薪酬管理第3章+職位薪酬體系及職位評價(jià)

第二章重點(diǎn)回顧1、什么是戰(zhàn)略性薪酬決策，其內(nèi)容包括哪些方面2、戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟3、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配4、全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征第三章

職位薪資體系與職位評價(jià)案例 A是某房地產(chǎn)公司的總經(jīng)理，最近，公司的工程人員經(jīng)常抱怨工資低，而且一副不升工資就要走人的姿態(tài)，A經(jīng)過一番權(quán)衡，決定將工程人員的工資提升15%，本升了之后就安心了，誰知不久，財(cái)務(wù)人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性。 但是經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。不升吧，財(cái)務(wù)人員總是說在公司沒有公平感；升吧，估計(jì)行政部門、銷售部門、設(shè)計(jì)部門、規(guī)劃部門都要提升工資。想到這里，A覺得升工資這樣一件開心的事情卻讓他陷入了無窮的困境……第一節(jié)職位薪資體系和職位分析與描述一、職位薪資體系的特點(diǎn)、實(shí)施條件和操作流程1、職位薪資體系：對職位本身的價(jià)值作出客觀評估，然后根據(jù)這種評價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一種薪酬界定制度。特點(diǎn)：對崗不對人——員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。3、實(shí)施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。4、職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價(jià)職位等級二、職位、職位分析與職位說明書一、職位的含義及其相關(guān)概念1、任務(wù)要素：能夠?qū)θ魏瓮暾囊豁?xiàng)工作活動(dòng)進(jìn)行拆分或分解的最小動(dòng)作單位。2、工作任務(wù)：由一個(gè)或多個(gè)任務(wù)要素構(gòu)成的一項(xiàng)完整的、有意義的工作活動(dòng)。3、職責(zé)：由一項(xiàng)或多項(xiàng)工作任務(wù)組成的一個(gè)明確的相關(guān)責(zé)任領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)。4、職位（崗位）：能夠由一個(gè)人來完成的各種工作職責(zé)的集合。5、職位族：由具有非常廣泛的相似工作內(nèi)容，但任職資格要求條件可能存在較大差異的各種職位構(gòu)成的集合。6、職業(yè)：分布于不同的組織之中的一組工作性質(zhì)類似的職位。7、職業(yè)生涯：一個(gè)人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。二、職位、職位分析與職位說明書1、職位分析（jobanalysis）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？”

職位分析做什么誰來做怎么做如何評價(jià)組織目標(biāo)基本職責(zé)任務(wù)分解職業(yè)技能工作權(quán)限任職資格協(xié)作流程工具方法策略計(jì)劃獎(jiǎng)罰規(guī)定考核指標(biāo)業(yè)績分解職位分析職位說明書招聘錄用職位評估人員定編目標(biāo)管理績效考核人員培訓(xùn)人員開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃晉升考核是招聘錄用的前提基礎(chǔ)是進(jìn)行職位評估的基礎(chǔ)是人員定編的基礎(chǔ)：設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，設(shè)多少人，為什么設(shè)這多人。人浮于事，就是缺乏職位分析。是員工培訓(xùn)與員工開發(fā)的依據(jù)是目標(biāo)管理和績效考核的一句是職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。2、為何要進(jìn)行職位分析1.職位的基本信息2.設(shè)立職位的目的3.工作職責(zé)與內(nèi)容4.職位組織結(jié)構(gòu)圖3、職位分析包括哪些內(nèi)容？總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管

組織結(jié)構(gòu)示意圖職位描述：對經(jīng)過職位分析所得到的關(guān)于某一特定工作的職責(zé)與任務(wù)的一種書面記錄。它所闡明的是一種工作或某個(gè)職位的職責(zé)范圍及其內(nèi)容。工作描述并不列舉每一種工作的細(xì)節(jié)。相反，它只提供關(guān)于一種工作的基本職能及其主要職責(zé)的總體脈絡(luò)。

職位規(guī)范：又稱為任職資格，對適合從事被分析工作或職位的人的特征所進(jìn)行的描述，主要闡明適合從事某一工作或職位工作的人所應(yīng)當(dāng)具備的受教育程度、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、身體狀況等等的條件。

4、職位分析的后果職位說明書的編寫職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。5.工作范圍本職位對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報(bào)告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時(shí)間；地點(diǎn)；噪音；危險(xiǎn)等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。p74職位說明書范例第二節(jié)

