jù)模型,框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思索的實力,例如,長期支配就須要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點,思想,而人際技能關(guān)切的是人,技術(shù)技能涉及的則是事。領(lǐng)導(dǎo)技能分析表明,不同層次的管理者須要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高,工作中技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。這有助于說明為什么杰出的部門領(lǐng)導(dǎo)者有時無法勝任副總裁的職位,因為他們的領(lǐng)導(dǎo)技能的結(jié)構(gòu)不適合更高的管理職位的要求,特殊是由于他們沒有增加工作中概念技能的比例。(四)技能發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)實力的培育,通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互信任任和敬重的關(guān)系,講師可以扶植領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn),工作設(shè)計,行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。決策過程(一)西蒙的決策階段探討通常把決策過程分為一系列的階段。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特·西蒙認(rèn)為決策過程可以分為三個階段:(1)智力活動:這是最初的過程,包括對環(huán)境進(jìn)行搜尋,確定決策的情景。(2)設(shè)計活動:這是第二個階段,包括探究,發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列。(3)選擇活動:最終一步,在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。(二)明茨伯格的決策階段及西蒙的理論相對應(yīng),在組織行為中實際接受的是明茨伯格及其同伴所提出的決策階段:(1)確認(rèn)階段:認(rèn)知到問題或機(jī)會的產(chǎn)生,進(jìn)行診斷。有探討表明,及人們的常識相反,對于緊急的,嚴(yán)峻的問題,人們在決策過程中往往并沒有經(jīng)過特別系統(tǒng)的,全面的診斷,而一般的問題卻享受到了這樣的待遇。(2)發(fā)展階段:個體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案,或者設(shè)計全新的,量身定做的解決方案的過程。有探討表明,設(shè)計過程是一個探究和試誤的過程,在這個過程中,決策者對于志向的解決方案只有一個模糊的輪廓。(3)選擇階段:確定最終的方案。一般有三種選擇方法:在決策者閱歷或者知覺的基礎(chǔ)上進(jìn)行推斷；在邏輯和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上對備選方案進(jìn)行分析；一組決策者成員之間相互權(quán)衡。無論是西蒙還是明茨伯格的階段劃分,階段之間都是有明確界限的。決策過程作為一個動態(tài)的過程,在每個階段都存在很多反饋環(huán)路。對于組織而言,這個動態(tài)過程既有戰(zhàn)略意義又有行為意義,制定正確的戰(zhàn)略選擇的決策過程可以導(dǎo)致整個組織的決策成功。決策模型(一)經(jīng)濟(jì)理性模型依據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型,決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:(1)從途徑——目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。(2)存在完整和一樣的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。(3)決策者可以知道全部備選方案。(4)對計算困難性無限制,可以通過計算選擇出最佳備選方案。(5)對于概率的計算不存在任何困難性。由此可見,決策者是完備的,有實力使組織目標(biāo)最大化,使得邊際成本等于邊際收益。雖然這個模型過于志向化,并不能夠很好地描述現(xiàn)實的決策行為,但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻(xiàn)。很多成功的大型公司依靠強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持,仍舊接受這種模型進(jìn)行決策。(二)有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時,決策者試圖使自己滿足,或者找尋令人滿足的結(jié)果。滿足的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤,市場份額,價格等。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實世界的簡化模型。他們滿足于這樣的簡化,因為他們信任真實世界絕大部分都是空洞的。(3)由于接受的是滿足原則而非最大化原則,決策者在進(jìn)行選擇的時候不必知道全部的可能方案。(4)由于決策者認(rèn)知的是簡化的世界,因此可以用相對簡單的閱歷啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。這些技術(shù)不要求特別高的思維和計算的實力。及理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿足為決策的終點,因為他們沒有實力做到最大化。所以有限理性模型及理性模型的差異主要體貌在程度上,而非質(zhì)的差異上。(三)社會模型及理性模型相對的另一端,是來自心理學(xué)的社會模型。依據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的,人類沒有方法進(jìn)行有效的理性決策。雖然絕大多數(shù)組織行為學(xué)探討者不同意弗洛伊德對人類行為的描述,但是都同意心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。例如所羅門·阿什的一樣性試驗表明,人們會迫于團(tuán)體壓力,做出非理性的選擇。另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅持錯誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的緣由主要有四個:(1)項目的特點:出現(xiàn)這種投入增加的主要緣由可能是由于項目的特點。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。(2)心理確定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤(運用了有偏差的因素或者實行了比信息所證明的應(yīng)當(dāng)接受的行為更加激進(jìn)的措施)。同時由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽視,自身防衛(wèi)機(jī)制未啟動。(3)社會壓力:對于決策者來說,存在著同伴壓力,以及須要維護(hù)自己的面子,所以接著維持或增加錯誤行為。(4)組織的確定因素:不僅項目和任務(wù)的特點可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果。從投入的增加以及其他心理機(jī)制可以看到,人作為具有困難思想的個體,在管理決策中扮演著重要的角色。有些管理行為雖然是非理性的,但確實存在于現(xiàn)實之中。決策風(fēng)格除了對于決策模型是否是理性的關(guān)注之外,另一種探討行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。這些風(fēng)格可以歸納到兩個維度:價值取向及模糊耐受性。價值取向是指決策者關(guān)切的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會的因素。模糊耐受性是指測量到的決策者須要的結(jié)構(gòu)和限制的程度(低模糊耐受性),以及是否有實力在不確定的環(huán)境中工作(高模糊耐受性)。