娃哈哈資源規(guī)劃

、概況杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，全國民企500強(qiáng)排名第8位。杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個基地近150家分公司，擁有總資產(chǎn)300億元，員工近30000人。23年來，公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進(jìn)360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品。2009年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入432.14億元，同比增長31.62%；實(shí)現(xiàn)利稅125.67億元，增長82.61%，上交稅金38.01億元。23年勵精圖治，自強(qiáng)不息，締造了娃哈哈在飲料行業(yè)難以撼動的霸主地位。集團(tuán)飲料產(chǎn)量、銷售收入、利稅、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)已連續(xù)十二年位居中國飲料行業(yè)首位。公司位列2009中國企業(yè)500強(qiáng)185位，中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)93位，中國企業(yè)效益200佳第44位，飲料加工業(yè)第1位。在全國上規(guī)模百強(qiáng)民營企業(yè)中，娃哈哈營業(yè)收入位居全國第十，利潤第二，納稅第五位。23年來，娃哈哈始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實(shí)力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權(quán)，娃哈哈開發(fā)出的產(chǎn)品不僅引導(dǎo)了消費(fèi)潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業(yè)健康快速發(fā)展。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認(rèn)定國家認(rèn)可委員會（CNAS）認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室、國家級企業(yè)技術(shù)中心，積極參與了40項(xiàng)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家部門法規(guī)的制（修）訂，推動中國飲料行業(yè)與國際飲料技術(shù)水平接軌。公司董事長兼總經(jīng)理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎?wù)隆⑷珖鴥?yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)營大師、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物、袁寶華企業(yè)管理金獎、優(yōu)秀中國特色社會主義建設(shè)者、中國經(jīng)濟(jì)百人榜共和國60年影響中國經(jīng)濟(jì)60人等榮譽(yù)。2011年福布斯全球富豪排行榜，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后，以59億美元身價位列榜單第169位，中國內(nèi)地排行第三位。二、ERP實(shí)施現(xiàn)狀、問題、成果及解決措施以速度著稱的娃哈哈在2004年上演了一場速戰(zhàn)速決的ERP實(shí)施大戰(zhàn)，新的系統(tǒng)將進(jìn)一步打通娃哈哈的內(nèi)外脈絡(luò)，讓它跑得更快悠閑的杭州人可以花一個下午的時間坐在西湖邊喝茶聊天，但位于這座城市另一端的娃哈哈公司的節(jié)奏卻快得出奇。1991年兼并杭州罐頭食品廠后年銷售額開始呈億元級增長；1996年與法國達(dá)能集團(tuán)合資后實(shí)現(xiàn)十億元級增長；到2003年，人們就看到了這家公司“銷售沖百億”。