職位評價(jià)技術(shù)一、職位評價(jià)的定義及其作用定義：職位評價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。二、職位評價(jià)要基于以下假設(shè)設(shè)計(jì)要素和標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)越大，對組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)和影響越大，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高；

從事一個(gè)職位的工作所需要的知識和技能越高越深，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高；一個(gè)職位的工作難度越大，復(fù)雜程度越高，工作壓力和緊張程度越高，需要任職者付出越多的努力，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高；一個(gè)職位的工作環(huán)境越惡劣，被評估的等級應(yīng)該越高，所得到的薪酬也應(yīng)該越高。三、職位評價(jià)的基本方法非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價(jià)值次序。排序法：評價(jià)者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價(jià)值對它們進(jìn)行排隊(duì)。分類法：通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。要素計(jì)點(diǎn)法：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評價(jià)。要素比較法：評價(jià)者對職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。職位評價(jià)方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計(jì)點(diǎn)法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較（一）排序法的定義及其類型1、定義排序法是一種最簡單的職位評價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價(jià)值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。2、類型（1）直接排序法（從最高到最低排列）（2）交替排序法（最高－最低－最低……）（3）配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配對比較法職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計(jì)職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F－1評估師職位G－4設(shè)計(jì)師獲得職位信息：通過工作分析了解職位的具體職責(zé)和承擔(dān)者所具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)等任職資格。選擇報(bào)酬要素并對職位進(jìn)行分類對職位進(jìn)行排序綜合排序結(jié)果3、排序法的步驟4、排序法的評價(jià)優(yōu)點(diǎn)1、快速、簡單；2、費(fèi)用低；3、容易解釋。缺點(diǎn)1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；2、評價(jià)的一致性難以保證；3、職位之間的差距大小無法得到解釋；4、可能夾雜個(gè)人偏見；5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（15種可能是一個(gè)界限）。

（二）分類法1、定義：是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價(jià)方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價(jià)。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。分類法標(biāo)準(zhǔn)制定：先將所有職務(wù)劃分為若干類型，如管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類等；每類職務(wù)再分若干等級，如高級、中級、基層管理人員等；再對每個(gè)等級的職務(wù)，挑選一個(gè)典型的關(guān)鍵職位，附上相應(yīng)的職位描述，即形成標(biāo)準(zhǔn)。確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位等級定義對職位進(jìn)行等級分類2、操作步驟

管理類崗位技術(shù)類崗位操作類崗位第一級５０００４０００２５００第二級３５００３０００１５００第三級２５００２２００８００分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型3、分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)

在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價(jià)系統(tǒng)之中去。可能會(huì)有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價(jià)結(jié)果。對職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜。對組織變革的反應(yīng)不太敏感。（三）要素計(jì)點(diǎn)法1、定義：它要求首先確定組織為評價(jià)職位的價(jià)值所需要運(yùn)用的若干報(bào)酬要素，然后對每個(gè)報(bào)酬要素進(jìn)行等級劃分和界定，并賦予不同的點(diǎn)值，一旦分別確定了每一種職位中的每一個(gè)報(bào)酬要素實(shí)際處于的等級，評價(jià)人員就只需把該職位在每一個(gè)報(bào)酬要素上的點(diǎn)值進(jìn)行加總就可以得出該職位的總點(diǎn)值，最后再根據(jù)每一種職位的總點(diǎn)值大小對所有職位進(jìn)行排序的一種職位評價(jià)技術(shù)。

（1）選取合適的報(bào)酬要素報(bào)酬要素：在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。這些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。選取報(bào)酬要素的標(biāo)準(zhǔn)：■報(bào)酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運(yùn)用報(bào)酬要素對職位進(jìn)行評價(jià)的人應(yīng)當(dāng)能夠一致性地得到類似的結(jié)果?！鰣?bào)酬要素必須對準(zhǔn)備在某一既定職位評價(jià)系統(tǒng)之中進(jìn)行評價(jià)的所有職位來說具有共通性■報(bào)酬要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付報(bào)酬的與職位要求有關(guān)的所有主要內(nèi)容■報(bào)酬要素必須與被評價(jià)職位相關(guān)■報(bào)酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊■報(bào)酬要素的數(shù)量應(yīng)當(dāng)便于管理2、要素計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟常見的報(bào)酬要素舉例

技能要求

——工作知識；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。

努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。

承擔(dān)責(zé)任

——決策的影響；對人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。

職位條件

——完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。報(bào)酬子要素定義（2.1）

1、知識：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。2、身體能力：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動(dòng)的平衡性與協(xié)調(diào)性。3、體力耗費(fèi)：除了包括有力量要求的活動(dòng)之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個(gè)固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。4、溝通：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。