這兩個維度上各有凹凸的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風(fēng)格:(1)指導(dǎo)型:決策者具有較低的模糊耐受性水平,傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題的時候一般是有效的,合乎邏輯的,程序化的和系統(tǒng)的。這樣的決策者寵愛關(guān)注事實,快速完成工作;同時也是行動取向的,關(guān)注近期效果;寵愛運用權(quán)力,寵愛有限制感。一般來說,指導(dǎo)型的決策者也會表現(xiàn)化獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)分析型:決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。寵愛對情景進(jìn)行分析,傾向于過度分析事物。他們比指導(dǎo)型決策者評估更多的信息和備選方案,運用更多的時間進(jìn)行決策,對新的,不確定的情景的反應(yīng)比較好。他們也傾向于運用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(3)概念型:決策者具有較高的模糊耐受性,并且傾向于對人和社會的關(guān)注。在解決問題的時候視角寬敞,寵愛考慮不同的選擇以及將來的可能性。他們?yōu)榱耸占M可能多的信息而及盡可能多的人進(jìn)行探討,然后依據(jù)直覺進(jìn)行決策。同時他們寵愛冒險,擅長運用創(chuàng)新的方法解決問題。不過,有時候他們在進(jìn)行決策時會陷入空想和遲疑不決。(4)行為型:決策者具有較低的模糊耐受性,傾向于對人和社會的關(guān)注。這類決策者可以及他人進(jìn)行很好的合作,寵愛公開交換意見的環(huán)境。他們樂于接受建議并供應(yīng)支持和扶植,更寵愛口頭而非書面的信息。他們傾向于避開沖突,力爭使每個人都感到歡樂。但是這種類型的決策者不寵愛困難的決策,尤其是當(dāng)決策結(jié)果可能會給他人帶來不快的時候。探討表明,決策者通常運用多于一種的決策風(fēng)格,這些風(fēng)格可以體現(xiàn)出決策者的優(yōu)點和缺點,也可以說明不同的管理者在分析相同信息之后,為什么會做出不同的決策。第三章組織設(shè)計概述組織設(shè)計概述(一)組織設(shè)計的基本內(nèi)容組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進(jìn)行的設(shè)計,基本內(nèi)容包括以下兩個方面:1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以分為兩種狀況:一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是依據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo),對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計,即組織結(jié)構(gòu)的變革。2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào),管理規(guī)范,績效評估制度,激勵體系,人員配備,培訓(xùn)及開發(fā)體系等方面的設(shè)計。組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計,只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計,同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進(jìn)行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的,只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進(jìn)行探討?，F(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.組織結(jié)構(gòu)的定義企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍,責(zé)任,權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含了以下三方面含義:(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。(2)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。(3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職,權(quán),責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。因此,組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu),實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有:(1)職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作,及其比例和關(guān)系。(2)層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。(3)部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。(4)職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次,部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)包含三個要素:①困難性。困難性指的是任務(wù)分工的層次,細(xì)致程度。②規(guī)范性。規(guī)范性是指運用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。③集權(quán)度。集權(quán)度指的是決策權(quán)的集中程度。這三個要素結(jié)合起來,便可以說明一個組織的結(jié)構(gòu)面貌。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個類別。(1)組織結(jié)構(gòu)的特征因素描述一個組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)記或參數(shù),稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個企業(yè)的基本狀況,就必需了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評價的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十個方面。①管理層次和管理幅度管理層次也稱組織層次,它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。以構(gòu)成組織縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義,管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少,表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向困難程度。管理幅度也稱為管理跨度,它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)者直接限制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次及管理幅度的關(guān)系親密。首先,兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè),加大管理幅度,管理層次就少；反之,管理層次就多。其次,管理幅度及管理層次是相互制約的,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度確定管理層次,管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時,管理層次對管理幅度也存在確定的制約作用。②專業(yè)化程度組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè),假如科室機(jī)構(gòu)多,說明其分工精細(xì),專業(yè)化程度較高。