娃哈哈在其18年的歷史中的銷售收入年增長率高達(dá)74%，如今，娃哈哈已經(jīng)牢牢占據(jù)中國飲料行業(yè)老大的地位，飲料產(chǎn)銷量在全球排名第五位。2004年，娃哈哈在ERP項(xiàng)目的實(shí)施上又一次展現(xiàn)了“快速”。2月，娃哈哈召開ERP項(xiàng)目啟動大會；9月4日，娃哈哈ERP項(xiàng)目中的R3（管理信息）系統(tǒng)按計(jì)劃在三家分公司成功上線，上線的分公司當(dāng)日就開始了正常的收發(fā)貨；原定于12月全面上線的APO（供應(yīng)鏈預(yù)測系統(tǒng)）被稍微延后到明年。而國外的典型經(jīng)驗(yàn)是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。娃哈哈正處于一個食品和快速消費(fèi)品交叉的行業(yè)，不論是從保質(zhì)期還是商業(yè)運(yùn)作方面都必須適應(yīng)“快”的要求，而這些系統(tǒng)正是為了保證娃哈哈在未來跑得更快。中國第一個APO娃哈哈集團(tuán)的總部所在地下沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)遠(yuǎn)離杭州市區(qū)，但這里依然一派翠綠。作為集團(tuán)二三十個生產(chǎn)基地之一，這里聚集了生產(chǎn)非常飲料、純凈水以及其它碳酸飲料和瓶蓋的分公司。中午時分，生產(chǎn)基地倉庫外的場地上，許多工人在熱火朝天的備貨，綠色外包裝的果奶、藍(lán)色外包裝的純凈水都被搬運(yùn)到了一個大貨車上。這幾乎是娃哈哈每天都要做的事，因?yàn)榭蛻粜枰氖遣煌止镜牟煌a(chǎn)品，娃哈哈則要把這些產(chǎn)品按訂單的量集中起來“拼”到一起交給客戶?！捌窜嚒辈皇且患唵蔚氖虑?。對于娃哈哈這類規(guī)模較大的公司，不同的產(chǎn)品分散在不同的地方生產(chǎn)。為了滿足客戶需求，娃哈哈需要把非常可樂、果奶或純凈水等等“打包”成“解決方案”賣給用戶，APO正是用來管理這些事務(wù)的。娃哈哈APO項(xiàng)目的一個小組負(fù)責(zé)人鄭虹說，“項(xiàng)目正在進(jìn)行的過程中，我們一直在測試如何做到更好的'拼車’。如果做得好的話，APO最大的經(jīng)濟(jì)效益也就體現(xiàn)出來了，成本降低了。”在ERP項(xiàng)目啟動以前，娃哈哈從去年10月開始就花了3個月時間寫了一本厚厚的針對ERP實(shí)施的需求分析報告，其中最大的需求即是“優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)降低成本”。娃哈哈最終選用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技術(shù)和變革管理4個項(xiàng)目，其中APO的作用在于準(zhǔn)確預(yù)測供、銷，優(yōu)化配置，指導(dǎo)生產(chǎn)。引進(jìn)國際先進(jìn)的APO系統(tǒng)，娃哈哈在國內(nèi)還是第一家。據(jù)娃哈哈公司計(jì)算機(jī)中心主任徐旭東介紹，娃哈哈的APO系統(tǒng)分為供求計(jì)劃、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和運(yùn)輸計(jì)劃三個方面。運(yùn)輸是娃哈哈非常希望通過APO來控制成本的一個環(huán)節(jié)，目前，娃哈哈在全國的成品運(yùn)費(fèi)達(dá)到了銷售額的7%，它希望APO能把運(yùn)費(fèi)降低到5%。APO根據(jù)這樣一些因素來形成運(yùn)輸計(jì)劃：客戶是不是離鐵路比較近；客戶是不是在時間上要求比較緊而必須采用公路運(yùn)輸。根據(jù)APO給出的預(yù)測，相關(guān)部門就可以提早安排生產(chǎn)、作好準(zhǔn)備，一旦客戶有需求可以馬上供貨，并且有充裕的時間采用鐵路運(yùn)輸以降低成本。截止到11月中旬，娃哈哈APO的成效初步顯現(xiàn)，但在全面上線之前還有許多參數(shù)需要進(jìn)一步調(diào)整。