報(bào)酬子要素定義（2.2）

5、對他人的責(zé)任：監(jiān)督活動(dòng)，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動(dòng)，提出對員工的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等等。6、責(zé)任：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時(shí)還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

7、工作條件：包括會(huì)受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動(dòng)、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險(xiǎn)等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時(shí)滿足的多種工作要求等。8、自主性：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。報(bào)酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)。可能需要根據(jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時(shí)向管理人員求助。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會(huì)隨時(shí)應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級（2）對每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。把報(bào)酬要素分成若干級，等級的多少取決于各報(bào)酬要素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，同時(shí)對不同等級的因素進(jìn)行描述。（3）確定不同報(bào)酬要素在職位評價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對價(jià)值運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識來進(jìn)行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。要求運(yùn)用非加權(quán)報(bào)酬要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價(jià)。基準(zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個(gè)總價(jià)值（TotalValue）公式，總價(jià)值可以用市場價(jià)值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價(jià)值（如所在等級）等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報(bào)酬要素的權(quán)重或者價(jià)值。可以解決要素的重疊問題。報(bào)酬要素權(quán)重的確定報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對于總體職位評價(jià)結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重確定權(quán)重的一種常見方法

1）對權(quán)重最高的因素賦值100%，然后根據(jù)相對第一個(gè)要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如，決策：100%；解決問題：85%；知識：60%。2）將各賦值加總：100%+85%+60%=245%。然后照下列方法將其轉(zhuǎn)化為100%值：決策：100/245X100%=40.8%解決問題：85/245X100%=34.7%知識：60/245X100%=24.5%總值：100%（4）確定每一種報(bào)酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值幾何方法等比遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報(bào)酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強(qiáng)。算術(shù)方法等量遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計(jì)算。幾何法等比遞增幅度計(jì)算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報(bào)酬要素最低等級點(diǎn)數(shù)；FV：報(bào)酬要素最高等級點(diǎn)數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。例如，假設(shè)計(jì)劃的總點(diǎn)值為500，而決策的權(quán)重為40.8%，因此它的點(diǎn)值為40.8%X500=204接下來是把204點(diǎn)在決策要素內(nèi)部分配。這意味著最高層次的決策能力的點(diǎn)值為204。然后以等差的形式確定最高要素等級和最低等級的點(diǎn)值。例如，用等級數(shù)5除204，公差是40.8，于是最低等級點(diǎn)值為41，第二等級是82，第三123，第四164，最后一等即最高等級的點(diǎn)值是204。對每個(gè)要素都可以作這種類似處理。

第一等級點(diǎn)值第二第三第四第五決策4182123164204舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.1）知識（200）12345報(bào)酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.2）決策（250）12345報(bào)酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報(bào)酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.3）工作條件（50）12345報(bào)酬要素等級幾何法算術(shù)法合計(jì)1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報(bào)酬的1級到5級點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。在進(jìn)行實(shí)際的職位評價(jià)時(shí)，評價(jià)者需要考慮將被評價(jià)職位在每一個(gè)既定的報(bào)酬要素上實(shí)際處于哪一個(gè)等級，然后根據(jù)這種等級所代表的點(diǎn)數(shù)確定被評價(jià)職位在該報(bào)酬要素上的點(diǎn)數(shù)，當(dāng)被評價(jià)職位在所有報(bào)酬要素上的點(diǎn)數(shù)都得到之后，將此職位在所有報(bào)酬要素上的得分進(jìn)行加總即可得到該職位的最終評價(jià)點(diǎn)數(shù)。

（5）運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評價(jià)每一個(gè)職位計(jì)點(diǎn)法評價(jià)方案舉例報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重報(bào)酬要素等級點(diǎn)值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計(jì)100%－730

待所有職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)都算出來之后，只要按照點(diǎn)數(shù)高低加以排列，然后根據(jù)等差的方式來將職位進(jìn)行等級劃分，制作成職位等級表，至此，職位評價(jià)的工作宣告完成。