③地區(qū)分布地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū),城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的困難程度。一般來說,地區(qū)分布越廣,管理的困難程度也就越高。④分工形式分工形式,即企業(yè)各部門的橫向分工所實行的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有:職能制(按職能分工),產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工),地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。⑤關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位,具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能。⑥集權(quán)程度在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中,假如將企業(yè)的大部分的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層,則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低,或分權(quán)程度較高。⑦規(guī)范化規(guī)范化是指員工以同種方式完成相像工作的程度。在一個高度規(guī)范化的企業(yè)中,工作內(nèi)容規(guī)定得很具體,對于相同的工作職務(wù),不論人員更換及否,都不影響工作的程序和方法,并且相像的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進(jìn)行。⑧制度化程度企業(yè)中接受書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中,各項制度用正式的經(jīng)過批準(zhǔn)的書面文件來加以合法化,上下左右間的信息溝通也較多接受書面文件的方式,而在制度化程度低的企業(yè)中,各項工作和活動沒有正式的制度,決策往往是口頭確定或不成文的,相互間的信息溝通也以口頭方式為主。⑨職業(yè)化程度職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了駕馭其本職工作,須要接受正規(guī)教化和培訓(xùn)的程度。假如企業(yè)中的多數(shù)員工須要較高的文化程度,或須要經(jīng)過較長時間的培訓(xùn)才能勝任工作,則職業(yè)化程度就較高。通常可以用員工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓(xùn)期限作為衡量職業(yè)化程度凹凸的指標(biāo)。⑩人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員,各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例狀況。它可以通過技術(shù)人員比率,中高級領(lǐng)導(dǎo)人員比率,管理人員比率,基本生產(chǎn)工人同協(xié)助生產(chǎn)工人的比率等指標(biāo)來表示。(2)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素除了上面提到的特征因素之外,影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境,即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。不同的企業(yè),以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,其外部環(huán)境和條件都會有所不同。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu),這就是組織設(shè)計的權(quán)變觀點。影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有:企業(yè)環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)技術(shù),人員素養(yǎng),企業(yè)規(guī)模,企業(yè)生命周期等。(三)組織設(shè)計的程序:組織設(shè)計一般按如下八個步驟進(jìn)行:(1)確定組織設(shè)計的基本方針和原則。例如,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄,部門分工形式接受職能制還是事業(yè)部制,實行集權(quán)制管理還是分級分權(quán)制等等。(2)進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計。職能設(shè)計的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計,確定企業(yè)的各項管理職能及其結(jié)構(gòu),并層層分解為各個管理層次,管理部門,管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其內(nèi)容可以概括為三個方面:基本職能設(shè)計,關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。職能設(shè)計是否正確合理,確定了整個管理組織是否能夠順當(dāng)有效地運轉(zhuǎn),因而,它是組織設(shè)計過程中的首要工作。(3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架,即設(shè)計擔(dān)當(dāng)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個管理層次,部門,崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計的主體工作。框架設(shè)計可接受從下面上和從上而下這兩種方式進(jìn)行,但在實際設(shè)計過程中,往往將上面的兩種方法相結(jié)合,相互修正,經(jīng)多次反復(fù)才最終將設(shè)計框架確定下來。(4)聯(lián)系方式的設(shè)計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間,橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和限制手段。前面的框架設(shè)計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分,而聯(lián)系方式的設(shè)計卻是將這些組成部分連成整體,是保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一樣,有效運作的關(guān)鍵。(5)管理規(guī)范的設(shè)計。規(guī)范設(shè)計是進(jìn)一步確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序,管理工作應(yīng)達(dá)到的要求(管理工作的標(biāo)準(zhǔn))和管理人員應(yīng)接受的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化,規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。要保證組織結(jié)構(gòu)運行,離不開組織結(jié)構(gòu)實施和運行的主體——“人”。一般來說,在組織設(shè)計中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體狀況,而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運行的前提下,對人員的配備進(jìn)行設(shè)計。而在人員配備設(shè)計實施時,要按設(shè)計要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。(7)各類運行制度的設(shè)計。運行制度設(shè)計的主要內(nèi)容包括績效評估和考核制度,激勵制度,人員聘請制度,培訓(xùn)及開發(fā)制度等,其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行。(8)反饋和修正。