鄭虹表示，由于SAP是來自德國的公司，它并不完全了解中國的情況，而娃哈哈擁有一個面向全中國的營銷網(wǎng)絡(luò)，繁多的客戶、運(yùn)輸方式和線路讓APO目前的預(yù)測運(yùn)算速度不夠理想。每次運(yùn)算所需的十幾個小時對于每天都需要生成各種計(jì)劃的娃哈哈來說，尚不能滿足業(yè)務(wù)需求。另外，“拼車”的方式也還沒有達(dá)到娃哈哈的理想狀態(tài)。鄭虹說，“APO的實(shí)施對于我們來說太新了，沒有可以學(xué)習(xí)的模版?！贝蛲}絡(luò)8月23日，100多位來自ERP項(xiàng)目組及各部門、分公司的員工一同聚集在娃哈哈杭州總部參加了ERP上線的電話會議。8月25日晚上6時，ERP上線前一項(xiàng)必須的準(zhǔn)備工作一盤庫準(zhǔn)時開始，公司所有的生產(chǎn)、出庫業(yè)務(wù)一律停止。連續(xù)36小時的工作之后，娃哈哈在全國各地的所有46個外地中轉(zhuǎn)庫和成品倉庫、24個杭州倉庫的所有實(shí)際庫存情況被導(dǎo)入R3系統(tǒng)，成為R3系統(tǒng)的初始數(shù)據(jù)。9月4日，R3系統(tǒng)成功上線。首先實(shí)施R3的是保健、非常和飲料這三家分公司。徐旭東指出，這三家分公司在娃哈哈比較有代表性，它們能為其他公司的實(shí)施提供一個比較全面的樣板。娃哈哈的模式很獨(dú)特，每個分公司自己進(jìn)行生產(chǎn)，但全集團(tuán)所有對外銷售的食品飲料產(chǎn)品均需通過銷售公司，各分公司使用的大部分原輔包材料等均需通過供應(yīng)公司采購。在不同的分公司之間，R3系統(tǒng)不可能合在一起，APO就成為聯(lián)系的紐帶:不同的需求全部整合到APO,在APO運(yùn)行優(yōu)化之后再把需求發(fā)給R3,告訴它們?nèi)绾我宰顑?yōu)的方式生產(chǎn)、運(yùn)輸，各個分公司的R3則是執(zhí)行者。“以銷售系統(tǒng)為例，娃哈哈過去的銷售系統(tǒng)已經(jīng)很完善了，但缺乏繼承性。”娃哈哈ERP項(xiàng)目“關(guān)鍵用戶組”的一名成員曾巧蓮說，“我們自己的老系統(tǒng)由一個個模塊組成，業(yè)務(wù)流程是'分裂’的。比如原來的采購是由采購員下單，但倉庫卻不按照采購單入庫；以前制訂生產(chǎn)計(jì)劃的能力比較弱，訂單下來以后還需要人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。集成R3以后，系統(tǒng)能夠在接收到需求后馬上制訂出生產(chǎn)計(jì)劃?！蓖薰蚨鴮ιa(chǎn)管理流程進(jìn)行了較大的調(diào)整。娃哈哈也根據(jù)自身的情況在R3系統(tǒng)上增加了自己的東西。曾巧蓮說，“事實(shí)上，舊系統(tǒng)的銷售功能可能比R3還要好，例如在配送政策這一塊，R3缺乏靈活性，它沒有充分考慮到中國市場的需求：有的客戶希望當(dāng)時及時送貨，有的希望購買之后再送貨，有的希望在送貨達(dá)到一定數(shù)量后提供返利，而R3只有最直接的方式?！蹦芟氲竭@些細(xì)節(jié)的并不是程序員，而是像曾巧蓮一樣的“關(guān)鍵用戶”，他們所在的“關(guān)鍵用戶組”是一個臨時成立的小組，組員是從各個崗位抽調(diào)上來的，項(xiàng)目完成后這個小組就會解散，組員將返回原來的崗位。因而，曾經(jīng)是銷售內(nèi)勤的曾巧蓮能夠明確的告訴開發(fā)人員需求是什么，在哪里才能獲得需求的數(shù)據(jù)。這算是娃哈哈一個相當(dāng)成功的模式。據(jù)徐旭東介紹，整個ERP項(xiàng)目組有六七十人，現(xiàn)在隨著R3的上線大部分已經(jīng)撤退了，回到了以往所屬的業(yè)務(wù)部門，他們是真正打通娃哈哈脈絡(luò)的人?？偨Y(jié)ERP的主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場向?qū)ч_展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，也就是先進(jìn)的管理思想借助電腦，來達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動