（6）將所有被評價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)某公司職位評價(jià)（工人崗）：報(bào)酬要素的分級報(bào)酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨(dú)立性與決策力1530456075經(jīng)驗(yàn)與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險(xiǎn)性1224364860對設(shè)備及工作流程的責(zé)任1020304050對材料或產(chǎn)品的責(zé)任1020304050對他人的安全責(zé)任510152025對他人工作的責(zé)任510152025精神或視覺要求816243240體力要求816243240要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)評價(jià)更為精確，評價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受。允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)?？梢赃\(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較。評價(jià)尺度容易使用。廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素。在法律上更容易得到辯護(hù)。缺點(diǎn)

方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間。要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時(shí)可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見不一致性。

被認(rèn)為只適用于管理類職位。容易僵化。諾富特酒店職位評價(jià)設(shè)計(jì)方案目錄1.公司簡介2.職位評價(jià)目的及依據(jù)3.評價(jià)小組介紹4.職位評價(jià)的動(dòng)態(tài)管理5.職位評價(jià)方案6.職位評價(jià)的方法7.實(shí)施評估公司介紹“諾富特”是世界知名的商務(wù)型酒店品牌，是雅高集團(tuán)旗下三大知名酒店品牌之一。法國雅高集團(tuán)是一家國際性的酒店集團(tuán)，旗下的酒店以持有或管理形式遍布140個(gè)國家，目前在業(yè)內(nèi)世界排名第三。諾富特品牌分布于主要城市以及旅游勝地，為商務(wù)散客和商務(wù)團(tuán)體以及度假客人提供達(dá)國際標(biāo)準(zhǔn)的住宿及服務(wù)，讓客人充分體驗(yàn)物有所值。?職位評價(jià)的目的1.為實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。2.對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責(zé)任權(quán)限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。3.為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。4.幫助員工適應(yīng)組織變化。職位評價(jià)的依據(jù)1.組織戰(zhàn)略（工作重點(diǎn)）：公司的發(fā)展戰(zhàn)略是公司經(jīng)營的基本導(dǎo)向，也是職位評價(jià)的基本導(dǎo)向。職位評價(jià)的最終標(biāo)準(zhǔn)時(shí)職位對公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。2.職位說明書：職位的職責(zé)和任職資格要求等綜合信息是職位評價(jià)的基本和直接的依據(jù)。3.員工基本情況：用于判斷任職員工在任職資格方面的評價(jià)結(jié)果。4.員工數(shù)量及類別：用于判斷任職員工在監(jiān)督管理要素上的評價(jià)結(jié)果職位評價(jià)的動(dòng)態(tài)管理1.總經(jīng)理授權(quán)考核薪酬委員會(huì)建立職位評價(jià)定期調(diào)整或適時(shí)調(diào)整的制度和程序。2.戰(zhàn)略與組織：當(dāng)公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)對職位進(jìn)行重新評價(jià)和適當(dāng)調(diào)整。3.職位：職位的新設(shè)、撤銷、合并、分立、職責(zé)調(diào)整、任職資格調(diào)整，要求職位重新評價(jià)。4.市場：當(dāng)市場薪酬調(diào)查表明市場人才價(jià)格發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化時(shí)，應(yīng)考慮職位評價(jià)調(diào)整。職位評價(jià)方案由于崗位性質(zhì)及價(jià)值的差異性，我們針對不同的崗位設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價(jià)方案。由于企業(yè)規(guī)模較大，崗位眾多，我們選擇部分標(biāo)桿職位進(jìn)行評價(jià)。公司標(biāo)桿職位的選擇：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、法律顧問、餐飲部主管、客房部主管、休閑娛樂主管、后勤保障部主管、前臺服務(wù)主管、銷售部主管、總經(jīng)理辦公室主任、總經(jīng)理秘書、保衛(wèi)處處長、行政文員、餐廳服務(wù)員、部門領(lǐng)班、客房部服務(wù)員、大堂服務(wù)生、保潔員。報(bào)酬要素的選取及其權(quán)重的確定

報(bào)酬要素報(bào)酬要素的定義權(quán)重知識可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息10%溝通主要指與他人進(jìn)行交流，包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及目的15%責(zé)任主要指管理方面的要求，包括制定、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、只能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時(shí)要求職位承擔(dān)的職責(zé)對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)度20%決策對部門或者整個(gè)公司的規(guī)劃、預(yù)算等進(jìn)行審批，決定策略或辦法20%努力職位所需要的付出，包括完成這個(gè)職位所承擔(dān)的任務(wù)多樣性、復(fù)雜性、創(chuàng)造性、艱巨性10%技能完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、能力以及教育水平等15%自主性所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的10%報(bào)酬要素的等級評定