組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程,須要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的狀況。組織設(shè)計的類型組織設(shè)計的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級式組織形式相對來說,行政層級式組織形式較為困難。20世紀(jì)初,德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先運用“行政層級式”一詞作為一項科學(xué)工具和參照框架,用來評價,描述和比較各種組織形式。1.行政層級式的確定因素(1)權(quán)力等級。權(quán)力等級是組織預(yù)先設(shè)定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍,是及一個人在等級中的級別直接有關(guān)的參及決策的程度。在行政層級模式的組織中,權(quán)力集中程度較高,對權(quán)力等級較為側(cè)重。(2)分工。分工是指對于要進(jìn)行的工作,由不同的個人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。一般來說,在行政層級模式的組織中,工作的分工較為精細(xì)。(3)規(guī)章。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定,為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和確定。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化,但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主性。(4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必需遵循的,預(yù)定的步驟依次。程序規(guī)范往往是由諸多需按特定依次去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。行政層級形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務(wù)和問題領(lǐng)域的不同,對規(guī)章和程序的側(cè)重程度會有所差別。(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時,在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性,例如,性別,籍貫,信仰,民族等個人屬性則不能作為招工的取舍依據(jù)。(6)技術(shù)實力。技術(shù)實力是指個人技術(shù),個人績效的等級,用來作為確定錄用,留用,降級,革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。確定工作地位的主要因素是技術(shù)實力和績效,而不是其他非個人因素。這對組織來說特別重要。2.行政層級形式的適用范圍行政層級組織形式在困難/靜態(tài)環(huán)境中最有效。困難/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權(quán),強(qiáng)調(diào)等級的管理不至于碰壁,所制定的規(guī)章和程序也不至于須要頻繁改動。,(二)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式起源于20世紀(jì)初法國的組織理論專家——法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式,所以又成為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。1.職能制的主要特點(1)職能分工。職能制組織中,各級管理機(jī)構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工,各自履行確定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織服務(wù)。(2)直線——參謀制。職能制組織往往實行直線——參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員:一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員,對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力,另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員,其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發(fā)號施令,而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),監(jiān)督和服務(wù)作用。(3)管理權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個方面的職能工作,唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局,所以,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必定集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層,主要是廠長或總經(jīng)理。2.職能制的優(yōu)點(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似工作,面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機(jī)會較多。(2)職能形式可以消退設(shè)備及勞動力的重復(fù),可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及特地設(shè)備。(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工,有利于管理人員留意并能嫻熟駕馭本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機(jī)構(gòu),特地從事某一項職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的限制。3.職能制的缺點(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點的產(chǎn)生,只留意整體工作中的某個部分,而不是將組織的任務(wù)看作一個整體。(2)橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,簡單產(chǎn)生本位主義,造成很多摩擦和內(nèi)耗,使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。(3)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)切自己狹窄的專業(yè)工作,這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下,部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決,加上眾業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中,造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)特別繁重。(5)不利于培育具有全面素養(yǎng),能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。4.職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中,很少有意外事務(wù)發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的,產(chǎn)品品種比較單一,生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢,外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動,以及按產(chǎn)品(或工程項目,規(guī)劃項目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報