知識的等級評定

3級具有本科以上學(xué)歷，熟練掌握與其相關(guān)的知識及廣博的人文知識，能解決領(lǐng)域中出現(xiàn)的非常規(guī)的問題2級具有本科以上學(xué)歷，熟悉專業(yè)知識，能夠獨(dú)立解決問題1級具有大專以上學(xué)歷，通過相關(guān)學(xué)習(xí)，在指導(dǎo)下能夠解決問題溝通的等級界定

4級與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流頻繁，有較強(qiáng)的個(gè)人魅力，影響力極強(qiáng)，書面溝通具有很強(qiáng)的感召力，十分關(guān)注就組織的某些問題進(jìn)行反饋3級經(jīng)常與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流，溝通技巧較高，具有較強(qiáng)的說服力和影響力，書面溝通時(shí)文法規(guī)范，表達(dá)清晰，需經(jīng)常就組織的某些問題進(jìn)行反饋2級與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流較少，能與他人進(jìn)行較清晰的思想交流，書面溝通能抓住重點(diǎn)，讓別人易于理解，反饋工作進(jìn)行的較少

1級基本上不需要與別人有很多交流，很少需要對組織的目標(biāo)和自己業(yè)績執(zhí)行情況進(jìn)行反饋

責(zé)任的等級界定5級對公司各部門、聲譽(yù)、當(dāng)前和未來狀況及總體經(jīng)營業(yè)績負(fù)有主要責(zé)任直至法律責(zé)任

4級對公司主要部門、業(yè)務(wù)及聲譽(yù)負(fù)有主要責(zé)任和管理責(zé)任直至法律責(zé)任

3級負(fù)責(zé)部門的管理與發(fā)展，審核分析相關(guān)數(shù)據(jù)，編制部門計(jì)劃，審定部門預(yù)算

2級負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的日常接待以及行政工作，并掌握相關(guān)信息，宣傳和維護(hù)公司形象

1級完成相關(guān)工作

決策的等級界定5級在既定戰(zhàn)略目標(biāo)范圍內(nèi)獨(dú)立做出重大決策，所做決策在中長期內(nèi)對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響

4級遵循既定的管理原則下，在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)做出有廣泛而重大影響的決策，在決定前有時(shí)需要征詢其他高層管理者的意見，但個(gè)人仍需負(fù)全責(zé)

3級遵循既定職責(zé)權(quán)限范圍，在一般被認(rèn)可的工作范圍內(nèi)可做出重要決定，但一般需要通報(bào)上級

2級在特定的專業(yè)知識領(lǐng)域及在工作職責(zé)范圍內(nèi)偶爾做出一些有影響的決策

1級在工作范圍內(nèi)可做一般工作的簡單決策，但通常需要上級的參與和指導(dǎo)

努力的等級界定3級工作任務(wù)極其復(fù)雜，對工作的創(chuàng)造性要求極高，在崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)中，需要體力或腦力高度投入，對崗位所需的知識更新頻率很高

2級工作任務(wù)處于組織的戰(zhàn)術(shù)層面，十分復(fù)雜多樣，對工作中創(chuàng)造性要求很高，在工作過程中，需要腦力或體力的高度投入，崗位知識的更替頻率高

1級工作任務(wù)較明確，創(chuàng)造性的要求不高，需要腦力或體力的投入，崗位知識變化較慢，一般有明確的標(biāo)準(zhǔn)

技能的等級界定4級具有出眾的領(lǐng)導(dǎo)管理才能和良好的行業(yè)管理觀念，具有豐富的管理知識并具有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，擁有本科以上的學(xué)歷，接受過相關(guān)的高級培訓(xùn)或有高級職稱

3級熟練掌握并能運(yùn)用相關(guān)的專業(yè)知識，具有良好的綜合素質(zhì)，有較強(qiáng)的管理能力，具有團(tuán)隊(duì)精神，擁有本科層次的初級以上的學(xué)歷，接受過相關(guān)行業(yè)中高級培訓(xùn)或擁有中級及以上職稱

2級具有廣博的知識儲(chǔ)備，擅長溝通和協(xié)調(diào)，中英文寫作和口頭表達(dá)能力強(qiáng)，擁有?？萍耙陨系膶W(xué)歷，接受過相關(guān)行業(yè)的中級培訓(xùn)，擁有中級職稱

1級學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能夠運(yùn)用相關(guān)知識，經(jīng)驗(yàn)解決問題，擁有高中以上的學(xué)歷，接受過初級及以上的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

自主性的等級界定

3級為公司確定戰(zhàn)略地位，并為下屬制定范圍廣泛的目標(biāo)，并對智能單位與總體結(jié)果負(fù)責(zé)

2級在公司戰(zhàn)略向?qū)Х秶鷥?nèi)制定部門政策，就下屬提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策，工作每年接受檢查

1級根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)，可能需根據(jù)例外情況做出適應(yīng)性調(diào)整，工作需階段性接受檢查

報(bào)酬要素不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值（幾何法的比率差為30%）報(bào)酬要素報(bào)酬要素等級幾何法知識1235977100溝通12346889115150責(zé)任123457091118154200決策123457091118154200努力1235977100技能12346889115150自主性1235977100運(yùn)用報(bào)酬要素分析和職位評價(jià)示例總經(jīng)理的評價(jià)過程及結(jié)果：報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重（%）報(bào)酬要素等級點(diǎn)值知識103100溝通153115責(zé)任205200決策205200努力103100技能154150自主性103100合計(jì)100——965建立職位等級結(jié)構(gòu)職級薪點(diǎn)范圍生產(chǎn)類管理類營銷類財(cái)務(wù)類技術(shù)類231000—975董事長22974-949總經(jīng)理21948-92320922-89719896-87118870-84517844-819副總經(jīng)理16818-79315792-767A級B級14766-74113740-715人力資源部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理12714-689法律顧問11688-663C級10662-637餐飲部主管、客房部主管9636-611休閑娛樂部主管、前臺服務(wù)主管后勤保障部主管保衛(wèi)處處長8610-5857584-559總經(jīng)理辦公室主任銷售部主管6558-533總經(jīng)理秘書D級5532-507行政文員4506-481餐廳服務(wù)員部門領(lǐng)班客房部服務(wù)員3480-455大堂服務(wù)員、司機(jī)2454-429保潔員1428-403典型的職位評價(jià)方案-美國HayGroup職位評價(jià)體系

職位共同要素

職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)最終目的，而為了實(shí)現(xiàn)最終目的，任職者必須運(yùn)用知識來處理和解決問題。知識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承擔(dān)者的決策和行動(dòng)對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負(fù)責(zé)的程度。知識要素評價(jià)模板技術(shù)知識管理范圍O任務(wù)Ⅰ活動(dòng)Ⅱ相關(guān)Ⅲ多元Ⅳ全局人際技巧O任務(wù)O

1231231231231231＝基本的2＝重要的3＝關(guān)鍵的105612161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的解決問題的能力要素評價(jià)模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5未指明的1重復(fù)性的10%12%12%14%14%16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%57%66%76%應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價(jià)模板行動(dòng)自由影響領(lǐng)域O任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

RCSPRRCSCSPR＝關(guān)系較遠(yuǎn)C＝有貢獻(xiàn)S＝共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無指導(dǎo)的P＝主要職位A在知識處于D級，管理崗位處于I級，人際技巧處于3級，則在知識要素上的得分為175。職位A在思考環(huán)境上處于C級，思考挑戰(zhàn)上處于3級，則在解決問題要素上是25%，175X25%=44假定在行動(dòng)的自由度處于C，影響范圍上處于I，影響性質(zhì)上處于S，則責(zé)任要素上為66。職位A的總分為175+44+66=285.Hay職位評價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

提供不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性；避免主觀評價(jià)，科學(xué)、精確、合理；根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點(diǎn)

計(jì)算過程復(fù)雜，難于掌握；報(bào)酬要素等級劃分過多，容易造成混亂；不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。（四）要素比較法

要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。在要素比較法中要多次選擇報(bào)酬要素，并據(jù)之分別對職位進(jìn)行多次排序。最后把每個(gè)職位在各個(gè)要素報(bào)酬上的得分通過加權(quán)得出一個(gè)總分，然后得到一個(gè)總體職位序列分。

2、基準(zhǔn)職位的選取操作步驟

基準(zhǔn)職位或典型職位的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個(gè)職位結(jié)構(gòu)；員工隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。在確定了典型職位或基準(zhǔn)職位之后，企業(yè)還必須確定給這些典型職位支付多少薪酬是合理的，即根據(jù)外部市場狀況和企業(yè)的實(shí)際情況首先為這些典型職位定價(jià)。1、獲取職位信息，確定報(bào)酬要素(1)心理要求；(2)身體要求；(3)技術(shù)要求；(4)所承擔(dān)的職責(zé)；(5)工作條件操作步驟3、根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序

職位評價(jià)者根據(jù)上述五個(gè)報(bào)酬要素分別對典型職位進(jìn)行排序。排序過程是以職位描述和職位規(guī)范為基礎(chǔ)的，通常由評價(jià)小組的每位成員分別對職位進(jìn)行排序，然后再開會(huì)來討論或者是以計(jì)算平均排序值的方法來決定每個(gè)職位的序列值。

輸入基準(zhǔn)工作信息：職務(wù)說明書與職位任職說明書按因素排列關(guān)鍵工作根據(jù)因素的基準(zhǔn)職位排序操作步驟4、將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個(gè)報(bào)酬要素上評價(jià)小組的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一典型職位中，不同的報(bào)酬要素對于此職位的貢獻(xiàn)大小是多少(用百分比的形式來體現(xiàn))，然后根據(jù)事先確定的典型職位的薪酬水平來確定典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值為基準(zhǔn)職位按報(bào)酬因素分配薪酬值：關(guān)鍵步驟，需由經(jīng)驗(yàn)豐富專家組成的工作小組和定薪委員會(huì)分配比較按薪酬額及按因素價(jià)值排出的兩種排序結(jié)果建立薪資比較圖表評價(jià)非基準(zhǔn)工作因素比較法操作步驟5、根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來分別對職位進(jìn)行多次排序在所有典型職位的每一報(bào)酬要素的價(jià)值分別確定下來以后，將所有的職位排列在一起，然后根據(jù)每一種報(bào)酬要素來分別對職位進(jìn)行多次排序。

7、建立典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表6、根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。8、使用典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。操作步驟

在上述工作完成后，評價(jià)小組成員就可以依照待評價(jià)職位的各報(bào)酬要素與典型職位的報(bào)酬要素之間的對比，來確定待評價(jià)職位的每一報(bào)酬要素與典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表中的哪一個(gè)或哪幾個(gè)典型職位的同一要素最為接近，然后，根據(jù)與之最相近的那個(gè)或那些職位的同一報(bào)酬要素的價(jià)值作為確定待評價(jià)職位在該報(bào)酬要素上的貨幣價(jià)值確定依據(jù)。

例要素比較法評估因素工資率責(zé)任大小所需技能任務(wù)難度工作環(huán)境財(cái)務(wù)影響100/月200職位A職位A職位B職位A300職位A職位A職位X400職位B職位B500職位X職位B職位B600職位X職位X職位C700職位X800職位C職位C900職位C職位C已知：職位A的市場工資水平為1000元，職位B為2000，職位C為300；則職位X的月工資水平=500+600+600+700+300=2700元三種常用職位評價(jià)方法的比較客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強(qiáng)排序法分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強(qiáng)計(jì)點(diǎn)法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計(jì)劃)中－高較復(fù)雜強(qiáng)(定制時(shí))傳統(tǒng)職位評價(jià)的特點(diǎn)

傳統(tǒng)職位評價(jià)的關(guān)鍵步驟：準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定報(bào)酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)建立基本薪資結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)職位評價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的，而這種比較最后卻要借助外部勞動(dòng)力市場來進(jìn)行解釋。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素?？赡軙?huì)出現(xiàn)同一點(diǎn)數(shù)的職位在外部市場上的價(jià)值不同，或者是在外部市場上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評價(jià)中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的情況。傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵(lì)員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價(jià)值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。新薪資戰(zhàn)略的職位評價(jià)特點(diǎn)

新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實(shí)現(xiàn)公平。它不會(huì)試圖去對跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價(jià)要素和評價(jià)計(jì)劃。它首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。組織通常支付正常的競爭性薪酬，然后把其他的錢用在浮動(dòng)薪酬上，來對工作績效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。奧康集團(tuán)有限公司職位薪酬體系Page

100職位評價(jià)—要素計(jì)點(diǎn)法3

職位描述2公司簡介及組織結(jié)構(gòu)1薪酬水平的確定4奧康集團(tuán)有限公司Page

101公司簡介1奧康集團(tuán)有限公司

奧康集團(tuán)是一家以皮鞋為主業(yè)，并涉足商貿(mào)房產(chǎn)、生物制品等領(lǐng)域、跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的全國民營百強(qiáng)企業(yè)。集團(tuán)前身為永嘉奧林鞋廠，創(chuàng)建于1988年。公司在同行業(yè)中率先通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO14001環(huán)保體系認(rèn)證，并成為行業(yè)中唯一的全國首批工業(yè)旅游示范點(diǎn)。集團(tuán)公司現(xiàn)有員工15000多人，擁有三大生產(chǎn)基地、30多條國際一流的生產(chǎn)流水線，年產(chǎn)皮鞋超千萬雙。在全國設(shè)立了30多個(gè)省級分公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。在意大利、西班牙、美國、日本設(shè)立了國外分公司。同時(shí)，在溫州、廣州及意大利米蘭設(shè)立三個(gè)鞋樣設(shè)計(jì)中心，每年開發(fā)出3000多個(gè)新品種，保持奧康集團(tuán)產(chǎn)品始終走在潮流的前列。Page

102奧康集團(tuán)有限公司組織結(jié)構(gòu)1總經(jīng)理行政副總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理行政專員營業(yè)員保安Page

103奧康集團(tuán)有限公司職位描述2總經(jīng)理Page

104奧康集團(tuán)有限公司一二崗位名稱總經(jīng)理崗位編號0001所在部門崗位定員直接上級工資等級一級直接下級業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、行政人事部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理薪酬類型所轄人員日期2010年11月領(lǐng)導(dǎo)制定和實(shí)施公司總體戰(zhàn)略，完成上級主管部門、公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)；推進(jìn)公司質(zhì)量管理體系建立,運(yùn)行與評審，領(lǐng)導(dǎo)公司各部門建立健全良好的溝通渠道；負(fù)責(zé)建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)；管理直接所屬部門的工作；行使對公司經(jīng)營工作全面指導(dǎo)、指揮、監(jiān)督、管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度的義務(wù)行政副總經(jīng)理Page

105奧康集團(tuán)有限公司蜂蜜蜂崗位名稱行政副總經(jīng)理崗位編號0002所在部門崗位定員直接上級總經(jīng)理工資等級二級直接下級行政人事部經(jīng)理薪酬類型所轄人員1個(gè)中層日期2010年11月協(xié)助總經(jīng)理，參與公司經(jīng)營管理與決策領(lǐng)導(dǎo)制定企業(yè)行政、行政人事財(cái)務(wù)、人力資源等工作的工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)正常運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)公司行政事務(wù)工作，保障后勤支持領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理工作的實(shí)施，為企業(yè)發(fā)展提供充足的人才供給和良好的人才環(huán)境業(yè)務(wù)部經(jīng)理Page

106奧康集團(tuán)有限公司7月崗位名稱業(yè)務(wù)部經(jīng)理崗位編號0003所在部門業(yè)務(wù)部崗位定員直接上級業(yè)務(wù)副總經(jīng)理工資等級三級直接下級業(yè)務(wù)部副經(jīng)理、業(yè)務(wù)員、開票員、薪酬類型所轄人員日期2010年11月協(xié)助業(yè)務(wù)副總經(jīng)理營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大營銷決策提供建議和信息支持領(lǐng)導(dǎo)部門員工完成市場調(diào)研、市場開發(fā)、市場推廣、購進(jìn)、銷售、客戶服務(wù)等工作參與執(zhí)行公司新產(chǎn)品推廣工作負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部內(nèi)部的組織管理經(jīng)營工作過程中的質(zhì)量管理儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理107崗位名稱儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理崗位編號0004所在部門儲(chǔ)運(yùn)部崗位定員直接上級業(yè)務(wù)副總經(jīng)理工資等級三級直接下級保管員、收貨員、儲(chǔ)運(yùn)員、駕駛員、電梯操作員及保潔責(zé)任人、裝卸搬運(yùn)工薪酬類型所轄人員日期2010年11月協(xié)助業(yè)務(wù)副總經(jīng)理進(jìn)行物流規(guī)劃，為公司經(jīng)營提供支持領(lǐng)導(dǎo)部門員工完成在庫商品管理、庫內(nèi)合理分布、設(shè)施設(shè)備維護(hù)、質(zhì)量管理、貨品進(jìn)出庫管理、貨品運(yùn)輸管理等工作質(zhì)量管理工作,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部內(nèi)部的組織管理奧康集團(tuán)有限公司行政專員Page

108奧康集團(tuán)有限公司崗位名稱行政專員崗位編號0005所在部門行政人事部崗位定員直接上級行政人事部經(jīng)理工資等級四級直接下級薪酬類型所轄人員日期2010年11月協(xié)助行政人事部經(jīng)理保證公司內(nèi)部管理體系的完整和平穩(wěn)運(yùn)行管理公司后勤服務(wù)工作處理公